Resume
Corporate communicatie samenvatting UvA (hoorcolleges)
- Cours
- Établissement
- Book
Corporate communicatie samenvatting UvA (hoorcolleges)
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Summary for PRRM book
-
Samenvatting Corporate Communication (825051-B-6)
-
Samenvatting Corporate Communication NL vertaald (825051-B-6)
Vendeur
S'abonnerromyweller
Aperçu du contenu
Hoorcollege 4 corporate communicatieCommunication strategies: omvatten een proces om de reputatie van de belanghebbenden in
overeenstemming te brengen met de visie van de organisatie, teneinde de nodige steun te
verkrijgen voor de strategie van de organisatie. Communicatieprofessionals
vergemakkelijken natuurlijk ook de implementatie van de bedrijfsstrategie door de
strategische intenties van de organisatie te helpen communiceren aan zowel interne als
externe belanghebbenden, wat misverstanden kan helpen vermijden. Communication
strategies wordt niet alleen gezien als een reeks doelstellingen en tactieken op functioneel of
operationeel niveau, maar dat de reikwijdte en de betrokkenheid ervan zich in feite ook
uitstrekken tot het centrale en hoogste niveau van de organisatie.
Een corporate strategy heeft betrekking op het algemene doel en de reikwijdte van de
organisatie om aan de verwachtingen en behoeften van haar stakeholders te voldoen. Een
corporate strategy geeft een strategische visie voor het gehele bedrijf in termen van product,
markt, of geografische breedte. Een vision kan uitdrukken hoe de organisatie door zijn
diverse stakeholder groepen wenst te worden gezien.
Communicatie met medewerkers blz. 176:
Employee communication: communicatie met werknemers binnen de organisatie. Interne
communicatie werd onderscheiden van externe communicatie met stakeholders zoals klanten
en investeerders. Met de ontwikkeling van nieuwe technologie (bv. blogs, e-mail) blijven
berichten aan werknemers echter niet langer altijd "binnen" het bedrijf.
Tegenwoordig is er een vervaging tussen de grenzen van interne en externe communicatie
met belanghebbenden. Medewerkers kunnen gemakkelijk met de buitenwereld
communiceren via de nieuwe technologieën, zonder dat ze afhankelijk zijn van de
organisatie. Dit brengt kansen met zich mee: organisaties willen dat hun medewerkers brand
ambassadeurs worden, want dit is geloofwaardig voor het publiek.
Betrokkenheid van werknemers, productiviteit, arbeidsprestaties en tevredenheid zijn
allemaal gekoppeld aan regelmatige en goede communicatie met werknemers, net als een
aanzienlijk lager risico dat werknemers de onderneming verlaten.
Regelmatig en doeltreffend communiceren met werknemers houdt verband met de
betrokkenheid van werknemers, hun productiviteit, arbeidsprestaties en tevredenheid, en ook
met een aanzienlijk kleinere kans dat werknemers de organisatie verlaten.
Verschillende vormen van medewerker communicatie:
- Managementcommunicatie: communicatie tussen directe leidinggevende en
medewerkers, het gaat vaak om de uitvoering van hun taak en hun gevoelens,
algemeen welzijn. Communicatie via email en f2f. Managementcommunicatie is de
uitwisseling van informatie tussen een management en hun ondergeschikten.
Communicatie in deze situatie is vaak nauw verbonden met de specifieke banen en
activiteiten van individuele werknemers, alsmede met hun moreel en welzijn.
- Corporate communicatie en communicatiesystemen(cics) blz, 177: communicatie met
behulp van systemen waarmee info wordt gedeeld die belangrijk is voor de gehele
organisatie, het gaat dus om het verspreiden van algemene info van vb verandering in
de bedrijfscultuur enz. dit kan via de email, intranet of townhall meeting, het
verspreiden van algemene informatie. Deze vorm van communicatie en
Managementcommunicatie moeten ervoor zorgen dat info verticaal en horizontaal
, goed verloopt binnen de organisatie. CICS zijn technologie- en
communicatiesystemen die bedrijfsbeslissingen en ontwikkelingen verspreiden onder
alle werknemers binnen de organisatie. De nadruk ligt op het mededelen/genereren
van informatie over het bedrijf aan werknemers op alle niveaus en functies binnen de
organisatie om hen op de hoogte te houden van wat het bedrijf bezighoudt.
- Doelen medewerker communicatie: Relevante/specifieke informatie voorzien voor de
taakuitvoering van medewerkers en een sterke gemeenschap op te bouwen. Beide
gebieden van werknemerscommunicatie werken samen om ervoor te zorgen dat
informatie zowel verticaal als horizontaal door de organisatie stroomt. Zonder deze
vormen van werknemerscommunicatie kan de totale communicatie-inspanning van
een bedrijf ondoeltreffend zijn, en kunnen werknemers gedemotiveerd raken.
Het complementair karakter van deze twee vormen van communicatie kan ook begrepen
worden via de upward en downward communicatie: blz. 180
- Neerwaartse communicatie (top-down) verloopt van management naar
medewerkers. Neerwaartse communicatie houdt in "informatie die van de top van de
managementhiërarchie van de organisatie stroomt en mensen in het hele bedrijf
informeert over wat belangrijk is (missie) en wat wordt gewaardeerd" (beleid).
- Opwaartse communicatie (bottom-up) verloopt van medewerkers naar management.
Medewerkers identificeren zich meer met een organisatie als zij het gevoel hebben dat
er naar hen geluisterd wordt. Essentieel is dat er iets met de feedback van
medewerkers gedaan moet worden. Opwaartse communicatie houdt in dat informatie
van werknemers wordt doorgegeven aan het hogere management binnen de
onderneming. Het omvat vaak informatie over het individu, collega's,
organisatorische procedures en beleid. Werknemers in staat stellen contact te leggen
met het hoger management is van cruciaal belang, omdat informatie van werknemers
kan worden gebruikt om de algemene prestaties en winstgevendheid van een
organisatie te verbeteren.
Identificatie met de organisatie blz. 179: de perceptie van eenheid of verbondenheid met een
organisatie, waarbij het individu zichzelf definieert in termen van de organisatie waarvan hij
lid is. Het gaat er dus om dat een medewerker het gevoel heeft dat hij thuishoort bij de
organisatie, dat geeft een gevoel van eenheid. Een sterke identificatie met de organisatie heeft
allerlei positieve gevolgen, zoals tevredenheid, betere samenwerking, positief gedrag dat
bijdraagt aan het functioneren van een organisatie.
Organitionele identiteit blz. 180: is de centrale waarde en karakteristieken van de organisatie
in de ogen van de medewerker. De meeste medewerkers kunnen goed beschrijven wat de
identiteit is van een organisatie, maar niet iedereen voelt zich thuis in die organisatie
(identificatie). Organizational identification wordt gedefinieerd als "de perceptie van
eenheid met of verbondenheid met een organisatie, waarbij het individu zichzelf definieert in
termen van de organisatie(s) waarvan hij of zij lid is". Werknemers die zich sterk
identificeren met het bedrijf waarvoor zij werken, zijn tevredener met hun baan, werken meer
samen en vertonen gedrag dat gunstig is voor de organisatie.
Er zijn een aantal factoren die beïnvloeden hoe makkelijk mensen zich identificeren met een
organisatie blz. 180:
- Prestige van de organisatie: dus als de organisatie een goede reputatie heeft, dan zijn
de medewerkers hier trots op. Hoe meer prestige een individuele werknemer aan zijn
, organisatie toekent, des te groter is de potentiële stimulans van eigenwaarde door
identificatie.
- Overlap van de persoonlijke waarde van de persoon en de organisotionele identiteit:
als er een grote overlap is dan is er een positieve identificatie met de organisatie. Hoe
groter de waargenomen overeenkomst tussen de waarden van een individuele
werknemer en die van de organisatie, des te sterker identificeert die werknemer zich
met zijn organisatie.
- Tweerichtingsverkeer bij medewerker communicatie; zowel het top-down als het
bottom-up gebruik van communicatie zijn hierbij van belang. Medewerkers
identificeren zich beter met een organisatie als zij het gevoel hebben dat er naar hen
wordt geluisterd en dat zij door managers bij de besluitvorming worden betrokken.
Werknemers voelen zich nauwer verbonden met hun organisatie wanneer zij geloven
dat zij deelnemen aan de besluitvorming en enige zeggenschap hebben over hun
beroepsleven.
Het is belangrijk dat medewerkers het gevoel hebben dat er naar hun wordt geluisterd: Voice
& Silence blz. 182, stimulering van werknemersparticipatie.
Voice: medewerker participatie in organisatorische besluitvorming
Silence: een toestand waarin werknemers zich niet uitspreken en informatie achterhouden
over mogelijke problemen of kwesties. In veel organisaties zijn er invloeden en krachten die
werknemers weerhouden te participeren en hen aanzetten om informatie over mogelijke
problemen te onderdrukken.
Verschillende redenen waarom er silence is binnen een organisatie:
- De angst van managers voor negatieve feedback. Zij wille graag het gevoel hebben
dat ze goed zijn in hun werk. Feedback geeft hun een gevoel van incompetentie.
Senior en middle managers zijn vaak gealarmeerd door ongunstige feedback.
Managers hebben vaak een sterke behoefte om schaamte, bedreiging, en emoties van
kwetsbaarheid te vermijden. Dientengevolge zijn zij meer geneigd om onaangename
informatie en commentaren van ondergeschikten te vermijden.
- Een impliciete management overtuigingen (implicit management beliefs).
Management weet beter wat goed is voor de organisatie dan medewerkers.
Medewerkers zouden alleen kennis hebben over hun specifieke, directe taken. Unity
is good and oneinigheid is bad. De belangrijkste vooronderstelling die aan dergelijke
managementideeën ten grondslag ligt, is dat werknemers geen voldoende inzicht in
het bedrijf hebben. In vergelijking met de kennis die managers bezitten, wordt de
informatie die werknemers over organisatorische zaken verstrekken als irrelevant of
verouderd beschouwd.
Beide redenen hebben effect op het beleid en structuur van de organisatie, je zorgt er dan
voor dat er geen formeel mechanisme is waar er regelmatig voor feedback wordt gevraagd
aan werknemers, centralization of decisionmaking. Verder is het ook zo dat als er wel
feedback wordt gegeven dat er dan negatief op gereageerd wordt. Alles bij elkaar kan leiden
tot een klimaat van stilte.
Climate of silence blz. 276 De interne omgeving van de informatiestroom tussen managers en
werknemers via de officiële en informele netwerken van een organisatie. Het gaat over
organisatiepraktijken m.b.t. informatie uitwisselen tussen leidinggevende en medewerkers via
de formele en informele netwerken binnen een organisatie. Je hebt open klimaten, die worden
gekenmerkt door een vrij verkeer van informatie en een gesloten klimaat houdt in dat er een
blokkade is van informatiestroom.
, Organizational silence komt overeen met een "closed" communicatiesfeer, omdat dit gepaard
gaat met een wijdverbreide en algemene overtuiging bij de werknemers dat spreken geen zin
heeft, hetgeen hen ertoe brengt potentieel nuttige informatie te verbergen. Als werknemers
denken dat spreken riskant is of geen gevolgen heeft, blijven ze zwijgen.
Leiderschap en communicatie over veranderingen blz. 236
Fairphone: verandering van activisten (ngo) naar commerciële organisatie. Voor vele
werknemers bij fairphone was het een uitdaging om met stakeholders in gesprek te gaan over
de veranderende visie, missie en structuur van het bedrijf. Rekeying: leiders hun eerdere
opvattingen over wie de organisatie is herformuleren op een meer duale wijze. Op zo’n
manier dat bedrijfsdoelstellingen op meerdere manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Dit
is een vorm van substantieve organisatieverandering.
Leiderschapsstijlen, de manier van doen waarop een leider communiceert en directie geeft en
medewerkers motiveert/aanspreekt, kortom hun algemene manier van doen. Dit is de manier
waarop leiders anderen in een organisatie benaderen, richting geven, plannen uitvoeren, en
anderen aanmoedigen door hun communicatie en gedrag
- Transactioneel: leiderschapsstijl waarbij managers medewerkers motiveren door hun
te belonen voor prestaties, maar vaak ook te straffen op een bepaalde wijze als ze niet
aan de verwachtingen tegemoet komen. Deze stijl past goed bij de managers die dicht
bij de werkvloer staan, want die zijn bezig met de opvolging van specifieke taken.
Transactionele leiderschapsstijlen worden gebruikt in situaties waarin de leider zich
bezighoudt met het handhaven en voltooien van bepaalde verantwoordelijkheden.
Deze leiders gebruiken hun autoriteit om mensen ertoe aan te zetten taken zo goed
mogelijk uit te voeren.
- Transformationeel: managers motiveren medewerkers door hen te inspireren
(gebaseerd op visie) en te ondersteunen in hun ontwikkeling. Deze past bij top
managment, dus bv een ceo. Een "transformationeel" leider is iemand die personeel
aanmoedigt en samenwerking wil bevorderen. Transformationele leiders zijn
diegenen die niet gericht zijn op operationele doelstellingen of taken, maar eerder op
het bekrachtigen van werknemers en het ondersteunen van hun groei en ontwikkeling.
Vormen van verandering blz.238:
Additieve/Additive verandering: een stapsgewijze verandering op het niveau van de
werkprocessen die de productiviteit en de prestaties van de organisatie zou moeten
verbeteren. Kleine veranderingen die toegevoegd worden aan de oude manier van
werken. Beleid om samenwerking tussen afdelingen te verbeteren, of kleine software
veranderingen. Additieve wijzigingen zijn minder ingrijpend en kunnen bijvoorbeeld
verbeteringen van werkmethoden inhouden.
Vervangende/ substitutive verandering: een herdefiniëring van de identiteit en het
doel van de organisatie of een substantiële herstructurering van de organisatie. Dus
een radicale, grote verandering. Missie, doel, medewerkers enz. worden vervangen,
denk aan fairphone. substitutive verandering is een significante strategische
verandering die vaak een herinterpretatie van het doel en de doelstelling van het
bedrijf of een significante herstructurering van de organisatie met zich meebrengt.
Substitutieve veranderingen zijn moeilijker te verkopen aan werknemers en om steun
voor te krijgen. Dergelijke transformaties vereisen effectieve
leiderschapscommunicatie.
Communicatiemodellen van verandering blz. 240;
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur romyweller. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,49. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
67232 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans
Récemment vu par vous
