PPT1: BPM : YOUR FRIENDS CLOSE, BUT
YOU PROCESSES CLOSER
We willen klantencontacten. Het zou wel leuk zijn moest de klant kunnen interageren met ons. We
willen proces voor een stukje openstellen en ontsluiten.
Bepaalde processen nemen een aantal gemeenschappelijke diensten af. Shared services: diensten die
gemeenschappelijk gebouwd worden en zo gebruikt worden. Proces kan zijn ding niet meer doen en
moet interageren met die shared services
Supplier: met leveranciers op een eenvoudigere manier samenwerken en interacties samenvoegen.
Ook ontsluiting van leveranciers
Logistiek: outsourcen; bij een andere partij leggen en niet alles zelf intern meer doen.
Stapsgewijs dingen complexer en complexer maken en er iets mee doen zodat de experience
naar onze klant gewaarborgd is en dat we kwaliteit kunnen leveren
Bedrijven laten nooit op geen enkele manier zien wat ze doen, wanneer en voor wie. Op een
organisation chart kan je bv niet zien hoe waarde gecreerd wordt en kan je ook niet zien hoe zij
samenwerken is dat niet raar?
Silo’s zijn functies: sales, marketing, productie… en staan los van elkaar met soms wat white space
tussen. “MANAGING THE WHITE SPACE ON THE ORGANISATION CHART” .(examen) dit zijn eigenlijk de
plaatsen tussen de silo’s. wat we proberen is een horizontale laag te krijgen over die processen,
waardoor we meer controle krijgen over die verschillende raakpunten tussen die functies. Dit is het
principe. Gaat over het beheren van die handoffs(van ene nr andere departement)
Functies die op zichzelf staan leiden tot heel wat problemen: Functies: wat doen we? We steken
mensen met een gelijke skillsoort samen in een departement. Vb marketingmensen in Marketing
steken. leidt tot schaalvoordelen want door mensen samen te steken kunnen ze dit toepassen op
verschillende domeinen. Maar dit heeft ook wel wat problemen:
1e probleem: Optimizing individual parts does not optimize the whole proces.
Beeld je in dat jij als manager marketing je departement moet runnen. 1 vd taken is je
departement optimaliseren(hoeveel mensen nodig, zorgend at ze ze goed uitvoeren
en waarde creeëren) Maar als ik geïsoleerd mijn departement optimaliseer en geen
rekening hou met de impact op departementen die ernaast zitten. Hoe weet ik dan
dat mijn optimalisatie niet sub-optimaal gaat zijn. Sub-optimaal wil zeggen dat voor
mij positief, maar voor algehele beeld/proces negatief.
2de probleem: Wat we eigenlijk doen is knippen van hetgeen dat waarde creëert(=
horizontale lijn) in kleinere stukjes, marketing een stukje, logistiek een stukje enz..
allemaal kleine suboptimale taakjes niemand heeft nog het zicht op de volledige
ketting die die waarde creëert. Hierdoor zijn er een heel pak functies waarvoor je klant
geen rol speelt. Ze hebben geen klantencontact en worden zeer abstract. We zien de
TW van de klanten niet meer. Klant wordt irrelevant
3e probleem: als ik in 1e departement gewerkt heb, moet ik dit communiceren naar
mijn volgende departement(=hand-offs). Maar vanaf je die handoff doet heb je een
heel groot risico op fouten en kwaliteit.
1
, 4e probleem: verschillende functies werken dus niet meer samen omdat er geen
enkele link meer is.
Nadelen oplossen door naar die processen te kijken.
Kijken hoe we eerste deel van sales kunnen automatiseren. Ze bouwen een CRM systeem, maar op
moment dat het een klant geworden is die iets gekocht heeft, krijg je dat niet in het systeem van
operations. Die zal daar niet geraken. Je hebt een crossfunctionele queue nodig. Nu heb je een systeem
dat niet met elkaar kan praten en veel geld zal kosten
Bill Gates: the 1ste rule of any technology is that automation applied to an efficient business process
will magnify the efficiency. The second is that automation applied to an inefficient business process
will magnify the inefficiency
Als je een proces hebt dat efficiënt is en goed in elkaar zit en je zet daar een automatisering op toe,
dan zal dit proces alleen maar efficiënter worden.
Andere regel van automatiseren: pas het toe op een inefficiënt en slecht proces, dan vergroot je alleen
maar die inefficiëntie.
Er zijn een aantal invalspunten. Één van deze manieren is enterprise architecturen die een bepaalde
kijk geven op je organisatie. ‘vanuit je data kijken wat er gebeurd met je data, maar je kan ook naar je
proces kijken’. Dus kijk naar je org als een verzameling van processen.
1. Software Development Life Cycle
Automatisering is zeer belangrijk en daarvoor gebruik je een SDLC= software development lifecycle.
Eenvoudig proces om software te bouwen. Wat moet je daarvoor doen? Software doet niet altijd wat
ze moet doen. SDLC zou ons moeten helpen om processen succesvol te krijgen en dus te
automatiseren. Je zou verwachten dat hierin een stukje proces zit want proces is uitgangspunt. (input)
maar dit is eigenlijk niet het geval. Deze slides niet vanbuiten leren. Weten wat SDLC is en weten wat
het met proces te maken heeft. Die eigenschappen moet je echt niet kennen, stel dat prof ze toch
vraagt mag je hem erop wijzen dat deze niet te kennen waren.
Watervalmodel: requirements analyse= zeggen wat die software moet doen. Hier wordt nooit
over een proces gepraat en ook niet over dat je je proces mss eerst moet verbeteren voor je
requirements analyse gaat doen. Gelukkig zijn we slimmer geworden. Van dit model gingen
we over naar
2
, V-Model: opnieuw requirements analyse. Opnieuw geen processen te vinden dus ga je verder
en dan kom je bij
Software development cycles waarbij meer die agile development is. = allemaal kleine
watervallen die je veel sneller achter elkaar doet zodat je veel sneller je software in orde krijg.
Ook weer geen business of proces modelling. Dus zoeken we verder naar
Rational Unified Process. Eerste focus op business modelling(proces). Voor je aan software
begint te bouwen, ga je eerst kijken naar welk proces je wil automatiseren, hoe het eruit ziet
enz…
2. BPM HISTORY
(zeker een vraag over op het examen!!)
= Management verhaal,vanuit een andere insteek, bij werkorganisatie, is er ook naar process
management gekeken.
1900: Daar beginnen we heel vroeg mee, in de manufacturing wereld begon dit al. Hoe kunnen zij hun
fabrieken optimaliseren?
Vb: naaldenfabriek. Als je die niet structureert, dan doet iedereen maar wat en is deze niet
goed gecoördineerd. ‘Doe maar iets’ je bent niet overal evengoed in. Dus ze hebben
verschillende functies gemaakt met rollen en iedereen had zijn eigen functie. De ene rolde de
draad uit, de andere maakt het kopje van de naald enz.
Door deze taken allemaal op hetzelfde moment juist te coördineren werden die fabrieken veel
beter. Daar kwam dus process management van
1970-1980: Volgende was veel meer focus op kwaliteit. Vb ford had 400 mensen in dienst, terwijl
toyota er maar 12 had. Hoe kan dat? Voor een betere kwaliteit en efficiëntie.
1984: Geary Rummler tekent een figuur.
Dit zijn de silo’s: finance, HR, marketing, sales… Hij zegt zo moet je dingen creëren die waarde geven.
Hierover draait alles!! Taken uit verschillende departement coördineren, samenvoegen in proces en
zo het proces stroomlijnen waardoor we beter waarde kunnen leveren. Daar gaat eigenlijk process
management over(Manu is fan van deze figuur 😉 )
3
, 1985: Michael Porter. Zelfde principe. Waarde wordt gecreërd. Had al de juiste richting
Early, Mid 90’s: Champy & Hammer. Hadden het idee om te heroriënteren en naar de processen te
kijken. Ze gaan nieuwe processen bouwen.(vb alle 400 man buitengooien bij ford en helemaal opnieuw
beginnen) = Radical Redesign. Dit is niet altijd realistisch. Vb Bekaert helemaal omkeren en opnieuw
beginnen, dit zal niet tot een succesvol resultaat leiden. Het heeft geen zin om van 0 af opnieuw te
starten, want heel veel mensen zullen hier in falen. Het doel is wel goed, maar het is beter om het
verbeteren van processen in stappen en op lange termijn te doen. Dan noemen we dit: Process
Improvement(Harrington). Heeft hetzelfde doel! Alle consultants worden process improvement, maar
sommige bedrijven hebben niet eens processen. Dus ook nog heel wat problemen, totdat ISO 9000
ontstaat. = kwaliteitscertificaat. Als een bedrijf ISO 9000 heeft, dan bewijs je dat je een goede manager
bent die weet welke processen je hebt en je bedrijf dus goed laat draaien. Er ontbreekt nu nog 1 ding:
het zou wel leuk zijn als we deze processen nu kunnen automatiseren.
90-2000 Worfklow tools. Vb: ik heb een papiergedreven proces. Er komt een bestelling binnen; dit
papiertje ging rond in de org en er werden dingen aangeniet naarmate ze verder rond ging. Tools
gingen dit gaan automatiseren door dat papiertje te scannen en een digitale versie van te maken
waardoor dit naar verschillende departementen kon gestuurd worden. Bestaat vandaag ook nog!
2000-2010: Framework building. Laatste jaren werden alle technologieën, improvement enz
samengegooid en nu kan je eindelijk beginnen starten met automatisatie van je proces.
Stel nu dat je je proces zou kunnen beschrijven, dwz zoals notaties in BPMN en je kan dit
automatiseren, dan heb je het summum bereikt.
BPM heeft een bumpy road gehad. Veel mensen ontslaan, teveel focus op modeling enz.
4
