Personeel en organisatie
Sarah De Smet 1
, Inhoud
In dit OPO worden basisconcepten uit het vakgebied van “Organizational Behavior” (OB) “Human Resource Management" (HRM) verenigd.
Wat de leerkracht de laatste les allemaal gezegd heeft dat je zeker goed moet kunnen:
Resource Based View in de geschiedenis kunnen situeren.
(“Wat is het meest recente?” veralgemeend dingen in geschiedenis kunnen situeren.)
Manieren waarop strategieën tot stand komen. Het reizigers- en trekkersmodel=
belangrijk!
Scholen kunnen situeren op de dimensie.
Bv. Planning school = typisch reizigersmodel en leerschool = typisch: trekkersmodel.
Michigan/Harvard. Bv. MVO: Welke modellen zijn nauw verwant aan het idee MVO: het
Harvard model is breder, ruimer en past meer bij een visie van MVO omdat men aandacht
besteedt aan de belangen van stakeholders/mensen op zich. Terwijl het Michigan model
meer een hard model is die onder de klassieke opvatting valt dat bedrijven alleen maar winst
moeten maken.
Het verschil goed kennen tussen moderators/mediators…
Verschil tussen conceptuele en operationele definitie:
Bv. Wat is de definitie van een student:
- Conceptuele definitie: iemand die lessen en examens volgt aan hogeschool of universiteit.
- Operationele definitie: kijken en meten hoe we een bepaald concept kunnen meten: een
student is maar student als hij een studentenkaart heeft of terug te vinden is in de database.
Bv. Definitie van intelligentie
- Conceptuele definitie: vermogen om problemen op te lossen.
- Operationele definitie: score die je bekomt met een intelligentietest.
Model van Handy goed kunnen vergelijken.
Welbevinden op het werk: bv. meten van tevredenheid… “Wat is typisch voor een gap
benadering in het meten van tevredenheid?”
Communicatie: axioma’s!
Mintzberg = belangrijk over de componenten, structuur en verschillende organisatie
configuraties.
Het examen duurt 2,5 uur en ze werken niet met de klassieke gis-correctie.
De hoofdstukken zijn ingedeeld per hoorcollege, indien je nog eens extra opzoekingen wilt
doen in het boek:
H1 H1 in het boek. (Lichtblauw)
H2 H4,5 en 6 in het boek. (Roos)
H3 par. 8.2, par. 8.3, par. 8.5 in het boek. (Paars)
H4 H2 in het boek. (Donkergeel)
H5 H3 in het boek en H15. (Groen)
H6 H9 in het boek (Vuilroos)
H7 H10 in het boek. (Donkerblauw)
H8 H11 in het boek. (Rood)
H9 H13 en par. 14.9 in het boek. (Geel)
Sarah De Smet 2
,HOOFDSTUK 1 : MENS EN ORGANISATIE ALS VAKGEBIED............................................................... 5
1.1 DEFINITIE VAN HET VAKGEBIED ....................................................................................................... 5
1.2 “OB BESTUDEERT GEDRAG IN ORGANISATIES.” ................................................................................... 7
1.3 WAT IS GEDRAG? ........................................................................................................................ 8
1.4 WELKE RELATIES WIL MEN ONDERZOEKEN?........................................................................................ 8
1.5 THEMA’S OP MEERDERE NIVEAUS .................................................................................................... 9
1.6 OP WELKE MANIER KAN WETENSCHAP BIJDRAGEN TOT BETER EEN BETER ORGANISATIE- ONTWERP?................. 9
1.7 OPVATTING OVER DE RELATIE TUSSEN KENNIS EN PRAKTIJK. ................................................................. 11
1.8 HOE FUNCTIONEERT DIE ‘DENKENDE DOENER’? ................................................................................. 12
HOOFDSTUK 2 : HISTORISCH PERSPECTIEF ................................................................................... 13
2.1 DE KLASSIEKE ORGANISATIELEER ................................................................................................... 13
2.2 DE HUMAN RELATIONS-BEWEGING ............................................................................................... 17
2.3 HET REVISIONISME .................................................................................................................... 18
2.4 WERKBAARHEIDSMONITOR ......................................................................................................... 23
HOOFDSTUK 3 : STRATEGISCHE HRM .......................................................................................... 24
3.1 HUMAN RESOURCE MANAGEMENT (HRM)..................................................................................... 24
HOOFDSTUK 4 WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK IN OB ............................................................... 37
4.1 ONDERZOEKSVRAGEN/ HYPOTHESEN ............................................................................................. 38
4.2 ONDERZOEKSMETHODEN ............................................................................................................ 39
4.3 WETENSCHAPPELIJK ONDERZOEK IN STRATEGISCH HRM ..................................................................... 41
HOOFDSTUK 5 PERSOON-ORGANISATIE FIT ................................................................................. 45
5.1 RELATIE: PERSOON-ORGANISATIE .................................................................................................. 45
5.2 PERSOON-OMGEVINGSFIT ........................................................................................................... 46
5.3 ORGANISATIECULTUUR ............................................................................................................... 52
5.4 DE DRIE CULTUURMODELLEN ........................................................................................................ 54
HOOFDSTUK 6 MOTIVATIE .......................................................................................................... 71
6.1 THEORETISCHE BENADERINGEN VAN ARBEIDSMOTIVATIE ..................................................................... 72
6.2 DE INTEGRALE BENADERING VAN MOTIVATIE .................................................................................... 72
6.3 PERSOONSKENMERKEN/ DISPOSITIONELE FACTOREN .......................................................................... 73
6.4 OMGEVINGSFACTOREN ............................................................................................................... 80
6.5 COGNITIEVE FACTOREN ............................................................................................................... 90
HOOFDSTUK 7 : VERBINDEND LEIDERSCHAP.............................................................................. 108
7.1 VERBINDEN VAN CONCURRERENDE WAARDEN ................................................................................ 109
7.2 VERBINDEN VAN SPELERS .......................................................................................................... 111
7.3 VERBINDEN VAN BELEIDSDOMEINEN ............................................................................................ 112
7.4 VERBINDEN VAN ROLLEN ........................................................................................................... 113
7.5 VERBINDEN VAN STIJLEN .......................................................................................................... 115
Sarah De Smet 3
,HOOFDSTUK 8 WELBEVINDEN EN STRESS .................................................................................. 119
8.1 ARBEIDSSATISFACTIE .......................................................................................................... 119
8.2 ARBEIDSSATISFACTIE EN PERSONEELSTEVREDENHEID ........................................................................ 121
8.3 ARBEIDSSATISFACTIE VERSUS MOTIVATIE....................................................................................... 123
8.4 HOE METEN VAN PERSONEELSTEVREDENHEID? ............................................................................... 124
8.5 STRESS OF ONWEL BEVINDEN ..................................................................................................... 126
HOOFDSTUK 9 COMMUNICATIE & ORGANISATIESTRUCTUUR .................................................... 129
9.1 COMPONENTEN VAN COMMUNICATIE .......................................................................................... 129
9.2 DE RICHTING VAN DE COMMUNICATIE .......................................................................................... 131
9.3 AXIOMA’S VAN DE COMMUNICATIE ............................................................................................. 133
9.4 ORGANISATIESTRUCTUREN ....................................................................................................... 135
PROEFEXAMENS ....................................................................................................................... 140
PROEFEXAMEN ............................................................................................................................ 143
Sarah De Smet 4
, Hoofdstuk 1 : mens en organisatie als vakgebied
Er zijn 2 wetenschappelijke disciplines/vakgebieden:
Organizational Behavior (OB) = studie van gedrag in organisaties/ psychologie van de mens
in het bedrijf, hoe kan je ze motiveren, hoe voelen ze zich in het bedrijf, waarom is de ene
stipter is als de andere,…
HRM (2e discipline) = toepassing van OB: we hebben geleerd hoe motivatie in elkaar zit,
welke theorieën er zijn, hoe gebruiken we die principes nu in ons personeelsbeleid.
1.1 Definitie van het vakgebied
Organizational Behavior
Vrij vertaald Gedrag in organisaties / Mens en organisatie
The multidisciplinary field* that seeks knowledge of behaviour in organizational settings
by systematically* studying individual, group and organizational processes. (Greenberg,
2005)
* multidisciplinair veld = omvat van alles =
zowel psychologie, sociale psychologie, sociologie
(zijn grotere gehelen: maatschappij, arbeid in onze samenleving), economie (bv. micro-eco:
theorieën die je kan toepassen: kopen en verkopen: V&A), antropologie (verschillende
culturen bestuderen).
* Op een systematische (= wetenschappelijke) manier.
* OB = wat we zouden kunnen noemen multi-level. OB houdt rekening met verschillende
niveaus: hoe individuen, teams, groepen, het bedrijf als geheel en de context waarin bedrijf
zich bevindt.
The study of factors that affect how individual and groups act in organizations and how
organizations respond to their environments*. (George & Jones, 2005)
* Environments = als je het gedrag van organisaties wilt begrijpen moet je ook naar
omgeving kijken.
Bv. Je gaat een groot bedrijf uitbreiden met een nieuwe vestiging in een moslimland, en daar
dezelfde business doen als het bedrijf hier heeft, je zou er vaststellen dat de mannelijke
werknemers niet willen luisteren naar hun vrouwelijke bovenstaande die bevelen geven
Culturele context.
Wat is er nog mogelijk?
Bv. In een land waar weinig openbaar vervoer is kun je moeilijk verwachten dat alle mensen
allemaal op tijd op het werk zijn.
Economische context.
Sarah De Smet 5
, Er is een balans tussen…
2bipolariteiten = 2 polen.
Praktijk
In de essentie draait het om de mens en de organisatie.
Wat willen bedrijven? Zo weinig mogelijk uitgeven en zoveel mogelijk winst.
Wat willen mensen? Zo weinig mogelijk werken en zoveel mogelijk verdienen.
Spanningsveld op tussen wat mens wil en wat organisatie wil. (Vakbonden en Patronalen).
Hoe kunnen we de mensen verbinden met de belangen, doelstellingen, … van een
organisatie. Hoe kunnen we mensen gebruiken in ons bedrijf.
OB probeert organisaties te leren hoe ze beter hun doelstellingen
kunnen bereiken. Helpen om effectiviteit te verhogen.
MAAR ze willen ook de “quality of life” verhogen.
OB probeert bedrijven te leren hoe ze moeten zorgen dat een organisatie goed
draait, goede resultaten maakt EN TEGELIJK hoe ze moeten zorgen dat mensen op
een respectvolle, waarderende manier worden behandeld zodat ze gelukkig kunnen
zijn en blijven door bij uw organisatie te werken.
Het is de wetenschap die vertrekt van vragen die relevant zijn in de praktijk.
Hoe moet ik mensen motiveren, leidinggeven, hoe moeten mensen samen werken?
OB doet wetenschappelijk onderzoek (niet als doel op zich) maar om op die vragen
vanuit de praktijk een antwoord te geven/ richting te geven aan de praktijk.
De wetenschap doet maar en de praktijk doet maar en helaas vinden die elkaar niet
gemakkelijk.
OB doel Waar vinden we elementen van wetenschap en waar praktijk en brengen
we die samen.
___________________________________________________________________________
OB seeks to improve organizational effectiveness and the quality of life at work. (Greenberg, 2005, p.7)
OB applies the scientific method to practical managerial problems. (Greenberg, 2005, p.5)
OB-knowledge is used both by scientists interested in understanding human behaviour and by practitioners interested in
enhancing organizational effectiveness and individual well-being. (Greenberg, 2005, p.4)
Organizations in which people work happily and effectively can benefit greatly. (Greenberg, 2005, p.4)
Human side of work is critical to the effective functioning – and basic existence – of organizations. (Greenberg, 2005, p.4)
Sarah De Smet 6
,1.2 “OB bestudeert gedrag in organisaties.”
Wat is een organisatie?
‘Organisatie’ heeft twee verweven betekenissen.
Een bepaalde sociale entiteit De manier waarop processen worden
aangepakt.
Bv. De procedures zij niet duidelijk, we weten niet wanneer
de openingsuren zijn.
“De KULeuven is een organisatie” “De organisatie van een inschrijvingen aan
de KULeuven”
- Doelgericht samenwerkingsverband;
Er moet een patroon, een verband zijn.
Essentiële elementen
• 2 of meer mensen
• intentie
• interactie
• transactie
-> Ruilrelaties.
Bv. Inschrijvingsgeld betalen en in ruil plaats
onderwijs.
• coördinatie
• continuïteit
-> een naam, adres, leider. Het bestaat geen
‘half uur’.
• open systeem
-> geen eiland, org zit in een omgeving. Ze
krijgen subsidies, vervuilen de omgeving,…
• formeel
-> officieel, vastgelegd en zichtbaar.
Pukkelpop is een organisatie maar de organisatie van pukkelpop trekt op niks.
Sarah De Smet 7
,1.3 Wat is gedrag?
Gedrag = elke activiteit van een individu in interactie met de sociale en fysieke omgeving.
• Bewust en onbewust (gedrag = bewust of onbewust)
• Intentioneel en niet intentioneel (gedrag = met opzet of zonder opzet)
o Bv. Tv serie kijken in het Spaans voor Spaans te leren of voor fun en zonder
opzet toch Spaanse woorden leren.
• Extern en intern
o Bv. Intern fysieke omgeving: pull aantrekken omdat je voelt dat je koud hebt.
• Meetbaar en niet meetbaar
o Bv. Meetbaar: hoeveel dagen het ziekteverzuim?
• Bewegen (motoriek)
o Bv. Je doet iets, je pakt je spullen omdat je wilt vertrekken.
• Denken (cognitie)
o Bv. Je denkt dat je te laat zal zijn.
• Voelen (emotie)
o Bv. Je voelt je kwaad.
• Willen (motivatie)
o Bv. Je wilt naar huis omdat je nog veel te doen hebt.
Gedrag op het werk.
Bv. moppen vertellen, collega’s pesten, alles wat mensen doen op het werk.
1.4 Welke relaties wil men onderzoeken?
OB wil predictoren,
voorspellers van gedrag kennen. 4 groepen van samenhang onderscheiden:
Gedrag binnen org kan
beinvloed w door factoren A: Persoon
binnen de persoon als buiten en - Relatie tussen persoonsgebonden eigenschappen (geslacht,
zowel door factoren binnen de persoonlijkheid) en gedrag (arbeidsprestaties, arbeidsverzuim).
organisatie als buiten.
B: Groep
- Relatie tussen groepskenmerken (mate van homogeniteit, mate van
autonomie) en gedrag (creativiteit, communicatie).
C: Organisatie
- Relatie tussen organisatie-beleidskenmerken (controlebeleid,
orgcultuur) en gedrag (mate open communicatie, bereidheid tot
samenwerking)
D: Context
- Relatie tussen contextkenmerken (economische conjunctuur,
religieus-culturele context) en gedrag (stiptheid, houding ten opzichte
van gezag).
Sarah De Smet 8
,1.5 Thema’s op meerdere niveaus
Individu Individuele verschillen
Relaties Motiveren en leidinggeven
Groepen Conflicthantering
Groepen en teams
Organisatie Organisatiestructuur
Organisatiecultuur
Samenleving Internationaal en multicultureel
management
1.6 Op welke manier kan wetenschap bijdragen tot beter een beter organisatie-
ontwerp?
INSTRUMENTELE KENNIS
= “Do’s and Don’ts.”
Wat is een goede/slechte praktijk?
Wetenschap zoekt hoe je een bepaald doel kan bereiken.
Bv. Marketing: hoe moeten de reclame campagnes zijn om de doelstellingen te bereiken?
Instrumentele kennis: “als A dan B”
Voorbeelden
• Autonomie in het werk verhoogt de jobsatisfactie (Hackman & Oldham, 1980)
• Medewerkers die de ‘core values/kernwaarden’ van de organisatie delen hebben een
lagere intentie om het bedrijf voortijdig te verlaten (O’Reilly, Chatman & Caldwell,
1991).
o Arbeidswaarde? Dingen die mensen belangrijk vinden op hun job.
Bv. Innovatie, salaris, teams,…
o Welke waarden zijn van belang in het bedrijf?
Bv. innovatie, creativiteit, teamwerk, …
In welke mate komen de waarden overeen? Per wn’er wordt er gekeken hoe hun
waarden overeenkomen met die v/h bedrijf.
Niet enkel kijken naar competenties maar ook of de persoon “past” in het bedrijf.
Person culture fit: overeenstemming tussen persoonlijke waarden en waarden van
de organisatie.
• Hogeschooldepartementen met een organisatiecultuur die gericht is op
samenwerking en collegialiteit hebben de hoogste graad van studententevredenheid
(Berings, 2001).
o A: cultuur B: tevredenheid studenten.
Een collegiale cultuur leidt tot een hogere tevredenheid.
Sarah De Smet 9
, CONCEPTUELE KENNIS
“Modellen, concepten, theorieën”.
Voorbeelden
• Modellen en referentiekaders (grafisch).
o Je hebt modellen nodig om beter naar de werkelijkheid te kijken.
Bv. De Job-Demand-Resources model voor Stress en Het VIE-model voor
motivatie.
• Concepten (in waarden)
o Intrinsieke en extrinsieke motivatie
o Definities van kwaliteit
▪ Als je over kwaliteit wilt praten moet je eerst weten wat het is.
Bv. Imago? Testen van product/dienst ? Levensduur ?
METHODOLOGISCHE KENNIS
“Onderzoeksmethoden en problem solving technieken”.
Voorbeelden
• Meetinstrumenten, vragenlijsten, testen;
Een Goed meetinstrument?
o Dan wordt er gekeken naar de Betrouwbaarheid (meet telkens hetzelfde) en
Validiteit (meet wat het moet meten).
• Onderzoeksmethoden;
o Fundamenteel onderzoek (theorieën ontwikkelen, toetsen, bijstellen),
o Toegepast onderzoek (toepassen van algemene theorieeen naar
praktijkgebieden/inzetten wet inzichten om problemen in praktijk op te
lossen).
o Actieonderzoek (de onderzoeker probeert al handelend het probleem op te
lossen. Steeds gaat de behandelaar – manager, interim-manager,
organisatieadviseur, therapeut – na of zijn activiteit of advies het gewenste
effect oplevert. Is dat niet het geval dan probeert hij wat anders totdat hij wel
ergens succes mee heeft).
• Problem solving technieken.
o Visgraatdiagram of Ishikawa Diagram
▪ een tool die bedoeld is om oorzaken van problemen in kaart te
brengen en dat op verschillende niveaus. Mogelijke oorzaken w in
aantal hoofdrubrieken ondergebracht (de hoofdgraten) en voor elke
oorzaak w gezocht naar mogelijke onderliggende oorzaken.
Sarah De Smet 10
