Hoofdstuk 8: Toegevoegde waarde in het detailhandelsdenken
Detailhandelsmarketing = manier waarop de detailhandelaar zijn eindconsument benadert
Toegevoegde waarde in de detailhandelsmarketing
- Detailhandelaar is geen passief doorgeefluik meer, maar een actieve partner
- Wil zelf TW creëren via assortiment samenstelling, eigen huismerken,
winkelpresentatie, service… (toegevoegdewaardedenken)
o Voorbeelden: Ikea, Hema, Action & AS Adventure
o TW= de betekenisvolle meerwaarde die in de ogen van de consument wordt
toegevoegd aan de klassieke, eerder passieve distributiefunctie met een
aantal marketinginstrumenten
▪ Alles wat uitstijgt boven de technische distributie- of verdeelfunctie
• De verdeelfunctie blijft natuurlijk tot de kern behoren, maar
deze functie is voor de moderne consument niet meer de
enige doorslaggevende bij de keuze van de detailhandelaar
Hoe toegevoegde waarde creëren?
De veelheid van elementen die deel uitmaken van de TW worden door Van Tongeren (2015)
gevisualiseerd in het Platform Development Model.
- Buitenste laag= de brede context
- Middelpunt= de kracht van de detailhandelaar: het retailmerk
- Tussen de 2: wagenwiel met alle pijlers die een concrete invulling moeten krijgen tot
een integraal geheel
o Prijs is 1 vd onderdelen
▪ Lage prijs volstaat niet om zich als retailmerk te onderscheiden
1
, ➔ De onderdelen moeten op elkaar afgestemd zijn (zowel thuis, (web)winkel,
(sub)afdeling)
➔ De consumenten zijn op zoek naar de beste deal & dat is echt iets anders dan de
laagste prijs. Het verschil zit in de waarde van de andere pijlers die samen met de
prijs het retailmerk vormen
➔ De distributant kan op heel veel verschillende niveaus inzoomen.
Voorbeeld JYSK:
- 2400 vestigingen in 47 verschillende landen
o België: april 2017
o Deense meubelketen & zelfde prijsklasse Ikea, maar winkels kleiner dan Ikea
(dus ook kleiner assortiment), minder showroomgehalte dan Ikea (meer op
efficiëntie => tijdswinst dus TW voor sommige klanten) & hebben geen
restaurant of kinderopvang
o MAAR dicht bij de woonplaats van de consument gelegen
Toegevoegde waarde e-commerce supermarkten…
→ wat wil de klant betalen voor de TW van e-commerce? Antwoord niet duidelijk.
Voorbeeld Collect en Go van Colruyt
- Colruyt kiest zeer bewust voor een model van afhaalpunten, dus niet voor
thuislevering
- Motivatie:
o Duurzame en ecologisch
o Maar ook enige rendabele aanpak…?
- Niet rendabel en niet duurzaam om tot bij uw thuis te brengen.
- Toegevoegde waarde dient betaald te worden! “Voor deze service vragen we 5,50€”
o Soms gratis als je bepaalde producten koopt
- Distributieketen kijkt naar concurrentie per kanaal. Aan het afhaalpunt betaal je
meer dan in de Colruyt-winkel. Wie bestelt bij de afhaaldienst Collect& Go, betaalt
voor sommige producten opvallend meer dan in de fysieke winkel. Op een volledig
winkelmandje is het verschil klein
Voorbeeld Simpl van discountketen Lidl (diametraal verschillend van Colruyt)
- Bezorgdienst voor boodschappen in Gent → uitrol in Antwerpen en Brussel
o Orders worden voorbereid in een filiaal in de Frans van Rijhovelaan & binnen
de 2 uur per fiets geleverd door partner Cargo Velo
- 400 producten voor ontbijt, lunch en avondeten (kleiner assortiment: Assortiment is
een fractie van de producten die in de winkel liggen. 1600 producten in de winkel,
slechts ¼ online)
- Tegen dezelfde prijs als in de winkel
- 2,99€ servicekost; gratis vanaf 25€
- Stapsgewijs: proefproject Gent verder uitbreiden naar Antwerpen en Brussel, niet
alle klanten kunnen er gebruik van maken (straal van bepaald aantal kilometers)
2
,De steeds grotere noodzaak van meer toegevoegde waardedenken
1. De detailhandelaar neemt de laatste decennia een steeds grotere machtspositie in
ten opzichte van de producent
o Waarom?
▪ Aantal detailhandelaars is steeds kleiner geworden, de macht zit in
handen van veel minder spelers. Relatief gezien tov de producent veel
meer macht hebben.
▪ Vandaag heeft hij inzicht in het koopgedrag, ze hebben data over
klanten waardoor ze hun strategie veel beter kunnen opvolgen.
o Grootste oorzaak: steeds grotere concentratie
▪ Alle sectoren zelfde tendens (voedingssector 1960= 40 000 winkels;
2016= 7289 winkels)
o Detailhandelaar vaart eigen koers, los van de producent en zet producent
onder druk (eventuele boycot)
o Steeds meer preciezere Customer Relations Management (CRM) → betere
afstemming van de verschillende pijlers op de noden van de markt
▪ CRM biedt detailhandelaars inzichten in de demografische
kenmerken, het profiel en bovenal het koopgedrag van klanten
o Meer concurrentie van private labels + producentenmerken
→ steeds meer botsingen tussen retailers en producenten
o Veel meer dat winkelassortiment uitsluitend samengesteld is uit private
labels waardoor producent helemaal onzichtbaar wordt voor de consument
& helemaal niet meer aan producentenmarketing kan doen
Voorbeeld Colruyt vs Inbev: September 2012: een aantal referenties van de grootste
bierproducent ter wereld, AB InBev, spoorloos uit de Colruyt rekken verdwenen! Is
gevolg van de sterke prijsanimo. Iedere retailer is bezig met zijn prijsimago → druk
op leveranciers
In 2018 stapte AB InBev op haar beurt naar de rechter omdat Aldi in de zomer van 2015 de
verpakking van haar Buval-bier herwerkte: een rood blikje met een paard in een schild als logo en de
merknaam “Buval” in een witte balk met rode randen. Voor AB InBev, houder van het merk “Jupiler”,
was de gelijkenis met haar eigen bierblikje te groot. Hoewel Aldi volgens de rechter een inbreuk op
de merkrechten van AB InBev maakte, werd in hoger beroep op dit vonnis teruggekomen. De rechter
besloot dat Aldi geen merkenrechteninbreuk pleegde omdat er geen verwarring mogelijk was bij de
consument omdat beide bedrijven gebruik maken van andere distributiekanalen. Aldi mag dus
voorlopig weer de rode blikjes verkopen. Toch houdt ze het bij haar goudgele verpakking, wellicht
omdat ze een nieuwe klacht van Inbev vreest en zo haar opgebouwde merk toch zou kunnen
verliezen.
Voorbeeld: Zet Hak de supermarkten een hak?
➔ 1 van de grootste groente- en fruitverwerkende bedrijven in Europa, zette
destijds bewust in op private labels
▪ Motivatie= schaalvoordelen
➔ In 2013: niet langer inzetten op private labels, omdat het van oordeel was dat
voor deze producten ‘onvoldoende waarde’ kan worden gecreëerd bedrijf…
3
, 2. De gewijzigde machtsverhoudingen tussen de detailhandelaars zelf zorgen voor
meer concurrentie
o Steeds meer en grotere internationale spelers → meer concurrentie
o Hebben sterke financiële buffers → meer agressieve aanpak mogelijk
o Door de concurrentiestrijd verdwijnen de kleine spelers
▪ Zorgt voor een steeds grotere nood aan succesvol
toegevoegdewaardedenken van de detailhandelaars
Voorbeeld Jumbo opent eerste Belgische winkels in herfst 2019: prijzenoorlog tussen
supermarkten op komst?
REACTIE IN DE PERS
Colruyt houdt vast aan zijn laagste prijzen: “Tot nu toe konden we dat áltijd waarmaken omdat we heel efficiënt
werken en we zijn ervan overtuigd dat dat ook in de toekomst zal lukken”, klinkt het.
Carrefour past zijn strategie niet aan aan nieuwkomers, zegt woordvoerder Baptiste Van Outryve. “Individuele
promotie is waar wij op inzetten. Een vegetariër zal van ons geen vleespromotie krijgen, bijvoorbeeld. Uiteraard
houden we evoluties in de gaten, maar aan algemene prijszetting doen wij niet.”
Hetzelfde verhaal bij Delhaize. “Prijs is belangrijk, maar het is slechts een onderdeel in de keuze van de klant.
Ook de bereikbaarheid van een winkel, het assortiment, de duurzaamheid en origine van producten spelen
meer en meer mee.
Zo’n prijzenoorlog zorgt op het einde van de rit voor verminderde kwaliteit voor de klant.”
De nummer twee van Nederland - na Albert Heijn - is een absolute prijsspeler en gaat tegen eind 2019 voor
minstens vijf vestigingen in ons land. Vermoedelijk gaat het onder meer over Roeselare, Rijkevorsel, Lanaken en
Lommel.
3. Producenten reageren meer en meer via eigen webshops en brandstores (zeer
recent fenomeen)
o Recente tegenreactie op nummer 1 en 2! = voorwaartse integratie
o Voorwaartse integratie= producenten aarzelen steeds minder om
rechtstreeks aan de eindconsument te verkopen
o Merkfabrikanten betreden via eigen webshops of marktplatformen en eigen
brandstores de markt en dus zonder medewerking van een detailhandelaar,
zelf instaan voor het creëren van TW
▪ Gevolg: detailhandelaar overbodig??
o Voordelen voorwaartse integratie:
▪ Meer marge omdat er een schakel uit de keten verdwijnt
▪ Bezit van consumentendata, waardoor de (merk)fabrikant zijn aanbod
beter en sneller kan afstemmen op de wensen vd markt
▪ Verkoop van producten uit de long tail, zoals accessoires en
onderdelen, waar detailhandelaars doorgaans minder interesse voor
vertonen door de lage rotatie
▪ Het terugwinnen van de regie over de identiteit en het imago van het
eigen merk, zonder daarbij afhankelijk te zijn van de detailhandelaar
▪ Het kunnen toevoegen van nieuwe (service)functionaliteiten,
proposities of businessmodellen online, zoal abonnementsystemen
▪ De consument via de eigen webshop beter betrekken bij innovatie, bv
met crowdsourcing of customization
▪ Het correcter testen van de markt bij innovaties
4
