H15. Leiderschap (p402 – 430)
1. Wie zijn leiders en wat is leiderschap?
Leider = iemand die in staat is invloed op anderen uit te oefenen en die de bevoegdheden ve
manager heeft.
Leiderschap = het beïnvloeden van andere om doelen te bereiken.
Informeel leiderschap = het vermogen om buiten de formele structuren vd organisatie om invloed te
hebben. Vaak net zo belangrijk als formeel leiderschap.
Formeel leiderschap = managementposities gaan samen met formele bevoegdheden, iemand kan
eenvoudigweg een leiderschapsrol op zich nemen obv de positie die hij inneemt id organisatie.
Leiders kunnen zowel uit een groep voortkomen (informeel) als officieel aangesteld w (formeel). Sterk
leiderschap en sterk management zijn nodig om als organisatie optimaal effectief te zijn. Leiders
moeten de status ter discussie stellen, de toekomstvisie creëren en WN inspireren om die visie te
verwezenlijken.
2. Vroegere theorieën over leiderschap
= waren gericht op karaktereigenschappen v leiders; persoonskenmerken die v iemand een leider
maken, en op het gedrag v leiders; wisselwerking tss leider en WN.
2.1 Theorieën over leiderschapskenmerken
8 met effectief leiderschap geassocieerde karaktereigenschappen:
Gedrevenheid: hoge mate van inzet, relatief veel verlangen tot presteren, zijn ambitieus,
beschikken over veel energie, zijn onvermoeibare doorzetters en tonen initiatief.
Verlangen om leiding te geven: sterk verlangen om invloed op anderen uit te oefenen en hen
te sturen. Bereid verantwoordelijkheid op zich te nemen.
Eerlijkheid en integriteit: creëren v vertrouwensrelaties tss leiders en WN, dit door eerlijk te
zijn en aan te tonen dat ze doen wat ze zeggen.
Zelfvertrouwen: leiders moeten aantonen dat ze zelfvertrouwen hebben om WN te
overtuigen vd juistheid v hun maatregelen en beslissingen.
Intelligentie: over voldoende intelligentie beschikken om grote hoeveelheden info te
verzamelen, te verwerken en te interpreteren. Ook visie creëren, problemen oplossen en
juiste beslissingen nemen.
Relevante kennis: beschikken over kennis vd organisatie, branche en technische zaken
aangaande bedrijfsvoering. Kennis zorgt vr het maken v goed onderbouwde beslissingen en
gevolgen v beslissingen te overzien.
Extraversie: moeten energiek, levendig, sociaal, assertief, zelden stil of teruggetrokken zijn.
Schuld op zich willen nemen: verantwoordelijkheid tonen vr fouten gemaakt onder jouw
leiding. Geeft sterk gevoel v eigenaarschap; zaken onder mijn leiding zijn van mij.
Effectief leiderschap niet louter bepalen obv karaktereigenschappen, ze gaan voorbij aan interactie
tss leider en WN. Als iemand over de juiste karaktereigenschappen beschikt, betekent dit slechts dat
er een grotere kans was dat hij een effectief leider zou kunnen w.
1
, 2.2 Theorieën over leiderschapsgedrag
= theorieën over leiderschap waarin gedragingen w benoemd op grond waarvan je onderscheid tss
effectieve en niet-effectieve leiders kunt maken.
Bij voorspellen v succes leiderschap spelen meer zaken mee dan enkel karakterkenmerken en gedrag.
De nadruk werd verlegd van leider naar de situatie zelf; aandacht op omgevingsinvloeden.
Onderzoekrichting die blik naar buiten richt, naar omstandigheden: contingentietheorieën over
leiderschap.
3. Contingentietheorieën over leiderschap
Volgende 3 theorieën zijn contingentietheorieën, definiëren leiderschapsstijl en de situatie.
Als dit de situatie is, welke stijl v leiderschap kun je dan best gebruiken om doel te bereiken?
3.1 De situationele leiderschapstheorie van Hersey en Blanchard (SLT)
= leiderschapstheorie die zich op taakbereidheid v ondergeschikten toespitst.
Nadruk op WN = zij bepalen wie ze als leider willen. Wat leider ook doet, effectiviteit hangt af v acties
v WN. Verwijst nr machtsbalans tss leider en WN, balans waar beiden invloed kunnen uitoefenen.
Macht wss niet eerlijk verdeeld, maar ander is ook niet machteloos.
Taakbereidheid = mate waarin WN bekwaamheid en bereidheid hebben om specifieke taak uit te
oefenen. Gaat over toegewijd en getraind zijn; willen en kunnen.
4 fasen v taakbereidheid:
WN niet in staat en niet gemotiveerd om verantwoordelijkheid vr bepaalde taak te
aanvaarden. Ze zijn niet competent en niet zelfverzekerd. -> leider duidelijke en specifieke
aanwijzingen geven.
WN niet instaat en wel gemotiveerd om bepaalde taak uit te voeren. Ze zijn wel gemotiveerd
en niet competent; missen juiste vaardigheden. -> leider veel taakgericht gedrag vertonen om
gebrek aan bekwaamheid te compenseren en veel relatiegericht gedrag vertonen.
WN wel in staat en niet bereid om te doen wat leider wil. -> leider v ondersteunende en
participerende stijl gebruikmaken.
WN wel in staat en wel bereid om te doen wat leider wil. -> leider niet veel ondernemen en
taken gerust delegeren.
Koppeling tss taakbereidheid en daarbij passende, meest efficiënte leiderschapsstijl.
4 specifieke stijlen van leiding geven (gebruik leiderschapsaspecten: taak- en relatiegerichte
gedragingen) :
Instrueren: leider wijst rollen toe, vertelt hoe, wrm en welke taak uit te voeren (taak hoog,
relatie laag).
Overtuigen: leider vertoont richtinggevend en ondersteunend gedrag (taak hoog, relatie
hoog).
Overleggen: leider en WN even groot aandeel in besluitvorming; voornaamste rol leider =
ondersteunen en communiceren (taak laag, relatie hoog).
Delegeren: leider geeft weinig sturing of ondersteuning (taak laag, relatie laag).
Theorie appelleert aan onze intuïtie; ondertekent belang v WN en is gebaseerd op denkwijze dat
leiders beperkingen in bekwaamheid en motivatie v hun WN kunnen compenseren.
2
