Moduleopdracht strategisch zorgmanagement
Cijfer 9
Beoordeling
MODULE OPDRACHT
Stap : Wat lever je in?
Je schrijft vanuit de rol als strategisch adviseur een evaluatie over het strategisch plan van jouw zorgorganisatie. Aan de hand van onderstaande punten voer je de evaluatie uit.
Stap 2...
19-02-2024
NCOI Opleidingsgroep
HBO Bachelor Management in de Zorg (met subsidie)
Module Strategisch zorgmanagement
,Voorwoord
Graag stel ik mij kort aan u voor. Mijn naam is xx, ik ben drieënveertig jaar en moeder van twee
jongens van tien en twaalf jaar. Ik ben drieëntwintig jaar werkzaam binnen de huisartsenzorg. Ik ben
mijn loopbaan gestart als doktersassistente en ben toen gaan werken in een kleine huisartsenpraktijk
in Den Haag. Met een kleine onderbreking ben ik inmiddels eenentwintig jaar werkzaam in deze
praktijk. Door de jaren heen ben ik in deze praktijk doorgegroeid naar praktijkondersteuner en nu naar
praktijkmanager. In de periode dat ik niet bij deze huisartsenpraktijk werkzaam was heb ik bij
zorggroep xxx gewerkt als projectleider chronische zorg. Deze zijstap heb ik gemaakt omdat ik op
zoek was naar een nieuwe uitdaging. Vier jaar geleden ben ik tevens gestart met de opleiding
management in de zorg als verdieping in mijn functie en persoonlijke ontwikkeling. Door deze
opleiding kon ik naast de zorggroep ook als praktijkmanager aan de slag in een huisartsenpraktijk,
waar mijn zorghart ligt. Inmiddels werk ik volledig als praktijkmanager bij twee kleine
huisartsenpraktijken.
Aanleiding voor het schrijven van deze moduleopdracht is de module strategisch zorgmanagement.
Door deze moduleopdracht heb ik kritisch leren kijken naar hoe er met strategie en strategische
keuzen wordt omgegaan bij huisartsenpraktijk xxxx.
Met dank aan mijn docente xx die de theorie voor mij levend heeft gemaakt. Door de moduleopdracht
heb ik de organisaties waar ik werk beter leren kennen.
Ik wens u veel leesplezier toe.
Voorburg, februari 2024
Beoordeling
9
Cijfer
9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
Voorwoord duidelijk (voorstellen, aanleiding/voor wie komen aan bod. Samenvatting geeft compleet
beeld van hetgeen volgt voor de lezer. Paginavolume conform eisen. Inleiding (H1) geeft de context
voldoende weer.
H2 gaat in op de trends gerelateerd aan de praktijk. Duidelijke beschrijving en onderbouwing,
aangehaalde literatuur is relevant daarbij.
H3 loopt het strategisch model op alle onderdelen goed na. Beschrijving is duidelijk, ook de mogelijke
hiaten daarbij met plausibele verklaring. Beschrijving kansen/bedreigingen en sterkten/zwakten is
duidelijk, geïllustreerd met figuur 3.1 Analyses zijn logisch volgbaar, waarbij theorie praktijk
samenkomt.
H4 behandelt de stakeholdersanalyse, vanuit een beschrijvende inhoud komt dit samen in figuur 4.1.
In de bijlage (V) had ook al vulling gemogen van de partijen.
H5 beschrijft duidelijk beide gevraagd thema's (klantwaarde en concurrentiestrategie), keuzes daarbij
zijn voldoende onderbouwd.
H6 geeft met de BCG-matrix goed overzicht van de actuele accenten uit de praktijk met beschrijvend
duidelijk vanwaar de plaatsingen in het model.
H7 geeft de van...naar bewegingen aan op een paar aspecten (ICT/Digitalisering, markt en organisatie
en beetje HRM), voldoende duidelijk.
Al met al een goede notitie waarbij alle onderdelen een plaats krijgen, zowel uit stap 1, 2 als 3.
Theorie en modellen komen zichtbaar en relevant terug en daar waar passend is er theoretische
onderbouwing.
,Samenvatting
xxx is een kleine huisartsenpraktijk in Den Haag met zeventien medewerkers. De missie van de
organisatie is het leveren van complete eerstelijnszorg. De visie van de organisatie is het leveren van
“zorg op maat” waarbij de patiënt centraal staat en iedere patiënt uniek is. Door de vele
taakverschuivingen, trens en ontwikkelingen is juist het leveren van deze “zorg op maat” van groot
belang. Er zijn drie trends te definiëren die veel invloed hebben op het strategisch beleid van xxxx.
Deze trends zijn ingedeeld in de DESTEP factoren. De eerste trend is de toename van het aantal
chronisch zieken, DESTEP factor demografisch. Deze zorg ligt voor een groot deel in de eerste lijn en
geeft een grote druk op de organisatie waardoor dit een bedreiging kan zijn. Dit kan een kans zijn voor
de organisatie omdat de organisatie zich hierop kan voorbereiden. De tweede factor is een
technologische factor. De digitalisering heeft een vlucht genomen en met de komst van online inzage
in dossiers heeft zelfzorg een grotere plaats gekregen. Dit is een kans voor de organisatie omdat het
werk uit handen kan nemen en een bedreiging omdat de wijze van communiceren met patiënten
veranderd. De derde trend is de verschuiving van zorg van de tweede naar de eerste lijn, hierdoor
ontstaat de kans voor xxxx om meerdere ziektebeelden op te nemen in het zorgpakket. Deze trend is
in te delen onder demografische, economische en politiek-juridische factoren. De laatste trend is de
commercialisering van de zorg. Door nieuwe toetreders op de markt wordt voorbij gegaan aan het
individuele karakter van de huisartsenzorg. Dit kan een kans zijn voor de organisatie door te leren van
het commerciële karakter van deze aanbieders. Dit is een bedreiging omdat er hoge werkdruk is
ontstaan door het disfunctioneren van deze aanbieders.
Het strategisch plan is stapsgewijs geanalyseerd met behulp van het strategisch basismodel. In het
huidige strategisch plan van xxxx wordt gekeken naar de korte en middellange termijn, welke te
typeren is als tactisch en operationeel beleid. De missie en visie van de organisatie zijn duidelijk
beschreven in het strategisch plan. Het is onvoldoende duidelijk op welke terreinen de organisatie
actief is en welke middelen hiervoor ingezet worden. Met behulp van de DESTEP-methode heeft xxxx
naar de externe omgeving gekeken en is er een grote plaats ingeruimd in het strategisch beleid voor
de opkomst van technologische ontwikkelingen. De organisatie is zich bewust van de directe
omgeving, met name de nieuwe toetreders, maar dit heeft geen plaats in het strategisch beleid. Er is
geen interne analyse gemaakt die de sterkten en zwakten van de organisatie vergelijkt met die van
een andere organisatie, dit is wel aan te bevelen. Het niveau van strategievorming is te omschrijven
als een functionele strategie, de plannen worden gedefinieerd met doelstellingen en zijn overwegend
praktisch.
Er is een stakeholdersanalyse gemaakt, de belangrijkste stakeholders zijn de overheid,
praktijkhouders, zorgverzekeraars en medewerkers. Zij hebben alleen een groot belang en grote
macht binnen de organisatie. Bij klantwaarde kunnen organisaties zich op drie manieren
onderscheiden; operational excellence (efficiëntie), product leadership (beste product) en customer
intimacy (best passende product). In de patiëntenzorg is xxxx het beste te onderscheiden met
customer intimacy door zorg op maat en de grote waarde die de organisatie hecht aan het opbouwen
van een persoonlijke relatie met de patiënten. Organisaties kunnen zich op drie manieren
onderscheiden van haar concurrenten. Dit kan door kostenleiderschap, differentiatie en door een
focus strategie. De organisatie hanteert de concurrentiestrategie differentiatie. xxxx onderscheidt zich
door laagdrempeligheid, benaderbaarheid en het open karakter van de organisatie. De organisatie wil
investeren in een aantal producten. Op de eerste plaats in het verruimen van het ketenzorg
zorgaanbod, deze is te typeren als een “star” binnen de organisatie, er is sprake van een hoge
marktgroei en hoog marktaandeel. Ook zijn er twee “question marks”, met een hoge marktgroei en
laag marktaandeel. Als eerste zijn dit de online consulten, welke bijdragen aan de
toekomstbestendigheid van de organisatie. Op de tweede plaats is dit de bloed afname. Daar is veel
vraag naar, dus er is een hoog groeipotentieel.
Door vercommercialisering is er beweging in de organisatie op het gebied van beleid, management,
organisatie van zorg en financiën. De volgende zinnen zijn geformuleerd die de invloed weergeven
van commercialisering. Hierbij is het aan te bevelen voor de organisatie om strategische keuzen op te
nemen in het strategisch plan over de opkomst van nieuwe toetreders op de markt.
o Van groene kaart naar online patiënten dossier.
o Van kleine huisartsenpraktijk naar ketens van huisartsenpraktijken.
o Van de tweede naar de eerste lijn.
, Inhoudsopgave
1 Inleiding .......................................................................................................................................... 5
2 Trends en/of omstandigheden ....................................................................................................... 5
2.1 Iedereen is patiënt; vaker chronisch ziek .............................................................................. 5
2.2 Power te the patient: meer doe-het-zelf-zorg ...................................................................... 6
2.3 Omschakelen; herinrichting van de zorgketen ...................................................................... 6
2.4 Saving lives, saving costs: verzakelijking, marktwerking & ondernemerschap ..................... 6
3 Strategisch plan xxxx....................................................................................................................... 6
3.1 Bestaande strategie............................................................................................................... 6
3.2 Organisatiedoel, visie en missie ............................................................................................ 7
3.3 Externe analyse, kansen en bedreigingen ............................................................................. 7
3.4 Interne analyse, sterke en zwakke punten ............................................................................ 7
3.5 Confrontatie .......................................................................................................................... 8
3.6 Opties en keuze ..................................................................................................................... 8
3.7 Nieuwe strategie ................................................................................................................... 9
4 Stakeholdersanalyse ....................................................................................................................... 9
5 Klantwaarde en concurrentiestrategie ......................................................................................... 10
5.1 Klantwaarde ........................................................................................................................ 10
5.2 Concurrentiestrategie ......................................................................................................... 10
6 Producten/diensten of product-markt combinaties..................................................................... 11
7 Evaluatie ....................................................................................................................................... 12
7.1 Van groene kaart naar online patiënten dossier ................................................................. 12
7.2 Van kleine huisartsenpraktijk naar ketens van huisartsenpraktijken .................................. 12
7.3 Van de tweede naar de eerste lijn ...................................................................................... 12
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 13
Bijlage I. Organogram ........................................................................................................................... 14
Bijlage II. Missie en visie xx ................................................................................................................... 15
Bijlage III. Basismodel voor strategievorming....................................................................................... 16
Bijlage IV. Jaarplan xx 2023................................................................................................................... 17
Bijlage V. Belang-invloedmatrix en stakeholdersanalyse ..................................................................... 18
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur aagjev. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €8,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
