Resume
Samenvatting inleiding organisatiekunde hfd 7 en 8
- Cours
- Établissement
- Book
Samenvatting inleiding organisatiekunde hfd 7 en 8
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting Inleiding organisatiekunde - Inleiding HRM en organisatiekunde.
-
Interne analyse korte duidelijke samenvatting
-
Inleiding organisatiekunde Loek ten Berge / 33 meerkeuze vragen boek / Windesheim 2024/ antwoorden zelf opzoeken
Vendeur
S'abonner
manonmiedema003
Aperçu du contenu
7.1 InleidingIn dit hoofdstuk bespreken we de stijl die een organisatie in brede zin hanteert.
Bij deze organisatiestijl gaat het in eerste instantie om de stijl van leidinggeven, die grofweg twee uiterste vormen kent;
1. Autocratisch
2. Democratisch
en een tussenvorm (gekenmerkt door een zekere mate van participatie).
Om begripsverwarring te voorkomen is het goed om een paar begrippen te bespreken die te maken hebben met leidinggeven.
Leidinggeven in enge zin;
Duidt op het op een praktische manier ondersteunen van medewerkers bij de uitvoering van hun taken (opdrachten
even en toelichten, motiveren, enzovoort).
Leidinggeven in ruime zin: (management)
omvat leidinggeven in enge zin en daarnaast het vaststellen van de strategie, de structurering van de organisatie (met
inbegrip van de communicatiestructuur) en het beantwoorden van de vraag welke leiderschapsstijl het best past in de
gegeven situatie.
Leiderschap draait om de mate waarin getracht wordt de medewerkers te inspireren en te betrekken bij de besluitvoering en
uitvoering door een open houding te stimuleren.
Een participatief leider;
- Zorgt voor commitment: hij inspireert en stimuleert de medewerkers, en probeert spanningen te voorkomen.
- Hij zal waken voor overdreven volgzaamheid, want dat is een houding die remmend werkt en niet bevorderlijk is voor
het ontstaan van nieuwe ideeën en het nemen van initiatieven.
- Hij moet uitstralen dat men best fouten mag maken; daar kan van worden geleerd. De participatieve stijl past in de
moderne tijd.
7.2 Stijlen van leidinggeven
In de literatuur wordt onderscheid gemaakt tussen de extreme vormen;
- Autocratisch leiderschap
- Democratisch leiderschap
Met daartussenin participatief leiderschap.
Deze vormen zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming,
dus de medewerkers-participatie.
Het gaat hier om het vertrouwen, of het gebrek daaraan, dat de leiding heeft in het personeel. Overigens past hier de
veronderstelling dat de oorzaak van het autocratisch optreden van een leider voor een deel ligt bij diens eigen
onzekerheid. Zich kwetsbaar opstellen is een houding die eerder getuigt van kracht dan van zwakte.
Bij autocratisch leiderschap;
- Worden de medewerkers niet betrokken bij de besluitvorming, de autocratische leider neemt op eigen houtje
beslissingen en legt die op aan zijn medewerkers, waarbij het uitgangspunt is dat de medewerkers de beslissingen ook
op zijn manier ten uitvoer brengen.
Er is geen ruimte voor overleg of voor wijziging van het beleid. De leider bestuurt door opdrachten en aanwijzingen te geven.
Er wordt bijgestuurd op basis van het 'stok-en-worstmodel;
De werknemer die zich niet aan de opdrachten en aanwijzingen houdt, wordt bestraft met sancties (stok); de
werknemer die zich er wel aan houdt, wordt beloond met voordelen (worst).
Het zal duidelijk zijn dat deze vorm van leidinggeven tot gevolg heeft dat medewerkers niet zullen trachten te voldoen aan de
eisen van de leider op basis van wat ze zelf denken, kunnen en het best achten, maar op basis van hun angst om gestraft te
worden.
Deze stijl sluit voor een deel aan op de X-theorie van McGregor (zie paragraaf 7.3.1).
7.2.2 Democratisch leiderschap
Bij democratisch leiderschap;
- Geen leider
- De beslissingen worden door de groep genomen, waarbij de verschillende groepsleden en gelijkwaardige positie
innemen.
Dit wordt soms toegepast in bepaalde non-profitorganisaties, maar komt in het reguliere bedrijfsleven niet of nauwelijks voor.
Dat is begrijpelijk, want wie is bereid geld in een bedrijf te stoppen en anderen te laten beslissen over de bestemming ervan?
- Kan leiden tot besluiteloosheid, als gevolg van oeverloos overleg.
- Deze vorm raakt aan de Y-theorie van McGregor (zie paragraaf 7.3.1).
,7.2.3 Participatief leiderschap
Bij participatief leiderschap;
- Geeft de leider zijn werknemers ruimte (bijvoorbeeld door middel van regulier werkoverleg) bij het nemen van
beslissingen en het uitvoeren daarvan.
Hij doet dat enerzijds vanuit de gedachte dat meedenken en mogen samenwerken met de leiding leiden tot meer effectiviteit, en
anderzijds vanuit de gedachte dat dit een normalere wijze is van omgaan met medewerkers.
- Ook hier is sprake van aansluiting met de Y-theorie van McGregor (zie paragraaf 7.3.1).
De scheidslijn tussen autocratisch en participatief leiderschap;
Geeft aan of medewerkers bij besluitvorming en (inrichting van de) uitvoering worden betrokken, maar zegt niets over de mate
waarin dat gebeurt.
Een manier om participatief leiderschap te verankeren door vaste overlegstructuren te creëren is door het gebruik van het
linking-pinmodel van Likert (zie paragraaf 7.8).
7.3 theorieën
Over leiderschap en de stijl van leidinggeven is veel gepubliceerd. Dat heeft geresulteerd in een aantal theorieën, met ieder hun
eigen invalshoek. Wij doen daaruit in de volgende sub paragrafen een kleine greep;
7.3.1 De X- en Y-theorie van McGregor
Cultuur heeft te maken met warden en normen. Wat vinden wij belangrijk, mooi, lelijk, goed en slecht?
McGregor (1960) heeft hierbij aangehaakt met zijn X- en Y-theorie.
Uitgangspunt van de leidinggevende die de X-theorie aanhangt;
- Is zijn algemene beeld van medewerkers;
Die zouden lui zin, een hekel hebben aan werken, en niet bereid zijn om verantwoordelijkheid te nemen.
Hierdoor ontstaat een leiderschapsstijl die gekenmerkt word door dwang, controle en straffen.
Deze stijl is autocratisch, maar eerder constateerden wij al dat een autocratische stijl ook kan duiden op een gebrek aan
zelfvertrouwen en op een zeer negatief mensbeeld.
- Het is in wezen een stijl die sterk verankerd is in het bedrijfskundig denken.
- Deze succesvolle leiderschapsstijl werd ook in de Eerste Industriële Revolutie en de periode erna op grote schaal
gehanteerd.
Feitelijk wordt pas relatief kort - laten we zeggen sinds de Tweede Wereldoorlog - beseft dat er ook andere manieren van
succesvol leidinggeven zijn;
De Y-theorie;
- Gaat ervan uit dat werken net zo bij mensen hoort als rusten
- Mensen willen graag verantwoordelijkheid dragen, en ieder mens is een bron van creativiteit.
- Beloning en prikkels zoals de wens tot zelfrealisering zetten mensen aan tot werken.
- Gaat uit van een positief mensbeeld.
7.3.2 De contingentiebenadering van leiderschap
Volgens de contingentiebenadering;
- Word de effectiviteit van leiderschap in hoge mate bepaald door de omstandigheden.
Dat betekent dat er geen beste, voor alle situaties geldende manier van leidinggeven is.
Welke stijl het geschiktst is, is onder meer afhankelijk van de bedrijfscultuur, het karakter en het opleidingsniveau van de
werknemer, de taakeisen en externe invloeden.
, Hersey en Blanchard
Hersey en Blanchard (1996) komen in de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw met hun situationeel leiderschap tot vier
verschillende stijlen van leidinggeven (zie figuur 7.3):
1. Een leider met een instruerende stijl (SI)
Geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructies en controleert nauwgezet of deze worden uitgevoerd.
Hij bepaalt zelf wat er moet worden be-reikt (wat de doelstellingen zijn) en wat de rol van de werknemer daarbij is.
2. De overtuigende stijl (S2)
Vertoont veel overeenkomst met de instruerende stijl, maar biedt meer ruimte aan de werknemer.
De leider stuurt nog steeds strak op basis van instructies, maar hij licht deze instructies wel toe en past ze als hij dat nodig vindt
aan op basis van eventuele op- en aanmerkingen van de werknemer.
2. De overleggende stijl (S3)
Biedt de medewerker nog meer ruimte.
Beslissingen worden genomen in overleg tussen de leider en de werknemer. De leider ondersteunt de werknemer, luistert goed
naar wat deze zelf inbrengt, moedigt hem aan en faciliteert zijn werk
3. In de delegerende stijl (S4)
Wordt de verantwoordelijkheid voor het nemen van beslissingen en de wijze waarop het beoogde resultaat behaald wordt
(bijna) geheel aan de werknemer zelf overgelaten.
Hij is vrij om zijn eigen weg daarin te kiezen en om te bepalen hoe hij zich laat ondersteunen in de uitvoering van zijn werk
Hersey en Blanchard hebben aan de hand van persoonskenmerken van werknemers een
model ontwikkeld dat aangeeft welke stijl van leidinggeven het best past bij welk type
werknemer.
Zij hebben werknemers verdeeld naar hun mate van zogenoemde taakvolwassenheid
(maturity).
Deze bestaat volgens Hersey en Blanchard wit twee elementen:
- De mate van bekwaamheid (kennisniveau, ervaring, taak specifieke eigenschappen
of vaardigheden)
- De mate van bereidwilligheid;
De mate bedoeld waarin de werknemer bereid is om zijn taak uit te voeren of de mate
waarin de werknemer erop vertrouwt dat hij de taak kan uitvoeren.
Hoe minder zeker de werknemer zich voelt, des te minder hij bereid is om de taak uit te
voeren. Door sturing (taakgericht) en ondersteuning (relatiegericht) worden medewerkers
steeds bekwamer en daarmee - meestal - meer bereid om de taken uit te voeren. De manager kan als gevolg daarvan de
leiderschapsstijl aanpassen (zie nogmaals figuur 7.3).
Fiedler;
- Stelt (vanaf de jaren zestig van de vorige eeuw) dat de leiderschapsstijl in hoge mate bepaald word door de
persoonlijkheid van de leider.
En omdat iemands persoonlijkheid moeilijk te wijzigen valt, is het ook moeilijk om zijn leiderschapsstijl te wijzigen.
- Stelt dat het geen zin heeft om een stijl te veranderen (bijvoorbeeld door en taak georiënteerde leider te leren en
relatie-georiënteerde leider te zijn), maar dat leiders moeten worden ingezet in situaties die bij hun stijl passen.
De situatie in termen van Fiedler wordt bepaald door:
- De relatie tussen de leider en de medewerkers:
Een goede relatie betekent dat er over en weer ondersteuning wordt geboden en dat sprake is van relatief veel vertrouwen;
- De aard van het werk:
Het gaat hier met name om de vraag of het werk zeer gestructureerd is (veel routine) dan wel ongestructureerd; een hoge taak-
structuur duidt op relatief veel routinewerk;
- De machtspositie van de leidinggevende:
Het draait hier om de functionele macht; een sterke machtspositie duidt op veel mogelijkheden om te straffen en te belonen.
Van deze drie situatiefactoren kunnen acht combinaties worden gemaakt (zie
figuur 7.4).
Deze lopen van zeer veel controle (eerste kolom: goed, hoog, sterk) naar zeer
weinig controle (slecht, laag, zwak).
Waar de situationele controle zeer hoog of zeer laag is, past een
taakgeoriënteerde leiderschapsstijl.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur manonmiedema003. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €3,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
66475 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans