Resume
Volledige samenvatting Bedrijfskunde (boek+slides+notities)
Volledige samenvatting van de cursus 'Bedrijfskunde'. Ik haalde een 14/20 in eerste zit door deze samenvatting te studeren.
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Aperçu du contenu
BEDRIJFSKUNDE2022-2023
Mirjam Knockaert & Sebastian Desmidt
,1 EEN BEDRIJF IS GEEN VANZELFSPREKENDHEID
1.1 WAT IS EEN BEDRIJF?
1.1.1 DEFINITIE
1.1.2 VOOR- EN NADELEN VAN EEN BEDRIJF
1.2 WAAROM BESTAAN BEDRIJVEN?
1.3 EEN BEDRIJF ALS EEN BUNDEL RELATIONELE CONTRACTEN
1.4 STAKEHOLDERS VS. STOCKHOLDERS
1.4.1 STAKEHOLDERS
1.4.2 CORPORATE GOVERNANCE
1.5 STAKEHOLDERS. WIE ZIJN ZE?
1.6 WAAROM KENNEN WE NOG MAAR ENKELE TIENTALLEN JAREN ZOVEEL BEDRIJVEN?
1.6.1 WAAR KOMT ONDERNEMERSCHAP VANDAAN?
1.6.2 HOE & WAAROM ZIJN BEDRIJVEN ONTSTAAN?
2 WAT IS MANAGEMENT EN WAT IS HET NIET?
2.1 WAT IS MANAGEMENT?
2.2 MANAGERS HEBBEN ORGANISATIES NODIG, ORGANISATIES MANAGERS
2.3 WIE HEEFT EEN MANAGEMENTBREIN?
2.4 WAARMEE HOUDT EEN MANAGER ZICH BEZIG? HET ANTWOORD V.D. BESCHRIJVENDE BENADERINGEN
2.4.1 DE MANAGER WERKT LANGDURIG
2.4.2 DE MANAGER WERKT AFWISSELEND EN VERSNIPPERD
2.4.3 DE MANAGER HEEFT EEN VOORKEUR VOOR CONCRETE SPECIFIEKE ACTIVITEITEN
2.4.4 DE MANAGER HEEFT EEN VOORKEUR VOOR CONCRETE SPECIFIEKE ACTIVITEITEN
2.4.5 POLITICKING
2.5 HOE GENERALISEERBAAR ZIJN DEZE STUDIES? IS DE INHOUD V.H. MANAGEMENTNETWERK DE LAATSE JAREN VERANDERD?
2.6 MAAKT MANAGEMENT WEL EEN VERSCHIL?
2.7 MANAGEMENT MAAKT VERSCHIL
3 DENKEN ALS EEN STRATEEG. LIEFST ENKELE STAPPEN VOORUIT
3.1 WELKOM IN DE WONDERE WERELD VAN DE STRATEGEN
3.1.1 WAT IS STRATEGIE?
3.1.2 BASISPRINCIPES VAN EEN GOEDE STRATEGIE
3.2 DE ILLUSIE VAN CONTROLE
3.3 DE GROTE STRATEGISCHE VRAGEN
3.4 WAAR ZULLEN WE ACTIEF ZIJN?
3.5 HOE ZULLEN WE SUCCESVOL ANDERS ZIJN?
3.5.1 1E OPDELING VAN GENERIEKE STRATEGIEËN
3.5.1.1 Kostenleiderschap
3.5.1.2 differentiatie
3.5.1.3 focus (nichespeler)
3.5.2 2E OPDELING IN GENERIEKE STRATEGIEËN
3.5.3 OPERATIONEEL EXCELLEREN
3.5.4 CUSTOMER INTIMACY (KLANTENPARTNERSCHAP)
3.5.5 PRODUCTLEIDERSCHAP
3.6 MET WIE ZULLEN WE ACTIEF ZIJN?
3.6.1 VOOR-EN NADELEN VAN SAMENWERKING
3.6.2 SAMENWERKINGSVORMEN
4 DENKEN ALS ORGANISATIEDESKUNDIGE: EEN HELE UITDAGING
4.1 WAT IS ORGANISEREN?
4.2 HOE ORGANISEREN?
4.2.1 DE STRUCTURELE AANPAK = SPECIALISEREN MET CONTROLERENDE COÖRDINATIE
4.2.1.1 Waarom is specialisatie onontbeerlijk
4.2.1.2 hoe slim splitsen?
4.2.1.3 Behoefte aan coördinatie
4.2.1.4 de kunst van (controlerende) coördinatie
4.2.1.5 wel en wee van de structurele aanpak
4.2.2 DE PROCESAANPAK = FLEXIBILITEIT MET INSPIRERENDE COÖRDINATIE
4.2.2.1 wel en wee van de procesaanpak
4.2.2.2 Opkomst agility
4.3 VAN EERSTE NAAR DERDEGENERATIEORGANISATIES
,4.3.1 1E GENERATIEORGANISATIE (JE OVERGROOTOUDERS)
4.3.1.1 kenmerken
4.3.1.2 disfuncties van 1e generatie (Kritiek)
4.3.2 2E GENERATIEORGANISATIE (JE GROOTOUDERS)
4.3.2.1 disfuncties van de tweede generatie (kritiek)
4.3.3 3E GENERATIEORGANISATIE (JE OUDERS)
4.3.3.1 kenmerken van 3e generatieorganisaties
4.3.3.2 disfuncties van 3e generatie (kritiek)
5 PERFORMANCEMANAGEMENT & ‘GOVERNANCE’
5.1 HET UITZONDERLIJK BELANG VAN RESULTATEN
5.2 WAT IS PERFORMANCEMANAGEMENT
5.3 ‘GOVERANCE’
5.4 INTERNE RESULTATENMETING
5.5 GEDRAGSMATIGE MODELLEN
6 VISIE – MISSIE – ONDERNEMERSWAARDEN & BEDRIJFSCULTUUR, EEN AARDIGE COCKTAIL
6.1 VISIE
6.2 MISSIE
6.3 WAARDEN
6.4 VISIE, MISSIE, WAARDEN… ENKELE OVERWEGINGEN
6.5 WAT IS BEDRIJFSCULTUUR?
6.6 TYPEN BEDRIJFSCULTUREN
6.6.1 TYPOLOGIE VAN HOFSTEDE
6.6.2 THE CULTURE MAP VAN ERIN MEYER
6.6.3 HET CONCURREREND WAARDENKADER
7 MAATSCHAPPELIJK VERANTWOORD ONDERNEMEN. PLICHT OF ENGAGEMENT
7.1 WAAROM MVO?
7.2 BEDRIJFSETHIEK
7.3 GLOBALISERING
7.4 DUURZAME ONTWIKKELING
7.5 WAT IS MVO?
7.5.1 4 NIVEAUS VAN MAATSCHAPPELIJKE VERANTWOORDELIJKHEID
7.6 ETHISCHE CODES
7.7 STAKEHOLDERSMANAGEMENT
7.8 VERSLAGGEVING
8 INNOVATIEMANAGEMENT – OMDAT VERNIEUWEN MEER DAN OOIT MOET
8.1 WAT IS INNOVATIE?
8.2 SOORTEN INNOVATIE
8.2.1 PRODUCTINNOVATIE VS. PROCESINNOVATIE
8.2.2 ARCHITECTURALE INNOVATIE VS. COMPONENTINNOVATIE
8.2.3 COMPETENTIEVERSTERKENDE VS. COMPETENTIEVERNIETIGENDE INNOVATIE
8.2.4 RADICALE VS. INCREMENTELE INNOVATIE
8.2.5 WAARDE-INNOVATIE
8.3 INNOVATIE & DE PRODUCTLEVENSCYCLUS (PLC)
8.4 BRONNEN VAN INNOVATIE
8.5 HET INNOVATIEPROCES
8.6 WAAROM VERSPREIDEN BELANGRIJKE INNOVATIES ZICH ZO TRAAG?
8.7 DE UITDAGINGEN VAN INNOVATIE
8.7.1 INNOVATIETEAMS
8.7.2 MARKTADOPTIE
8.8 OPEN INNOVATIE
,9 ONDERNEMERSCHAP & BUSINESSPLAN. HET LOT IN EIGEN HANDEN
9.1 WAT IS ONDERNEMERSCHAP?
9.1.1 DEFINITIE
9.1.2 HET ONDERNEMERSCHAPSPROCES
9.1.2.1 Het ondernemerschapsproces van Crijns en Meuleman
9.1.2.2 Het Timmons-model van het ondernemerschapsproces
9.2 WAT IS EEN ONDERNEMER?
9.2.1 DE DOORSNEDEEONDERNEMER
9.2.2 KENMERKEN VAN DE ONDERNEMER
9.2.3 ENTREPRENEURIAL ORIENTATION & ONDERNEMERSCHAPSPROCES
9.3 SOORTEN ONDERNEMERSCHAP
9.3.1 ONAFHANKELIJKE & AFHANKELIJKE STARTERS
9.3.2 HOOGTECHNOLOGISCHE STARTERS
9.3.3 SOCIAAL ONDERNEMERSCHAP
9.3.4 INTRAPRENEURSCHAP & INTERN ONDERNEMERSCHAP
9.3.5 NOODZAAK & OPPORTUNITEITSONDERNEMERSCHAP
9.4 HET BELANG VAN ONDERNEMERSCHAP WERELDWIJD
9.5 BUSINESSPLANNING
9.6 ONDERNEMERSCHP & GROEI
10 VERANDERMANAGEMENT: EEN ZOEKTOCHT NAAR NIEUWE STABILITEIT
10.1 WELKE VERANDERSTRATEGIE IS PASSEND? VOORPROGRAMMA OF VERTAKKEN?
10.1.1 VOORPROGRAMMA
10.1.2 VERTAKKEN (BROWN & EISENHARDT)
10.2 VERANDERING STAAT VEELAL IN EEN NEGATIEF DAGLICHT
10.3 VERANDERINGSBEREIDHEID VS. WEERSTAND TEGEN VERANDERING
10.4 DE WAARDERENDE BENADERING
10.5 VERANDERINGSMANAGEMENT: EEN FASEGEWIJZE AANPAK
10.5.1 SCANNEN PROBLEMEN & OPPORTUNITEITEN
10.5.2 LANCEREN BUSINESS CASE
10.5.3 PROJECTTEAM SAMENSTELLEN
10.5.4 DOCUMENTEREN
10.5.5 MOBILISEREN – FRUSTREREN – COMMUNICEREN
10.5.6 IMPLEMENTEREN
10.5.7 VERANKEREN
11 LEIDERSCHAP, LEIDING GEVEN & BEYONDERSHIP
11.1 DE LEIDER ALS POSITIE
11.2 DE LEIDER ALS PERSOON
11.3 LEIDERSCHAP ALS PROCES
11.4 DE WARE CHARISMATISCHE LEIDER
11.5 AANSTUREN IN DE PRAKTIJK
11.6 COACHING
11.7 HEB JIJ EEN GOEDE WERKRELATIE MET JE LEIDINGGEVENDE?
11.8 LEIDERS DIE UITGROEIEN TOT ‘BEYONDERS’
11.9 MYTHES OVER LEDING GEVEN ZOALS SITUATIONEEL LEIDERSCHAP
12 OPERATIONS MANAGEMENT: HET KLOPPNED HART VAN HET BEDRIJF
12.1 WAT IS OPERATION MANAGEMENT?
12.2 VERANTWOORDELIJKHEDEN VAN HET OPERATIONS MANAGEMENT
12.2.1 VASTELEGGEN VAN DE OPERATIONELE STRATEGIE
12.2.2 PRODUCTONTWERP
12.2.3 ONTWERPEN VAN OPERATIONELE SYSTEMEN
12.2.4 KWALITEITSBEHEER
12.2.4.1 5 visies op kwaliteit
12.2.4.2 verschillende kwaliteitsmanagementconcepten & systemen
12.2.5 PLANNING EN CONTROLE VAN HET OPERATIONEEL APPARAAT
12.2.5.1 methoden van voorraadbeheer
12.2.6 DUURZAAMHEID IN OPERATIONS
12.3 LEAN OPERATIONS
12.3.1 VERSPILLING TEGENGAAN
,12.3.2 IEDEREEN ERBIJ BETREKKEN
12.3.3 PERMANENTE VERBETERING
13 DE FINANCIËLE FUNCTIE: HET HOOFD KOEL HOUDEN ALS HET OVER GELD GAAT
13.1 DE FINANCIËLE FUNCTIE IN EEN BEDRIJF
13.2 FINANCIËLE PLANNING: PROJECTIE VAN DE RESULTATENREKENING, BALANS EN KASPLANNING
13.2.1 RESULTATENREKENING
13.2.2 DE BALANS
13.2.3 KASPLANNING
13.3 INVESTERINGSBESLISSINGEN
13.3.1 TERUGVERDIENTIJD
13.3.2 NETTO ACTUELE WAARDE (NAW)
13.3.3 INTERNE RENDEMENTSGRAAD (IRG)
13.4 FINANCIERINGSBESLISSINGEN
13.4.1 FINANCIERINGSBRON VOLGENS FASE – R OBERTS
13.5 FINANCIËLE CONTROLE
13.5.1 BELANGRIJKSTE FINANCIËLE RATIO’S
13.5.1.1 rendabiliteit
13.5.1.2 efficiëntie van de ingezette middelen
13.5.1.3 liquiditeit
13.5.1.4 solvabiliteit
13.6 FUSIES EN OVERNAMES
14 INLEIDING TOT HET MARKETINGDENKEN OMDAT KLANTEN ECHT BELANGRIJK ZIJN
14.1 DE ESSENTIE VAN MARKETING
14.2 DE MARKETINGMINDSET
14.3 MARKETINGMANAGEMENT
14.3.1 DOELGROEPBEPALING
14.3.1.1 marktsegmentatie
14.3.1.2 doelgroepkeuze of targeting
14.3.1.3 positionering
14.3.2 DE MARKETINGMIX
14.3.2.1 product
14.3.2.2 prijs
14.3.2.3 plaats (distributie)
14.3.2.4 promotie (communicatie)
14.4 MARKETING IN ACTIE: LEVE HET (STERKE) MERK!
15 HUMANRESOURCESMANAGEMENT: TOEGEVOEGDE WAARDE VOOR MENS ÉN ORGANISATIE
15.1 WAT DOET DE HR-MANAGER & VOOR WIE?
15.1.1 ROLLEN VOOR HRM
15.1.2 VOOR WIE DIENT HRM WAARDE TE GENEREREN?
15.2 WELKE HRM-PRAKTIJKEN ZIJN RELEVANT NU & IN DE TOEKOMST?
15.2.1 ENKELE BELANGRIJKE HRM-PRAKTIJKEN?
15.2.2 NAAR EEN ‘AGILE’ HRM VOOR DE TOEKOMST?
15.3 ZOEKTOCHT NAAR DE ‘HEILIGE GRAAL’ HOE LEIDT HRM TOT PRESTATIES?
15.4 DE GELUKKIGE PRODUCTIEVE MEDEWERKER?
15.5 DE ONGELUKKIGE MEDEWERKER: IK WERK OMDAT… HET MIJN REKENINGEN BETAALT
15.6 NIET ALLES IS ROZENGEUR EN MANESCHIJN IN DE HR-WERELD
15.6.1 HRM ONDER VUUR
15.6.2 CHARLATANS AAN HET WERK: BUIKGEVOEL & HYPES
15.6.3 HRM VERDIENT GEEN SLECHTE REPUTATIE
,1 EEN BEDRIJF IS GEEN VANZELFSPREKENDHEID
1.1 W A T IS EEN B ED R IJF?
We komen dagelijks, continu en overal met heel veel bedrijven in contact. Bedrijven zijn voor ons een vanzelfsprekendheid. Vroeger was dit
niet het geval.
HET BEDRIJF IN DE MEDIA
- Oprichter Parmalat fraudeerde voor half miljard
o Parmalat is een zuivelbedrijf gelegen in Parma, in het Noorden van Italië. Het bedrijf groeide uit tot 1 van de grootste in
Italië. Parmalat wou meer gaan diversifiëren en kocht verschillende bedrijven in andere sectoren op. Men zag daar geen
graten in, aangezien het bedrijf heel veel liquide middelen gehad zou hebben. Op een gegeven moment kon het zijn
obligatieleningen niet meer terugbetalen. Blijkbaar werden de liquide middelen voor een groot deel op een
bankrekening van de Kaaimaneilanden gezet.
- De bankencrisis van 2008-2009 vond in België zijn oorsprong bij Dexia.
o Dexia had een dochteronderneming (Financial Security Assurance (FSA), grote speler in VS in credit enhancement voor
gemeenteobligaties) en die had rommelkredieten toegestaan. Dat zijn uitgeleende kredieten met een groot risico is op
afbetalingsproblemen bij de hypotheeknemer. Op een bepaald moment wouden geen ondernemingen nog geld geven
aan Dexia omwille van die dochteronderneming die te grote risico’s nam. Hierdoor is Dexia overkop gegaan. Van deze
crisis ondervinden we vandaag nog steeds gevolgen!
§ [ Arco-coöperanten hadden allemaal bedragen geïnvesteerd in het Arco- fonds. Dat fonds investeerde bijna
enkel in Dexia-aandelen. Dus toen Dexia overkop ging, ging het met die Arco-coöperanten ook slecht. Nu is
er een grote discussie of die coöperanten wel terugbetaald moeten/kunnen worden en door wie.
1.1.1 D EFIN ITIE
De term bedrijf heeft 2 definities.
1) Bedrijf = elke organisatie die zakendoet, een organisatie die voor haar continuïteit afhankelijk is van wisselwerking met een markt.
o Bedrijf = organisatie die gericht is op leveren van producten aan derden en hiervoor een tegenprestatie krijgt.
o Bedrijf volgens het boek ‘Wat is een bedrijf’
§ Bedrijf = een verzameling van mensen & middelen die producten en/of diensten produceert en/of
handeldrijft.
o Term ‘bedrijf’ wordt zelden gebruikt voor organisaties die voor hun voorbestaan eerder
§ Afhankelijk wil zijn van de goodwill van de leden
› Voorbeeld: Scouts en Gidsen Vlaanderen
§ De overheid
› Voorbeeld: minister van Financiën, de UGent
§ Liefdadigheid
› Voorbeeld: Artsen Zonder Grenzen
o De wisselwerking met de markt verplicht een bedrijf ‘economisch rationeel’ te zijn
§ Bedrijven zijn economisch rationeel = bedrijven kunnen niet gigantisch verspillen zonder ze er een
rekening voor gepresenteerd krijgen.
2) Bedrijf = een aparte juridische economische entiteit met specifieke rechten en plichten.
o In België hebben bedrijven juridische vormen zoals NV (Naamloze Vennootschap), BVBA, eenmansvennootschap.
§ Aparte rechtspersoonlijkheid
› Voordeel a beperken het risico
o Moderne bedrijven hebben beperkte aansprakelijkheid
§ Aansprakelijkheid van de eigenaars is vaak beperkt tot inbreng die ze zelf gaan doen. Ze hebben een aantal
rechten & plichten. Je kan mensen aanwerven zonder beschuldigd te worden van slavernij, maar ik moet
ze wel correct betalen en goede arbeidsvoorwaarden geven. Ik moet een goede boekhouding doen…
, 1.1.2 V O O R - EN N A D ELEN V A N EEN B ED R IJF
Video The Corporation a Paradox: een bedrijf genereert veel voordelen, maar brengt ook veel schade aan.
Voordelen Nadelen
- Beperkt risico - Beperkt verantwoordelijkheidsgevoel
- Zorgt voor leiderschap - Corporate agenda dat de wereld probeert over te nemen ‘bad
- Samenbrengen van competenties waardoor we sterker staan apples’
- Samenwerken (betere communicatie) voor - Gulzigheid probeert zoveel mogelijk middelen naar zichzelf te
gemeenschappelijke doelstelling (samen werken tot bepaald trekken
doel) - Winst als enige doelstelling, de rest doet er niet toe
- Nobel - Bedrijven kunnen te groot worden waardoor ze aanzien
- Visionair kunnen worden als monsters
- Rendement voor aandeelhouders - Gebrek aan controle
- Machtig
1.2 W A A R O M B EST A A N B ED R IJV EN ?
Transactiekosten = als individu is het makkelijker om naar supermarkt te gaan en melk te kopen dan om een koe te kopen en die zelf te melken.
Vanuit transactiekostenperspectief is het voordeliger om naar de winkel te gaan voor melk. Volgens datzelfde perspectief is het voordeliger
om een boekhouder aan te nemen dan het allemaal zelf te doen.
- Ontstaan rond 1850
o Waarom zo laat?
§ Transactiekosten zijn er eigenlijk altijd al geweest.
› Als we kijken naar ondernemerschap, kan je zeggen dat dat van alle tijden is.
- De marktrelatie wordt vervangen door goedkopere hiërarchische relatie
o Hiërarchische relatie = verschil tussen de kok v.h. restaurant en ‘mijn kok’ in loondienst
§ Veel koppels zouden wel graag een privé kok hebben maar dat is veel te duur.
§ Marktrelaties vervangen door hiërarchische relaties is zelden rendabel.
› Bedrijven doen dit toch omdat voor hen hiërarchische relaties vaak wel goedkoper zijn dan
marktrelaties.
Theories of the firm = theorieën die proberen te verklaren waarom er bedrijven bestaan.
1.3 EEN B ED R IJF A LS EEN B U N D EL R ELA T IO N ELE C O N T R A C T EN
Relationeel contract = vorm van samenwerking of coördinatie die door de partijen via de samenwerking zelf in stand gehouden worden.
- Een contract tussen partijen dat via de uitoefening ervan zichzelf versterkt.
- Voorbeeld: Huwelijk
o Een huwelijk houdt stand omdat de partijen dag in dag uit door hun wederzijds respect voor (impliciete) afspraken dat
huwelijk bevestigen.
- Voorbeeld: Buurman en ik
o Hoe meer we elkaar vriendelijk hallo zeggen hoe meer we voor elkaar betekenen. Ik plant mijn prei niet in zijn tuin, zijn
kinderen voetballen niet in mijn tuin, ik parkeer mijn auto niet voor zijn oprit en hij zet zijn muziekinstallatie na 22u nooit
keihard.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur KRB. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €9,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
53340 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans