Resume
Samenvatting arbeids- en organisatiegedrag
- Cours
- Établissement
een samenvatting van het complete boek. het boek is van de opleiding via LOI. alle hoofdstukken zijn aanwezig
[Montrer plus]
1 vérifier
Par: mmulder11 • 4 semaines de cela
Vendeur
S'abonner
chrndekok
Avis reçus
Aperçu du contenu
Arbeids- en organisatiegedragHoofdstuk 1 organisatie en organisatiegedrag
Organisatie: een samenwerkingsverband tussen mensen die met bepaalde middelen proberen een
doel te bereiken.
Mensen
Binnen het onderzoeksgebied van arbeids- en organisatiegedrag zien we mensen als uitvoerders
en/of leveranciers van arbeid. Ze volgen formele regels en worden betaald om deze arbeid te
verrichten.
Arbeid
Binnen het onderzoeksgebied van arbeids- en organisatiegedrag verstaan we onder arbeid de inzet
van menselijke capaciteiten en mogelijkheden om behoeften te bevredigen. De kern is dat mensen
waarde toevoegen door een inspanning te leveren vanuit hun kennis, kunde, vaardigheden, talenten
en interesse. De uitkomst van deze inspanning kan worden verhandeld tegen een vergoeding.
Het organiseren van arbeid
Organisaties bestaan uit mensen die middelen inzetten om een doel te bereiken. Middelen zijn wat ze
gebruiken om dus hun doel te bereiken. Soms kunnen mensen dus ingezet worden als middel.
De evolutie van arbeid
Doordat iemand zich specialiseert, ontstaat er een meer onderscheidend vermogen. Hoe groter het
onderscheidend vermogen van een bepaalde geleverde arbeid, hoe meer waarde dit kan
vertegenwoordigen op de markt waar deze arbeid wordt verhandeld.
Eerste industriële revolutie – machines verdringen ambacht
De industriële revolutie begint met de introductie van machinale bewerking. Dit werd mogelijk door
de uitvinding van de stoommachine en leidde in veel gevallen tot een overgang van ambachtelijke
handenarbeid naar machinale bewerking. Deze ontwikkeling ontstond rond het jaar 1750 in het
Verenigd Koninkrijk. Deze revolutie ontstond omdat machines de taken, en daarmee bestaande
banen, van veel ambachtelijke vakmensen overnamen. Ondanks de vele banen die verdwenen
hierdoor, ontstonden er ook nieuwe banen. Door de grootschaligheid van productieprocessen en de
concentratie van arbeid werd het zowel nuttig als noodzakelijk om meer te weten te komen over het
organiseren van arbeid en productie. Om dit te onderzoeken maakte Frederick Taylor (1856-1915)
gebruik van wetenschappelijk onderzoek om arbeid en productie te managen Scientific
management.
Scientific management; wat eraan vooraf ging
Voor het eerst in de geschiedenis werd het mogelijk om goederen massaal te produceren. De
persoonlijke relatie tussen baas en knecht maakte plaats voor een relatie tussen werkgever en een
min of meer anonieme werknemer. De wet op de parlementaire enquête stamt uit 1850 en houdt in
dat iedereen in Nederland op basis van de wet verplicht is om mee te werken aan een parlementaire
enquête. Door deze enquête kwamen schrijnende toestanden aan het licht. Er was sprake van lage
lonen, lange werktijden en erbarmelijke arbeidsomstandigheden voor de medewerkers. In 2008 is de
wet op de parlementaire enquête volledig herzien en gemoderniseerd.
Het kinderwetje van Van Houten (1874) verbood het werken in fabrieken door kinderen jonger dan
12 jaar.
Nieuwlichters: mensen die vernieuwend en vooruitstrevend zijn in hun denkwijze of aanpak.
,Scientific management; kernvraagstukken
In deze periode stond binnen organisaties de vraag centraal, hoe de menselijke arbeid zo efficiënt
mogelijk kon worden ingezet, in combinatie met de technologische verworvenheden en
productietechnieken. De organisaties in deze periode hadden daardoor te maken met drie
kernvraagstukken. Deze hadden betrekking op:
Productiviteit: . Om in de harde concurrentiestrijd het hoofd boven water te houden, moest
men steeds meer gaan produceren tegen gelijkblijvende, maar liefst lagere kosten. Dit
vereiste een efficiënt en kostenbesparend productieproces.
Arbeidsinzet en controle: De veranderingen die ondernemers doorvoerden, waren gericht op
disciplinering van de arbeidskracht. Dit probeerde men onder meer te bereiken door het
vaststellen van de lengte van de werkdag en van de werktijden. Daarnaast stelde men
opzichters aan die toezicht hielden op de arbeiders en hun prestaties.
Afstemming mens-machine: draait het om het optimaliseren van de afstemming tussen mens
en machine. Er ontstond een scheiding tussen plannen en uitvoeren van arbeid. Het
arbeidsproces werd daarnaast opgesplitst in zo klein mogelijke deelhandelingen.
Horizontale arbeidsindeling: verwijst naar het verdelen van werkzaamheden op basis
van gelijkwaardige taken of functie binnen een organisatie. Wanneer een werknemer
niet meer het hele product vervaardigt, maar slechts een klein onderdeel hiervan,
dan heeft dat een aantal economische voordelen:
o De handvaardigheid per deelhandeling neemt toe
o De opleidingskosten per arbeider nemen af
o Er gaat geen tijd meer verloren door afwisseling van handelingen
o Mechanisering van afzonderlijke handelingen is een eenvoudiger dan van het
gehele productieproces
Proletarisering: wanneer arbeiders hun economische en sociale positie verliezen en steeds meer
afhankelijk worden van hun werkgever.
Scientific management; de grondprincipes volgens Taylor
De grondlegger van de scientific managementbenadering was Frederick Taylor. Deze idealist kwam uit
een gegoede familie maar is door omstandigheden onderaan de ladder begonnen. Als chef had Taylor
aan den lijve ondervonden dat veel moeite en harde maatregelen noodzakelijk waren om het
feitelijke productieniveau te halen. Volgens hem kon dat op langere termijn niet de juiste manier zijn
om de problemen op te lossen. Hij was ervan overtuigd dat managers onvoldoende greep hadden op
het arbeidsproces, waardoor lanterfanten en industriële sabotage mogelijk waren.
Social Loafing: is wanneer mensen minder inspanning leveren bij groepstaken omdat ze denken dat
anderen het werk wel zullen doen.
De onderzoeksvragen van Taylor:
1. Hoe kunnen we vaststellen wat een arbeider werkelijk en in redelijkheid kan presteren?
2. Hoe zorgen we dat de arbeider dit ook daadwerkelijk doet?
Taylor probeerde deze vragen te beantwoorden aan de hand van de volgende methoden:
Wetenschappelijke analyse van het werk: volgens Taylor kon het bedenken van ‘one best way
of doing the job’ niet van een arbeider worden verwacht. Daar was wetenschappelijk
onderzoek voor nodig en hij deed dit door middel van Time & Motion Studies. Met behulp
van een stopwatch en een zorgvuldig uitgekozen, goed geoefende modelarbeider ging hij op
zoek naar de ‘one best way’. Volgens Taylor kon deze gevonden worden door het
arbeidsproces op te bouwen uit series getimede elementaire verrichtingen. Later kon op
grond hiervan het arbeidsloon worden berekend.
Selectie en training van arbeiders: Taylor koos de arbeiders uit die voor een bepaalde taak het
meest geschikt waren. Hij trainde hen in de juiste methode en hielp hen de norm te halen.
, Vriendelijke samenwerking tussen het management en de arbeiders: Taylor hechtte groot
belang aan een intensieve en harmonieuze relatie tussen de baas en zijn ondergeschikten. De
intensieve samenwerking zorgde volgens hem er ook voor dat het werk werd gedaan in een
overeenstemming met de ontwikkelde inzichten en verzamelde kennis.
Koppeling tussen wetenschappelijk vastgestelde taak en financiële prikkel: in de tijd van
Taylor was het gangbaar om tariefsystemen te hanteren. Deze werden gebruikt om de
arbeiders tot een zo hoog mogelijke productie aan te zetten. Hij betaalde een vast bedrag per
eenheid werk en keerde een bonus uit wanneer de vastgestelde dagproductie werd gehaald.
De invloed van het Taylorisme
Taylor legde zijn ideeën vast in The Principles of Scientific Management, dat in 1911 werd
gepubliceerd. Zo werd de Time & Motion Studies veelvuldig in de massaproductie toegepast. In de
ideeën van Taylor is een aantal vraagstukken te herkennen die ook nu nog actueel zijn:
De aard en inhoud van de arbeidstaak
Het motiveren van medewerkers
De verdeling van het werk over verschillende mensen
Tweede industriële revolutie – opkomst technologie
De revolutie kenmerkt zich doordat het mogelijk werd om mensen, dingen en informatie sneller te
verplaatsen. Deze revolutie staat ook wel bekend als de ‘technologische revolutie’.
Revolutionaire uitvindingen in deze periode:
- Fotografie
- Telegrafie
- Vliegtuigen
- Radio
- Film
Human relations-benadering
Er werd onderzoek gedaan naar allerlei aspecten van arbeid vanuit het perspectief van menselijke
capaciteiten. Zo werd de lengte van de werkdag onderzocht. Net als de zoektocht naar de duur van
rustpauzes en de optimale verlichting in de fabrieksruimte.
Een beroemd voorbeeld van onderzoeken met een veelal experimentele opzet die werden uitgevoerd
volgens natuurwetenschappelijke tradities, zijn de Hawthorne-studies. Deze verlichtingsexperimenten
werden bij de Hawthorne fabrieken uitgevoerd. Deze onderzoeken zijn van grote invloed geweest op
de ontwikkelingen binnen het onderzoeksgebied van arbeids- en organisatiegedrag. Deze
onderzoeken vormden het begin van een groot aantal andere studies en onderzoeken met als
onderwerp de invloed van menselijke verhoudingen in de werksituatie. Zij vormen het startpunt van
wat tegenwoordig wordt aangeduid als de human relations-fase.
Het doel van deze onderzoeken was erop gericht het verband tussen lichtsterkte en
arbeidsproductiviteit te onderzoeken. De aanvankelijke vraag van onderzoeker Elton Mayo was bij
welk verlichtingsniveau op de werkplek de prestaties maximaal waren. Er werden twee
onderzoeksgroepen samengesteld:
1. Een experimentele onderzoeksgroep waarbij men in stappen de verlichting verbeterde
2. Een controlegroep waarbij niets werd veranderd.
Van beide groepen werden de arbeidsprestaties nauwkeurig geregistreerd. Zoals Mayo verwachtte,
steeg de productie in de experimentele groep. Wat hij niet verwachte maar wat toch gebeurde, was
dat de productie in de controlegroep – waar niets aan het licht was veranderd – ook steeg.
Hawthorne-effect: Mayo en zijn collega-onderzoekers hadden na een tijd wel een voorlopige
verklaring weten te bedenken voor dit merkwaardige verschijnsel. Zij hadden het idee dat de
proefpersonen anders waren gaan reageren, omdat ze in een bijzondere situatie waren geplaatst,
waardoor zij meer aandacht kregen. Het moreel van de proefpersonen wat vooruitgegaan. Dit bleek
uit het feit dat de proefpersonen, zelfs een betere relatie hadden gekregen met hun leidinggevende
en gedroegen zich onderling ook anders. samen uitgaan, voor elkaar opkomen, collegialer.
, Men zag het nut van een vriendelijke en begrijpende benadering en men realiseerde zich dat
menselijke emoties en reacties vóór die tijd altijd onderbelicht waren gebleven. De uitkomsten van de
Hawthorne-studies lieten zien dat de aandacht die werknemers krijgen de oorzaak van hogere
prestaties is en niet de manipulatie van afhankelijke variabelen. De sociale relaties kregen vanaf hier
duidelijk meer aandacht van de onderzoekers. Hieruit volgden de volgende conclusies:
Normen: arbeiders vormen onderling groepen die er eigen normen, waarden, bindingen en
opvattingen op nahouden.
Informeel contact: menselijk gedrag wordt in de werksituatie beïnvloed door emoties,
vriendschappen en relaties met anderen. Er waren duidelijke ‘kliekjes’ te herkennen binnen
bepaalde groepen.
Positie en rol van leidinggevende: leidinggeven betekent rekening houden met de normen
van de groep en de manier waarop informele contacten zijn vormgegeven. Enerzijds moet hij
ervoor zorgen dat de productie wordt gehaald, anderzijds moet hij zien te voorkomen dat hij
grote problemen krijgt met de werknemers die dit moeten doen. De mate waarin hij dit kan
realiseren, is in grote mate afhankelijk van zijn sociale vaardigheden en behendigheid.
Invloed van de human relations-benadering: enerzijds ontstond er een omvangrijke
onderzoekstraditie rond aspecten als groepvorming, normen, waarden, leiderschap en
counseling. Anderzijds ontstond er een enorme groei in leiderschapstrainingen en
counselingprogramma’s.
Kritiekpunten: de hiërarchische verhoudingen tussen werkgevers, management en
werknemers zijn immers per definitie tegengesteld. De belangen aan de top liggen anders
dan die van de arbeiders.
Derde industriële revolutie – digitalisering
De derde revolutie, ook wel digitale revolutie genoemd, ontstond door de opkomst van televisie die
rond 1950 volledig tot bloei kwam. Gevolgd door de introductie van computers en mobiele
communicatie bracht dit alles tot grote veranderingen. Hierdoor konden organisaties hun productie
over de wereld verspreiden.
Werkinhoud: klachten van werknemers hadden vooral betrekking op het werk zelf. Het ging over het
hoge tempo dat vereist was, het aan de werkplek gebonden zitten, het gebrek aan vrijheid en de
geringe verantwoordelijkheid die men kreeg of het gevoel dat men niets leerde. Hierdoor dienen we
ons te realiseren dat het opleidingsniveau van de beroepsbevolking was gestegen.
Structuur: manier waarop iets is vormgegeven, opgebouwd of samengesteld
Werkstructurering: kan worden omschreven als het streven om werk en de werkorganisatie
zo veel mogelijk in te richten dat recht wordt gedaan aan de wensen en mogelijkheden van
de medewerkers. Werkstructurering werd opgevat als een manier om het werk aan te
passen aan de capaciteiten en de motivatie van de medewerkers.
Intrinsieke motivatie: verwijst naar de innerlijke drive en voldoening die iemand ervaart bij
het uitvoeren van een activiteit, los van externe beloningen. Deze intrinsieke motivatie
probeerde men te bereiken door taken te verrijken, taken te verbreden, mensen van taak te
laten wisselen en ze groepsgewijs aan bepaalde taken te laten werken.
Het Ahmedabad-experiment: was een sociaalpsychologisch onderzoek dat werd uitgevoerd in de
jaren 1970 in India. Het onderzocht de effecten van intergroepscontact op het verminderen van
vooroordelen en het bevorderen van harmonie tussen verschillende religieuze groepen. Bij de
invoering van het systeem werd het arbeidsproces op grond van de arbeidssituaties uitgesplitst in
kleine deeltaken. Dat hield in dat het grote vak werd uitgehold tot een aantal deeltaken, dat werd
uitgevoerd door een aantal geïsoleerde individuen met weinig tot geen onderlinge samenhang.
Job enrichment/taakverrijking: werknemers meer uitdagende en interessante taken geven door
kwalitatief zwaardere activiteiten aan bestaande taken toe te voegen.
Job enlargement/taakverruiming: medewerkers meer taken geven van hetzelfde niveau.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur chrndekok. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,89. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
64438 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans