Resume
Samenvatting HR Management 3de Bachelor
- Établissement
- Hogeschool Gent (HoGent)
HR Management 3de Bachelor
[Montrer plus]
Aperçu du contenu
HRM gedefinieerdHRM defined
HRM is that part of organizational management which is focused on influencing people‟s
behavior in an integrated and pro-active way. The final purpose is to increase the added
value of the individual or groups of individuals taking into account the strategy of the
organization.
Het gedrag van een solicitant is belangrijk, dit kan je niet veranderen.
Probleem: beloftes die door de organisatie gemaakt worden, worden vaak niet uitgevoerd.
streven naar een rode draad in de onderneming die de manier van denken
weergeeft.
Beloftes nakomen: - pro-active
- integrated
HRM is er voor een groep individuen, verdedigt het belang van het geheel, niet van
individu, voorbeeld: het is nodig 1000 personen te ontslaan zodat de overige 3000 kunnen
blijven wserken. => wanneer het belang van de groep tegengesteld is aan dat van het
individu, zullen we steeds voor dat van het individu kiezen.
Positioning the HRM field
OB: Organisational Behavior: DOEL (waar streven we naar?)
HR is een factor die hier invloed op heeft maar het niet rechtstreeks bepaalt.
OD: Organisational Design: STRUCTUREN
Lijnorganisatie: werkte niet weer, oplossen door staffdiensten tussen te
plaatsen.
Staff-Lijnorganisatie: staffdienst = strategische cel, houdt zich bezig met
bedenken van de strategie van de organisatie, heeft geen
beslissingsbevoegdheid. Deze wordt boven de afdeling geplaatst om
onafhankelijkheid te bewaren.
Probleem: wanneer er geen werk meer voor is creëren ze zelf werk voor
zichzelf.
Projectorganisatie: Normaal is de lijnorganisatie van toepassing en wanneer
er problemen opduiken, worden de oorspronkelijke staffcellen samen in een
projectgroep gezet. Eens het probleem opgelost is valt deze projectgroep weer
uiteen en hebben ze nog hun gewoon werk (zoals in de lijnorganisatie)
Matrixorganisatie: (nu) het spanningsveld tussen eigenbelang en dan van de
klant internaliseren. (vb zie cursus)
Business Unit organisatie: voor elke business een verantwoordelijke, werkt
goed want „entrepreneurship‟ wordt opgeroepen.
Nadeel: verhoogde interne competitie.
HRM: STRUCTURE FOLLOWS STRATEGY: een kleine wijziging brengt
onmiddellijk grote wijzigingen in het gedrang, de structuur moet mee aangepast worden.
Conclusie:
OB = doel, dit moet bereikt worden door na te denken over OD en HRM.
Er is geen juiste structuur, men moet binnen een tijdsinterval kijken.
,Organisational culture “SaHaRaV”
Slide 5!!!
Van „schil‟ naar „kern‟:
Symbols: Het uiterlijk van het bedrijf, geeft de eerste indruk.
Heroes: Mensen die een grote impact hebben (gehad) op het bedrijf: een weergave van wat
in het bedrijf belangrijk geacht wordt. Voorbeeld: Bill Gates bij Microsoft. Bij fusies moeten
nieuwe helden gezocht worden, het voordeel is wel de overbrenging van waarden.
Rituals: gedragingen die quasi onbewust worden voortgebracht.
Voordeel: automatisch aanpassen.
Nadeel: als het je eerste werk is kan het wrevel opwekken. Spanningen bij fusies
Values: Waarden, moeten over verschillende niveaus uitgedragen worden.
Opmerking: sterke bedrijfsculturen zijn culturen waar een grotere consistentie is van
de waarden over de verschillende lagen.
The human resource cycle
= Michigan model
Appraisal = prestatiebeoordeling.
Indien een tekort: => Development: - Performance: opleiden
- Selection: Structureel probleem.
De arbeidsomgeving als determinant van het HRM
gebeuren.
Paradoxen uit onze tijd
1) De intelligentieparadox: “Intelligentie gaat waar ze reeds is” Vb. Braindrain uit de VS
2) De werkparadox: “Waar de enen werk en geld hebben maar geen tijd meer, hebben de
anderen veel tijd, maar geen werk meer.”
We kopen tijd: - bonus opgeven voor extra verlof
- Kant-en-klare maaltijden kopen enz...
Veel werk en geld maar geen tijd => ook geen tijd om uit te geven => nog
meer geld, enz... EN OMGEKEERD!!
,3) De productiviteitsparadox: “Meer en betere werkprestaties van minder mensen.”
(-1/2 x 2 x 3 = P)
Helft van de mensen, 2x zo hard laten werken = 3 maar zo veel verdienen.
Hoe ver kan je hierin gaan? Wat is nodig om de onderneming gezond te
houden? => ook nog wat reserve om eventuele schokken op te vangen.
4) De tijdsparadox: “Sommigen spenderen geld om tijd te winnen, anderen spenderen tijd
om geld te winnen.” Tijd en geld worden afgewogen op verschillende levensperiodes.
Voorbeeld: brugpensioen, niet meer zo lang werken.
5) De rijkere-klasse-paradox: “Het rijkere Westen reproduceert zichzelf veel minder talrijk
dan de minder kapitaalkrachtige werelddelen.”
6) De organisatieparadox: “Globaal en lokaal zijn terzelfdertijd, groot en klein,
gecentraliseerd en gedecentraliseerd.”
7) De leeftijdsparadox: (!) “Elke generatie beschouwt zichzelf als duidelijk verschillend van
de voorgaande, maar plant de toekomst alsof de volgende generatie dezelfde zal zijn.”
We plannen de toekomst in het verlengde van het verleden. Voorbeeld: Agfa-
Gevaert: vrouwen moechten er enkel ongehuwd werken, pas in 1975
afgevoerd.
8) De paradox van het individu: “Aan de ene kant de nodd om „zichzelf te zijn en te
worden‟, aan de andere kant de vraag: „Wie vertegenwoordig je?‟”
9) De paradox van gerechtigheid: “De Westerse wereld (kapitalisme) is fundamenteel
gebaseerd op het principe van „ongelijkheid‟ (sommigen kunnen het beter doen dan
anderen), maar dit zal enkel aanvaardbaar zijn op lange termijn in een democratie waarin
iedereen „dezelfde kansen‟ heeft om die „ongelijkheid‟ na te streven.”
Van „Job-denken‟ naar „Toegevoegde-waarde-denken‟
1) Een veranderende omgeving
Een paradoxale arbeidsmarkt:
De arbeidsmarkt werkt volgens het principe van vraag en aanbod: is er krapte
op de arbeidsmarkt, dan moet je een hoger loon betalen dan je momenteel
betaalt. (gemiddeld loon in tijdsperspectief zien)
Paradoxaal: Wat beschikbaar is op de arbeidsmarkt sluit niet altijd aan met
wat gevraagd wordt (werklozen knelpuntberoepen) (werklozen = inclusief
mensen die niet kunnen werken zoals langdurig werklozen,
persoonlijkheidsstoornis)
Door technologische evoluties los van tijd en ruimte:
Arbeid is niet meer specifiek plaatsgebonden.
Huidige economie HR-instrumenten
Huidige economie groeit 1-2% = TRAAG!!!
HR-instrumenten in vraag stellen. Voorbeeld anciënniteitsprincipe: betaald
volgens anciënniteit en niet volgens leeftijd, maar ouderen hebben toch meer
ervaring
, Henri Mintzberg:
I => II = menselijke natuur: Elke mens houdt van een zekere mate
complexiteit.
* Belangrijke assumptie: naarmate we meer kennis hebben worden we meer
knowledgegericht (in een statische omgeving)
* Dynamisch en complex = moeilijke omgeving.
* Statische omgeving: Niet elk werkjaar is een ervaringsjaar.
* Dynamische omgeving: - kennis niet steeds cummuleerbaar, voorgaande
kennis kan verblinden om opportuniteiten te zien (verouderde kennis)
- Belangrijk te weten welke kennis belangrijk is en
welke je kan laten varan, voorbeeld onderschatting van de PC door IBM.
=> eens succesvol moet men steeds zoeken hoe het succes te behouden.
* In een dynamische omgeving is retentie belangrijk: Mensen kosten geld en
aandacht.
*Taylor: - eenheid van bevel: maximum EN minimum 1 baas
- Scheiding van denken (hoofdarbeiders) en doen (handarbeiders).
=> Best in een statische omgeving: het probleem aan geschikte experten
geven.
* Sommige bedrijven gaan in een dynamische, complexe omgeving de
dynamiek onder controle houden door statische keuzes te maken (van IV naar
II) => Controle en specificatie
* MacDonaldaniseren van de wereld: Eenvoudig maken (van II naar I).
McDo=Beperkt in aanbod, constante kwaliteit, gestandaardiseerde processen
(McDo University = zeer specifieke opleiding).
Voorbeeld: MacDonaldisering van de luchtvaartmaatschappij, vb (Jetair)/
Southwest: “lijnbus in de lucht”, “Aldiprincipe”: ander marktsegment, slechts
beperkt aantal vluchten, voor de rest moet je maar naar de concurrent gaan.
(Aldi heeft slechts 750 productnrs).
* IV: dynamish complex: spelers van deze markt worden verplicht dynamiek
op te drijven. Voorbeeld: Benneton: 8 modes.
Nood aan “DATA”-mensen
Desire: Bezetenheid: - Passie: 8 uur werken of iets meer? Vandaag belangrijker
dan competenties!!!
- Te ver gaan: vb journalist, hoe ver kan je gaan? Camera
lokt ook nieuws uit dat er anders mss niet was...
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur BrentUGent. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €2,99. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
53068 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans