Resume
Samenvatting Leerdoelen week 1 t/m 3 Blok 3
- Cours
- Établissement
De leerdoelen voor week 1, 2 en 3 van Blok 3 management van zorgorganisaties. Uitgebreide uitleg van de configuraties van Mintzberg (week 1).
[Montrer plus]
Vendeur
S'abonner
LKDCMM
Aperçu du contenu
Leerdoelen week 1: het rationele perspectiefHet rationele perspectief op management en organiseren in eigen woorden uitleggen.
Organisaties worden vanuit het rationele perspectief gezien als een soort machines: een set van
logisch geselecteerde en op elkaar afgestemde onderdelen die een gezamenlijk doel dienen. Vanuit
het rationele perspectief werken organisaties volgens logische principes die je kunt achterhalen of
bedenken en gebruiken voor bijvoorbeeld ontwerp, planning, sturing, besluitvorming etcetera. Deze
benadering is geïnspireerd door de natuurwetenschappen, die wetmatigheden opsporen waardoor
we kunnen verklaren en voorspellen hoe processen in de natuur verlopen.
Het rationele perspectief: de werkelijkheid als logische machine/systeem.
Drie realiteiten
• Objectief
• Subjectief
• Intersubjectief = de realiteit die wij met elkaar creëren = cultuur, organisaties, afspraken, wetgeving (deze zijn
niet helemaal subjectief of objectief), omdat we het met elkaar maken, kunnen we het ook veranderen (=heel
dynamisch), en zal het veel veranderen, maar het zijn geen wetmatigheden, daarom instrumenten nodig en
interpretaties maken leren van analytische vaardigheden zodat je het altijd kan toepassen
Het rationele perspectief op structuren
1. Organisaties bestaan om vastgestelde doelen en doelstellingen te bereiken en strategieën te bedenken om deze
doelen te bereiken.
2. Organisaties verhogen de efficiëntie en verbeteren de prestaties door specialisatie en passende arbeidsverdeling.
3. Geschikte vormen van coördinatie en controle zorgen ervoor dat de diverse inspanningen van individuen en
eenheden op elkaar aansluiten.
4. Organisaties werken het best wanneer rationaliteit prevaleert boven persoonlijke agenda's en externe druk.
5. Effectieve structuur past bij de huidige omstandigheden van een organisatie (met inbegrip van haar strategie,
technologie, personeelsbestand, en omgeving).
6. Wanneer de prestatie lijdt onder structurele gebreken, is de remedie het oplossen van problemen en
herstructurering.
Wat zijn organisaties?
Organisatie: Een verzameling mensen die zich verenigen in een formeel
samenwerkingsverband teneinde doelstellingen van individuen en
groepen te realiseren.
Organisatiewetenschap: De verzameling van inzichten, methoden, theorieën en richtlijnen die
met betrekking tot een organisatieverschijnsel bestaat.
Het is niet werkelijk te zien, maar komt tot stand d.m.v. interactie
Elementen: om het zichtbaar te maken
(social) structuur:
o formeel: regels, procedures, hiërarchie
o informeel: relatie tussen mensen, interactie, samenwerking
Mensen: attitude, ambitie, normen en waarden, leiderschap
Doelen: doel van organisatie = doel van mensen, conflict
Technologie: instrumenten, machines, apparatuur
Omgeving: klanten, leveranciers, concurrenten, partners
-> Geen statisch begrip
Óf..
Proces van: Input, throughput (nodige processen), output
Geschiedenis Rationeel perspectief
Scientific management (begin 20e eeuw): Fayol en Taylor: arbeidsverdeling en specialisatie: (organisatie als een systeem)
Verdeel het werk in eenvoudige, elementaire bewegingen
Detecteer de nutteloze bewegingen en elimineer ze
Selecteer de beste manier om deze eenvoudige bewegingen te doen
Beschrijf, registreer en indexeer iedere elementaire beweging.
er was geen zicht voor de mens achter het werk, de mens was maar een radartje in een heel web heel
analytisch en wetenschappelijk. (Vb.: Ford autoproductie)
1
,het verschil tussen expliciete en impliciete kennis uitleggen.
Expliciete kennis: kennis die is vastgelegd in regels, wetgeving, stappen, omschrijven en kunt
vastleggen daarin.
Tacit/impliciete kennis: kennis die dat nog niet is of moeilijk vast te leggen is
Vb.: rijbewijs: autorijden en vaardigheden moet je ervaren en is niet expliciet, dat komt met ervaring
en inzicht dit zie je terug in de gezondheidszorg, daarom lange opleidingen om expliciete kennis op
te bouwen (het zou idioot zijn als je zou verwachten dat je kennis om handelingen te doen, vast zou
leggen tot expliciete kennis, je hebt ervaring nodig, niet zomaar een stappenplan om een
hartoperatie te doen).
Voor de wisselwerking tussen impliciete en expliciete kennis is Nonaka’s (1994) analyse van
kennisoverdracht en kenniscreatie van belang. Volgens Nonaka wordt kennis op de volgende vier
manieren overgedragen en gegenereerd.
1. De eerste manier is de meest directe weg, namelijk socialisatie: impliciete kennis van de ene
medewerker wordt door interactie en samenwerking impliciete kennis van een ander. Vereist
goede medewerking en interactie tussen mentoren en medewerkers
2. Ten tweede kan sprake zijn van externalisatie: impliciete kennis van medewerkers wordt door
interacties gearticuleerd tot expliciete kennis (bijvoorbeeld in de vorm van een handleiding).
3. Daarnaast is kenniscreatie mogelijk door middel van combinatie: expliciet kennis wordt
gecombineerd met andere vormen van expliciete kennis.
4. Ten slotte spreekt men van internalisatie indien interacties met expliciete kennis (opgeslagen
in bijvoorbeeld een handleiding) leiden tot impliciete kennis van medewerkers.
een organogram van een organisatie maken.
Beeldend weergeven van de formele structuur: staflijn
verdelen van boven (bazen) naar beneden
(stafdiensten).
Eenheden in 3 lagen (top, midden en uitvoering).
aan de hand van de concepten taakverdeling, coördinatie-mechanismen, groepering en sturing een
organisatorisch probleem analyseren en verbeterpunten benoemen
Taakverdeling
creëren van taken en deze verdelen: voor vooruitgang en winst voor een samenleving
Arbeidsdeling of taakspecialisatie: de mate waarin werkzaamheden binnen een organisatie
opgesplitst zijn in deeltaken. Hoe sterker mensen zich specialiseren, des te efficiënter.
je kan mensen veel en weinig taken geven:
• Horizontale taakspecialisatie/verruiming: meer van dezelfde soort taken
(moeilijkheidsgraad): schoonmaken van keuken, woonkamer en badkamer of alleen
specialiseert in de badkamer) maar ook gespecialiseerde artsen
o veel specialisatie: veel coördinatie nodig en gespecialiseerde kennis
o geen ander werk, maar wat meer van hetzelfde (bijv. van 20 uur naar 36 uur contract
• Verticale taakspecialisatie/taakverruiming: toezichthouden en zeggenschap: de ruimte
krijgen om zelf te beslissen meer zeggenschap, of er een manager erboven zetten
o toezicht houdende taken
o bijv. vpk een opleiding erbij laten doen om meer taken te mogen uitvoeren
o meer taken horizontaal en verticaal: minder afstemming nodig (taakverruiming)
vb.: - verpleegkundige omscholen om ook andere handelingen te kunnen
- coördinatie mogelijk maken om goede resultaten
- afhankelijkheid verkleinen: verticale taakverruiming
• Bureaucratisch versus organisch
2
,coordinatiemechanismen en taakverdeling toepassen in een casus en wat de voor- en nadelen zijn.
Coördinatie-mechanismen
Het coördineren van werkzaamheden om afstemming te bereiken.
1. onderlinge afstemming
Bij onderlinge afstemming wordt er een gelegenheid gecreëerd om onderling te overleggen
hoe het werk uitgevoerd moet worden binnen of tussen afdelingen. Kan ook informeel door
het er gewoon over te hebben tijdens het werk.
Voordeel: multidisciplinair overleg om handelingen goed met elkaar af te stemmen
en motiveert werknemers
Nadeel: wel tijdsintensief en niet heel formeel
2. direct toezicht
Bij directe supervisie wordt coördinatie gerealiseerd doordat iemand is aangesteld om
ondergeschikten aanwijzingen en opdrachten te geven.
Voordeel: heel efficiënt om dingen snel voor elkaar te krijgen door aansturing
Nadeel: voelt niet altijd even fijn, leidinggevende moet van alles op de hoogte zijn
en alle andere moeten passief op een sturing wachten
Niet goed toepasbaar in de zorg, niemand neemt de verantwoordelijkheid over
verschillende disciplines, bv. een manager van verschillende andere dingen (1 iemand
kan niet alle kennis hebben van verschillende specialisaties), dan wordt er wellicht
niet geluisterd door bv een chirurg/arts.
3. standaardisatie van werkzaamheden
Bij standaardisatie van werkprocessen worden de werkzaamheden van een afdeling
vastgelegd door andere (staf)afdelingen: protocollen/instructies.
Voordeel: neemt veel werk al uit handen
Nadeel: patiënten zijn allemaal individuele casussen waardoor je niet alle
behandelingen en zeker met meerdere disciplines kan vastleggen, situaties
kunnen veranderen, waardoor je niet alles helemaal moet vastleggen en je
kan dan geen rekening houden met individuele gevallen
4. standaardisatie van resultaten
De standaardisatie van output kan op verschillende niveaus in de organisaties gehanteerd
worden. In zijn algemeenheid helpt dit om de afstemming tussen afdelingen of over
afdelingen heen te ondersteunen. Het eindresultaat staat vast waar naar toe gewerkt moet
worden (zonder stappen).
Voordeel: neemt veel werk al uit handen
Nadeel: patiënten zijn allemaal individuele casussen waardoor je niet één resultaat
kan verwachten waaraan iedereen kan voldoen uiteindelijk, alle disciplines
hebben andere beelden van wat belangrijk is als resultaat en situaties kunnen
veranderen, waardoor je niet alles helemaal moet vastleggen
Niet goed toepasbaar in de zorg, wat wel kan is het vastleggen van welke informatie
er doorgegeven moeten worden.
5. standaardisatie van kennis
De standaardisatie van vaardigheden gaat vooral over individuen en wordt gebruikt in
situaties waarin het werk erg complex is en waarbij erg ingewikkelde kennis benodigd is voor
de taakuitoefening. De enige oplossing is ervoor te zorgen dat de kennis in de hoofden van de
medewerkers aanwezig is door middel van lange trainingen of studie. In een opleiding zit
afstemming met een ander al afgebakken (wie wat mag doen, bv. in een operatiekamer, de
coördinatie zit al in de opleiding ingebouwd).
Voordeel: neemt veel werk al uit handen
Nadeel: situaties kunnen veranderen, waardoor je niet helemaal moet vastleggen wat
een bepaald doet en kan, want daar spelen andere beroepen en opleidingen
op in
vaak een combinatie van coördinatiemechanismen nodig
3
, Groepering
• Strategische top (directie, raad van bestuur, raad van toezicht (namens de maatschappij),
raad van commissarissen (namens de aandeelhouder),
• Middenkader: alle manager die op het middenkader zitten en die zijn bezig met de
organisatie te structureren en het vertalen van de opdracht van boven naar beneden en
andersom
• Technostructuur: de groep van mensen die bezig zijn met protocollen, beleid, kwaliteit, HR.
Ook IT-specialisten, kwaliteitscontrole, productieplanning en dergelijke vallen hieronder.
• Ondersteunende diensten: de mensen die ondersteunende diensten verlenen voor de hele
organisatie: denk hierbij aan facilitaire zaken en stafafdelingen, zoals advies van
personeelszaken en ondersteuning op het gebied van communicatie en marketing, financiën,
secretariaat.
• Uitvoerende kern: de het primaire werkproces doen, maken of de dienst verlenen
Verder kan er op twee principes ook nog worden gegroepeerd.
• Marktgericht: omgeving organisatie en groepen indelen zodat ze aansluiten bij de omgeving
o output: op basis van producttypes (sportwagens en SUV’s)
o klant: vrouwen, mannen of kinderen
o geografisch gebied (Limburg of Zeeland)
vaak meer klantgericht, maar werk is helemaal apart (aparte framebouwer v. v/m/k)
• Functiegericht: kijken binnen de organisatie en kijken wat logisch bij elkaar past,
mensen met dezelfde (kennis/vaardigheden/werkprocessen) bij elkaar:
o kennis
o vaardigheden (alle framebouwers bij elkaar)
o werkprocessen
meer op interne processen, maar als klant kan je met veel verschillende afdelingen te
maken hebben, minder klantgericht (geen rekening houden tussen mannen en
vrouwenfiets)
Botst in de zorg erg: vaak meer clientgericht willen zijn, maar dat kan heel inefficiënt zijn
Sturing
• Span of control: het aantal medewerkers aan wie een leidinggevende direct leiding geeft.
• Planning & Controle: op twee manieren aansturen
1. Actieplanning: coördineren, neigt naar gedragformalisatie
vrij gedetailleerd aansturen hoe een organisatie functioneert (kan neigen naar
micromanagen) heel gericht dmv stappen en controle (soort standaardisatie)
des te groter de organisatie, des te moeilijker (ziekenhuis)
2. Controle van resultaten: meten en motiveren
verantwoordelijkheid zit laag in de organisatie, je maakt wel afspraken, eigenlijk
over het resultaat (output planning), maar kijkt niet echt naar hoe het wordt
gedaan
Maar: wat zijn resultaten in een ziekenhuis?
• Patienttevredenheid, zit echter niet veel variabiliteit (niet heel gevoelig)
• Ligduur: doorstroming
• Slagingspercentage van behandelingen (voorkomen heropnames, complicaties)
Beslissingsbevoegdheid
wie mag wat zeggen binnen een organisatie
• Centralisatie: hoog in de organisatie (snel en in samenhang besluiten)
4
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur LKDCMM. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €7,39. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
69252 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 15 ans