Autre
Vertaling Hoofdstuk 12 Managing and Organizations
- Cours
- Établissement
- Book
Vertaling (van Engels naar Nederlands)
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting Introduction to Managing and Organizations
-
Summary introduction to managing and organising
-
Samenvatting - Introduction to managing and organising aangevuld met notities!
Vendeur
S'abonner
Ingrid23081973
Aperçu du contenu
12. MANAGEN VAN ORGANISATORISCHE INRICHTING. PRINCIPES, MODELLEN, ONTWERPENLEERDOELEN
Dit hoofdstuk is bedoeld om u kennis te laten maken met:
vroege managementbenaderingen
debatten over bureaucratie, contingentie (toekomstige gebeurtenis of omstandigheid die mogelijk is
maar niet met zekerheid kan worden voorspeld. Het is het tegengestelde van noodzakelijkheid) en
institutionele (alles wat betrekking heeft op instellingen, instituten of organisaties, of daarvan afhangt)
theorie
McDonaldisering als hedendaagse managementbenadering
de sterk homogeniserende rol van professionalisering, normen, mode, cultuur en inbedding van
organisatie-inrichtingen
een breed scala aan hedendaagse organisatie-inrichtingen ontwerpen, waaronder de M-vorm,
matrixorganisaties, klaverorganisaties, netwerken, wortelstokken, creatieve clusters, heterarchie en
verantwoordelijke autonomie, ontwerpdenken, democratisch ontwerp en digitale organisatie.
INTRODUCTIE/INLEIDING
Dit hoofdstuk behandelt enkele invloedrijke ideeën over management en organisatieontwerp. Een
organisatieontwerp is een formele organisatiestructuur als een systeem van rollen, verantwoordelijkheden en
besluitvorming. Veel van dergelijke ideeën hebben een lang leven in het management achter de rug en hun
erfenis is vandaag de dag nog steeds zichtbaar in de vele organisaties die zichzelf proberen te modelleren op
basis van 'best practices'.
BASIS VOOR MANAGEMENTBEGINSELEN
SLAVERNIJ
Vroege managementideeën waren beschamend genoeg te vinden in handleidingen voor de controle over
slaven; andere ideeën werden toegepast bij het ontwerp van gebouwen en bij de toepassing van techniek op
management, voordat de reikwijdte van de bureaucratie werd uitgebreid tot menselijke relaties. Dat de welvaart
van veel delen van Engeland, Nederland en Amerika gebaseerd was op de slavenhandel is een beschamend
deel van hun geschiedenis dat goed verborgen is gebleven, zoals Cooke (2003) opmerkt. De erfenis is maar al
te duidelijk zichtbaar in de hedendaagse samenleving, zoals een recent rapport in opdracht van de British
National Trust (Huxtable et al., 2020) maar al te duidelijk maakt. De winsten uit de slavernij zijn nog steeds te
zien in de structuur van de grondbezitters die een groot deel van de portefeuille van de Trust uitmaken, evenals
in vele andere mooie landgoederen. Hetzelfde soort observaties kunnen worden gemaakt over de vele mooie
herenhuizen van het Amerikaanse vooroorlogse Deep South, waarvan de rijkdom was gebaseerd op een
plantagesysteem waarin sprake was van een concentratie van gedwongen slavenarbeid die zowel overvloedig
als goedkoop was, beheerd door managers die gebruik maakten van de eerste beginselen van wat later
systematisch management zou worden (Cooke, 2003).
Slavernij is niet alleen iets dat plaatsvond in een minder verlicht verleden; er bestaat nu moderne slavernij, iets
dat volgens de website Anti-Slavery (2020) naar schatting 40 miljoen mensen wereldwijd omvat: Moderne
slavernij is de ernstige uitbuiting van andere mensen voor persoonlijk of commercieel gewin. Moderne slavernij
is overal om ons heen, maar vaak net buiten het zicht. Mensen kunnen verstrikt raken in het maken van onze
kleding, het serveren van ons voedsel, het plukken van onze gewassen, het werken in fabrieken of het werken in
huizen als kok, schoonmaker of oppas.
Terwijl imperiums uit het verleden werden gebouwd op slavernij en ongelijke ruil in de plantagelandbouw in
buitenlandse koloniën, zwoegden mensen in het hart van de industriële revolutie in het noorden van Engeland,
die in de achttiende eeuw langzaam opkwam, in kleine werkplaatsen, in hun huizen als ontvangers van de
plattelandsnijverheid/het uitbestedingssysteem, op boerderijen en in de huishoudelijke dienst. Een groot deel
van de focus van deze vroege onderneming lag op textiel, industrieën die niet alleen in het noorden van
Engeland floreerden, maar ook in de Wuppervallei, het Ruhrgebied en Opper-Silezië in Duitsland, Catalonië in
Spanje en New England in de Verenigde Staten. Vóór de achttiende eeuw werd de vervaardiging van stoffen
uitgevoerd door individuele arbeiders, in de gebouwen waarin zij woonden, en goederen werden door het land
vervoerd met pakpaarden of via riviernavigatie en contourvolgende kanalen die in het begin van de achttiende
eeuw waren aangelegd. Tegen het midden van de achttiende eeuw bedachten ambachtslieden manieren om
productiever te worden, waarbij katoen het belangrijkste textiel werd en de overvloedige import uit de
slavernijgebieden in Amerika naar Britse fabrieken in Lancashire kwam, die bloeide na 1764, toen Thorp Mill, de
eerste wateraangedreven katoenspinnerij ter wereld, werd gebouwd in Royton. Het verbod op de import van
Indiase katoen zorgde ervoor dat de handel wereldwijd aan populariteit won. Historisch gezien was er weinig
organisatie en management betrokken bij de meeste van deze vroege textielfabrieken. Ze opereerden op basis
van eenvoudige directe controle, net zoals de rijke huishoudens die de vroege kapitalisten creëerden uit de
rijkdom die ze produceerden.
EENVOUDIGE, DIRECTE CONTROLE
In kleine werkplaatsen werd de controle van de meester van aangezicht tot aangezicht uitgeoefend; in
huishoudens heerste de meesterres van het huis over bedienden en ander personeel. De meesters bezitten
belangrijke hulpbronnen, zoals een werkplaats, materialen, distributie- en productienetwerken, een eigendom
dat hen tot kleinschalige kapitalisten maakte. Op deze basis konden managers gemakkelijk regels afdwingen,
,bijvoorbeeld wanneer het werk correct of incorrect werd uitgevoerd, omdat ze over kennis beschikten die de
basis vormde voor directe managementcontrole. Directe managementcontrole combineert het eigendom en de
controle over hulpbronnen met praktische kennis van de productiemiddelen om discipline over hun werknemers
uit te oefenen. Het enige dat werknemers bezaten en controleerden waren hun lichamen en misschien die van
hun directe familie, die ze als arbeidskracht konden verkopen aan de eigenaren van hulpbronnen.
De eigenaren van kapitaal stonden bekend als 'kapitalisten' omdat zij kapitaal bezitten en de sociale relaties en
middelen creëerden die hen tot meesters over andere mannen, vrouwen en kinderen maakten. In grotere
werkplaatsen, 'fabrieken' genoemd, moesten het management en de organisatie was minder persoonlijk.
Verschillende methoden van discipline en toezicht op de werknemers werden geprobeerd. Al vroeg in de
ontwikkeling van het industriële kapitalisme ontstond er een gebouw waarin fabrieksdiscipline was ingebouwd,
beschreven door Jeremy Bentham.
ARCHITECTURALE CONTROLE
Jeremy Bentham (1995) was van plan het werk te hervormen door gebruik te maken van wat hij het panoptische
(allesziend, geheel openlijk) principe noemde, dat hij had waargenomen in de begindagen van de
fabrieksorganisatie in een fabriek in de buurt van Moskou die zijn broer beheerde. Het panoptische principe gaat
uit van het vermogen om alziend te zijn voor degenen die zich ervan bewust zijn dat ze mogelijk in de gaten
worden gehouden.
Succesvol toezicht was volgens Bentham afhankelijk van architectonische principes. Zoals Afbeelding 12.1 laat
zien, was het Panopticon (constructie waarvan het ontwerp het mogelijk maakt om het vanuit het geheel van een
binnenoppervlak vanuit één gezichtspunt te bekijken) een complex architectonisch ontwerp. Het bestond uit een
centrale uitkijktoren (die je duidelijk in het opengewerkte gedeelte kunt zien) van waaruit elke toezichthouder,
ongezien, de lichamen kon zien die in de verschillende cellen van het gebouw waren gerangschikt. In elke cel
hadden de bewoners achtergrondverlichting (noch elektrische noch gasverlichting was nog uitgevonden) en van
elkaar geïsoleerd door muren, maar toch onderworpen aan nauwkeurig onderzoek door de waarnemer in de
toren. De controle moest worden gehandhaafd door het constante gevoel dat blinde ogen zouden kunnen Je kon
niet weten of je op een bepaald moment in de gaten werd gehouden, ook al kon je ervan uitgaan dat dat wel het
geval was. Het Panopticon was niet alleen een middel om werk zichtbaar te maken, maar ook om degenen die
gezien werden ervan bewust te maken dat ze kunnen op elk moment onder de loep worden genomen.
Het Panopticon was niet alleen een bewakingssysteem, maar ook een systeem voor registratie en regels. De
autoriteiten zouden over een volledig dossier beschikken over het gedrag van elke werknemers/slaven, met
regels over de tijdschema's, de aard van het werk en de bevoegdheid om toezicht uit te oefenen. Het doel was
om een zelfdisciplinerend onderwerp te produceren. De asymmetrische aard van zien maar niet gezien worden,
van weten dat je mogelijk in de gaten wordt gehouden, maar niet wanneer en of je dat wel bent, is ontworpen om
werk te bewerkstelligen onder de dreiging van voortdurend toezicht.
VROEGE INDUSTRIËLE ORGANISATIE
Voor het vroegmoderne management werd van degenen die leiding gaven en werden geleid, verwacht dat zij
meer waarde zouden creëren dan er in lonen en salarissen zou worden uitbetaald, waardoor er een rendement
zou zijn op het kapitaal dat in de onderneming kon worden geïnvesteerd. Om op deze manier waarde te kunnen
extraheren (er uit halen) was een hervorming van zowel het bezit van activa als het management noodzakelijk.
Vroegmodern management was gebaseerd op het principe van de efficiënte extractie van waarde uit de arbeid
die werd ingezet.
De aantallen waarop toezicht moet worden gehouden waren niet goed. Aan het begin van de jaren vijftig van de
negentiende eeuw kon een fabriek van 300 mensen in de Britse katoenindustrie nog steeds als zeer groot
worden beschouwd (Hobsbawm, 1975: 21) en nog in 1871 had de gemiddelde Britse katoenfabriek slechts 180
mensen in dienst, terwijl technische werkzaamheden gemiddeld slechts 85 mensen tewerkstelden. Een reden
waarom ze klein waren, was dat financiering schaars was, vaak particulier of op krediet (Hobsbawm, 1975). Het
geld zat grotendeels vast in aristocratische grondbezit, eigendommen en mijnen. Vroege ondernemers haalden
kapitaal grotendeels via krediet op. Kooplieden combineerden krediet met gehuurde gebouwen, machines en
goedkope arbeidskrachten. De aansprakelijkheid van opkomende ondernemers werd dus beperkt (Tribe, 1975).
Door persoonlijke financiële verplichtingen klein te houden, kunnen fortuinen beter verzekerd zijn.
Door de ontwikkeling van wetgeving met beperkte aansprakelijkheid (1855 in Groot-Brittannië) werden
ondernemingen in staat gesteld om verder te groeien dan de financiële capaciteiten van hun eigenaren. De
wetgeving inzake beperkte aansprakelijkheid scheidde particuliere fortuinen van investeringen in het
bedrijfsleven, waardoor alleen laatstgenoemde juridisch aansprakelijk werd gesteld. Dergelijke wetgeving
omvatte een bedrijf als een juridische entiteit, waardoor de aansprakelijkheid werd beperkt van degenen die erin
investeerden en persoonlijke bezittingen van activa werden gescheiden. Eerder had de Joint Stock Companies
Act van 1844 de fiduciaire plicht van een bestuurder gedefinieerd als de noodzaak om te goeder trouw te
handelen ten behoeve van het bedrijf als geheel. De wetgeving definieerde een bedrijf in termen van degenen
die in het kapitaal investeren: aandeelhouders. De wetgeving inzake beperkte aansprakelijkheid was de
sleutelfactor bij het stimuleren van de vorming en groei van accountantsinstituten in Groot-Brittannië, wat leidde
tot de institutionalisering van het accountantsberoep. Door de spaargelden van investeerders op het spel te
kunnen zetten, kwam ondernemersenergie vrij en werd de basis gelegd voor een wijdverspreide aandelenmarkt.
De schaaleffecten van de beperkte aansprakelijkheid waren dramatisch. Zo telde de Krupp-fabriek in Essen in
Duitsland in 1848 slechts 72 werknemers, maar in 1873 waren er bijna 12.000 werknemers in dienst. Hele
regio's werden gedomineerd door enorme commerciële ondernemingen. Wetgeving met beperkte
aansprakelijkheid was een institutionele vorm die zich snel wereldwijd verspreidde. Aanvankelijk zorgde het voor
, een variantie (maat voor de spreiding van een reeks waarden, dat wil zeggen de mate waarin de waarden
onderling verschillen) in plaats van voor een algehele herziening van de managementprincipes die gebaseerd
bleven op toezicht.
INTERNE CONTRACTING
Als de wetgeving inzake beperkte aansprakelijkheid het probleem van het aantrekken van kapitaal en het
vergroten van de schaal oploste, loste het niet het probleem op van het beheren van een enorm uitgebreide
onderneming. Het was eerder de ‘meester’ dan de onpersoonlijke autoriteit van het ‘bedrijf’ dat de scepter
zwaaide in de onderneming, en zelfs het bedrijf werd geïdentificeerd met een man in plaats van met een raad
van bestuur’ (Hobsbawm, 1975: 214). Vaak werd het managen intern uitbesteed (interne contractering). Bij
interne contractering gebruikt de opdrachtnemer materialen, installaties en apparatuur die door de eigenaren
waren geleverd, maar managde de arbeid om een bepaalde hoeveelheid product te leveren.
Het systeem van interne contractering bloeide van het einde van de negentiende tot het begin van de twintigste
eeuw, met variabele vertragingen in verschillende landen; het werd het vroegst ontwikkeld en het snelst
achterhaald in de Verenigde Staten. Het interne contract was een vast bedrag dat werd overeengekomen tussen
de interne contractant en de werkgevers van het kapitaal. De interne aannemer zou er het meeste baat bij
hebben door het minst te betalen voor de hoeveelheid gecontracteerde arbeid. Het is niet verrassend dat dit feit
goed werd begrepen door vakbondsleden toen zij probeerden het lot van vakbondsleden te verbeteren door zeer
variabele voorwaarden en lonen te standaardiseren (Clawson, 1980; Littler, 1982). De druk van de vakbonden
op betere omstandigheden voor hun leden en van investeerders op een efficiënte exploitatie van bezittingen
leidde onverbiddelijk tot een grotere standaardisatie van de routines op de werkvloer. Aan deze
standaardiseringsdruk werden nieuwe modellen van managementcontrole toegevoegd, ontleend aan de
techniek.
VROEG MODERNE BENADERING
TECHNIEK: FW TAYLOR
Het was in staalfabrieken in Pittsburgh in het noordoosten van de VS dat de grondlegger van het management,
F.W. Taylor, voor het eerst de systematische uitspraken op dit gebied ontwikkelde vanuit zijn ervaring als
praktisch ingenieur. Volgens de nieuwe benaderingen van management zouden bedrijven en organisaties
bestuurd kunnen worden op basis van feiten en technieken. Ingenieurs die waren opgeleid in het managen van
dingen en het bestuur van werkende mensen, probeerden op een empirisch bewezen manier principes vast te
stellen die functies en verantwoordelijkheden op één lijn brachten. Hoskin (2004) beschrijft hoe deze principes
naar voren kwamen bij het maken van musketten door 'het vaststellen van voorgeschreven tijden die nodig zijn
om elk musketonderdeel te maken, en vervolgens het opnieuw ordenen van de ruimte waarover de productie
plaatsvond, zodat het musket 'vorm kreeg' volgens een principe van lineaire stroming' (2004). Hoskin, 2004:
747). Er werden dagelijkse doelstellingen en tarieven voor elke taak ontwikkeld en er werd een systeem bedacht
om deze te coördineren (Hoskin, 2004).
Eind negentiende en begin twintigste eeuw ontwikkelde en populariseerde F.W. Taylor (1967[1911]), gewapend
met een checklist en een stopwatch, wetenschappelijk management rond een reeks principes om het werk van
mensen zichtbaarder te maken. Hij observeerde en timede het werk en herontwierp het vervolgens, zodat de
taken efficiënter konden worden uitgevoerd. Wetenschappelijk management zoekt naar de beste manier om
werk en organisatie te organiseren door de standaardisatie van tijd en de routineisering van beweging.
De vier managementprincipes van Taylor zijn als volgt:
1. Het ontwikkelen van een arbeidswetenschap door outputnormen te observeren en te meten en een
stopwatch te gebruiken om menselijke bewegingen te timen. Werkstations en hulpmiddelen kunnen
opnieuw worden ontworpen om de effectiviteit te verbeteren. Gezien de verbeteringen in de effectiviteit
zouden de lonen kunnen worden verbeterd.
2. Het wetenschappelijk selecteren en opleiden van de medewerker. Taylor geloofde in het aanpassen van de
werknemer aan de functie en dat dit een taak van het management was. Als het management dit werk op
de juiste manier zou doen, zouden alle menselijke hulpbronnen tot hun uiterste potentieel kunnen worden
ontwikkeld.
3. Het combineren van de arbeidswetenschappen en het selecteren en opleiden van werknemers, zodat
werknemers kunnen profiteren van hogere lonen. Managers moesten nieuwe werksystemen leren en
privileges opgeven die ze volgens Taylor niet mochten verwachten.
4. Het management en de werknemers moeten zich specialiseren en nauw samenwerken, waarbij het
management zich moet concentreren op mentale arbeid door systemen te ontwerpen en op te zetten en er
toezicht op te houden. Werknemers moeten zich concentreren op handenarbeid en de mentale arbeid van
hogere orde overlaten aan de managers, waarbij ze strikt wetenschappelijke managementontwerpen
moeten volgen. Vanuit het standpunt van Taylor moet het werkende lichaam maximaal productief zijn en
minimaal vermoeid om efficiënter te worden (Clegg et al., 2006a). Het menselijk lichaam werd gemeten
alsof het functioneerde als een efficiënte machine. Belangrijke volgelingen, zoals de Gilbreths, ontwikkelden
zijn praktijk tot innovatieve hoogten door het gebruik van time-lapse fotografie (Mandel, 1989).
Sommigen zagen Taylor als een hervormer die tot doel had inefficiënte en buitensporig slopende praktijken in de
industrie uit te bannen (zie bijvoorbeeld Amar, 1920); anderen waren kritischer, waarbij de opvattingen van
Taylor onderhevig waren aan ernstige kritiek van verschillende hedendaagse belangengroepen:
1. Interne opdrachtnemers dreigden hun levensonderhoud te verliezen als het wetenschappelijk management
zegevierde en hen verving door systematische managers, dus verzetten ze zich ertegen.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Ingrid23081973. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,09. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
49160 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans