Resume
Samenvatting Verandermanagement toetsmatrijs
- Cours
- Établissement
- Book
Samenvatting via toetsmatrijs (zie de eerste pagina's met de punten die in dit document staan). Vanuit het boek: changemanagement 7e editie
[Montrer plus]
Livre connecté
Titre de l’ouvrage:
Auteur(s):
- Édition:
- ISBN:
- Édition:
Plus de résumés pour
-
Samenvatting Change management
-
Samenvatting Changemanagement hele boek (7e druk) + belangrijkste afbeeldingen uit het boek
-
Samenvatting Changemanagement 7e druk - Verandermanagement
Vendeur
S'abonner
Estherkoppelman
Avis reçus
Aperçu du contenu
TOETSMATRIJSToetsen: Afstemmingsanalyse verrichten op theoretisch bedrijfskundig niveau EVE- BDK11dAAT (10630)
MC-Tentamen Verandermanagement Vorm Cesuur
R. van Stratum, J. Lubberding & E. Kaptein; Change MC tentamen met 50 33 vragen goed
Management. MC vragen en 3 = cijfer 5.5
antwoordalternatieve
Noordhoff Uitgevers bv; Groningen/Utrecht; 7e druk
n
(2022).
ISBN: 978-90-01-73847-1.
Tijdsduur: 1 uur
K Totaa
Onderwerp Studenten hebben kennis van en inzicht in… Kf b Kt l
Leerdoel …het IOV-model (Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel).
Hfd1
1. Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat.
2. Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 Bestaansvoorwaarden.
1 2 1 4
3. Herkennen de samenhang in het IOV-model tussen de
Bestaansvoorwaarden, de huidige en gewenste ‘fit’ en externe
omgeving.
4. Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt.
Leerdoel …organisatieverandering vanuit de toepassing van het IOV-model.
Hfd2
5. Herkennen in het 7S-Model subsystemen en aspectsystemen.
6. Kunnen verschillende indelingen van organisatieverandering duiden.
7. Kunnen de formule E=KxA verduidelijken via verschillende
voorbeelden.
8. Kunnen vier verschillende omgevingstypen onderscheiden.
2 3 2 7
9. Kunnen aan de hand van kenmerken uit het IOV-Model twee
tegengestelde organisatietypologieën van Mintzberg duiden.
10. Kunnen aan de hand van kenmerken uit het IOV-Model afleiden in
welk soort externe omgeving een organisatie zich bevindt.
11. Kunnen aangeven welke Bestaansvoorwaarden aangepast dienen te
worden voor het realiseren van een succesvolle
organisatieverandering.
Leerdoel … veranderniveaus.
Hfd3 12. Weten dat de Bestaansvoorwaarden uit het IOV-Model op drie
1 1 2
verschillende organisatieniveaus worden toegepast.
13. Kennen het verschil tussen functies en rollen binnen een organisatie.
Leerdoel …de slaag- en faalfactoren van het organisatie-verandervermogen. 2 2 2 6
Hfd4 14. Kunnen 4 verschillende relaties in organisaties metaforisch duiden.
, 15. Weten dat menselijke relaties het verandervermogen van een
organisatie zowel positief als negatief kan beïnvloeden.
16. Kunnen het Cultural Web Model van Johnson & Scholens met
voorbeelden toepassen.
17. Weten op welke uitganspunten de vier cultuurtypologieën van Handy
& Harrison zijn gebaseerd.
18. Weten waarin de vier cultuurtypologieën van Cameron& Quinn van
elkaar verschillen.
19. Weten dat er vier categorieën zijn van weerstand die qua vorm en
sterkte van elkaar verschillen.
… veranderstrategieën.
20. Kennen de verschillen tussen de ontwerp- en ontwikkelstrategie.
21. Weten waarin de E- en O-stroom van organisatieverandering van
elkaar verschillen.
22. Weten waarin de vier veranderstrategieën van Mintzberg van elkaar
verschillen.
23. Begrijpen de samenhang die Mintzberg ziet tussen veranderingstype,
Leerdoel veranderstrategie en het soort kernactiviteiten.
3 5 8
Hfd5 24. Begrijpen vanuit de Change Factory welke veranderstrategie bij welk
type verandering en soort organisatie past.
25. Kunnen kenmerken benoemen van de vier veranderstrategieën uit het
model van de Change Factory.
26. Weten wat de vijf kleurdruk-veranderstrategieën van De Caluwe
inhouden.
27. Weten welke veranderstrategieën passen bij de twee tegengestelde
organisatietypologieën van Mintzberg uit het IOV-Model.
Leerdoel … het organisatie-veranderproces.
Hfd6
28. Weten dat de mate van zelfvertrouwen in Balogun en Hailey’s
transitiecurve van emoties kan variëren.
29. Weten wat de verschillende fasen in de transitiecurve van Balogun en
Haley inhouden.
30. Voorbeelden kunnen geven het verschil kennen tussen inhoudelijke 1 3 1 5
evaluatie en procesmatige evaluatie van een verandertraject
31. Kennen vanuit de ontwikkelingsbenadering van verandering een
alternatieve SMART-toepassing.
32. Kunnen de 8 fasen van Kotter plaatsen binnen het 3-fasenmodel van
Lewin.
Leerdoel … organisatie-veranderinstrumenten. 2 2 2 6
Hfd7
33. Kunnen aan de hand van de participatiepiramide in een organisatie-
verandertraject de mate van participatie afleiden en het aantal
betrokkenen stakeholders.
34. Kennen verschillende participatievormen die de mate van
betrokkenheid van stakeholders binnen een verandertraject bepalen.
, 35. Weten dat de impact van een verandering en de macht van
stakeholders invloed uit kunnen oefenen op de mate van
betrokkenheid in een verandertraject.
36. Kennen de componenten van moeten, willen en kunnen veranderen in
de theorie van veranderbereidheid van Metselaar.
Leerdoel 37. Weten welke sturingsinstrumenten en interventies uit de
…Leiderschap.
Hfd8 39. Kunnen conclusies trekken uit het Leiderschapsmodel van Ekvall en
Arvonen over de gevolgen voor organisatieverandering.
40. Weten verschillen te benoemen tussen dienend, authentiek en
netwerkleiderschap.
1 2 2 5
41. Kunnen concrete voorbeelden benoemen voor de vijf machtsbronnen
van French & Raven.
42. Kennen de vijf niveaus van persoonlijk functioneren.
43. Kunnen uit concrete problemen op het gebied van Lean opmaken of er
sprake is van Muda, Mura of Muri.
Leerdoel …Functionele relaties binnen organisatieverandering.
Hfd9
44. Weten coördinatiemechanismen van Mintzberg toe te passen op twee
verschillende bedrijfstypologieën.
45. Weten in welke verandersituaties welke adviesrollen van toepassing
zijn.
46. Herkennen van dilemma’s en rolconflicten in organisatie- 2 3 5
adviestrajecten
47. Kennen de verschillen tussen de aan Drukker & Verhaaren ontleende
Arts-Patiëntrelatie en Partnerrelatie.
48. Weten twee paradoxale situaties te onderscheiden die Drukker &
Verhaaren onderkennen in adviestrajecten.
Leerdoel 49. Herkennen de gevolgen van een onjuiste toepassing van het IOV-
Hfd10 Model in een verandertraject.
1 1 2
50. Weten de verschillen tussen de analysefase en implementatiefase in
een organisatie-veranderplan.
13 23 14 50
,Weten dat de kern van het IOV-model uit 10 elementen bestaat
-De taak van het management is om ervoor te zorgen dat de 'oude' organisatie tijdig wordt vervangen door de nieuwe gewenste situatie.
Ze dienen steeds nieuwe 'fits' te ontwerpen en implementeren. Er is sprake van een 'fit' wanneer alle voorwaarden om een organisatie te
kunnen laten functioneren, goed bij elkaar passen. Het IOV-model, het Integraal Organisatie- en Veranderingsmodel, wordt gebruikt voor het
ontwerpen en implementeren van 'fits'. Het model stelt je in staat om organisatieveranderingen succesvol te laten verlopen.
-Het IOV-model bestaat uit de volgende tien elementen:
1. De 'fit': waarom is het noodzakelijk om te veranderen en wat is de gewenste situatie?
2. De niveaus van de verandering: verschillen concretiseren op niveaus.
3. Verandervermogen: in welke mate is de organisatie in staat om de verandering tot stand te brengen?
4. Veranderingsstrategieën: hoe wordt de verandering aangepakt?
5. Vormgeven aan het veranderproces: hoofdlijnen van verandering verder concretiseren.
6. Instrumentatie van het veranderproces: instrumenten die je kunt inzetten voor verandering.
7. De leider als veranderaar: is de leider in staat de verandering te leiden?
8. Functionele relaties: relaties tussen functies en personen.
9. Evaluatie: wanneer wordt het veranderproces beëindigd en wanneer begint de nieuwe situatie?
10. Veranderplan: alles wat bij de realisatie hoort van de verandering.
Bepaalde aspecten van het IOV-model zijn min of meer aan elkaar gekoppeld. Dat zijn onder meer: de fit en de functionele relaties.
Weten dat het IOV-model verwijst naar 3 bestaansvoorwaarden
-Als het niet goed gaat met de organisatie, gaat je een diagnose doen die leidt tot het vaststellen van de huidige (ongewenste) situatie en
haar mogelijke oorzaken. Daardoor kan de situatie worden aangepakt en leiden tot een nieuwe situatie. De organisatiediagnose wordt
gedaan met behulp van een diagnose-instrument dat gebaseerd is op het model van bestaansvoorwaarden.
-Diagnose: onderbouwde uitspraken doen over het (dis)functioneren, het vaststellen wat er aan de hand is en de oorzaken hiervan. Hierbij
kan de noodzaak ontstaan om de ongewenste situatie aan te pakken en een gewenste situatie (een nieuwe 'fit') na te streven.
-Bestaande uit 3 bestaansvoorwaarden:
1. Het bestaansrecht > de organisatie is in staat om de producten en/of diensten te leveren die de afnemers wensen en waarvoor ze
bereid zijn geld te geven zodat de organisatie kan voortbestaan. De missie (wat is het doel) en de visie (waar willen we heen)
vormen een uiteindelijke strategie om tot dit bestaansrecht te komen.
2. De inrichting > de organisatie beschikt over de competenties en middelen dat het bestaansrecht wordt gewaarborgd. Bij het leveren
van goederen en diensten (bestaansrecht) dient de organisatie zo ingericht te zijn, dat materiële en immateriële middelen dusdanig
ingericht zijn, dat ze aan het bestaansrecht kunnen beantwoorden.
3. De leefbaarheid > de mensen in de organisatie zijn en blijven gemotiveerd om bij te dragen aan het voortbestaan van de organisatie.
-Als de drie voorwaarden goed op elkaar zijn afgestemd, spreken we van een ‘fit’ van de bestaansvoorwaarden. Er is sprake van een
organisatiekundig probleem als de bestaansvoorwaarden niet goed op elkaar zijn afgestemd. Meestal wordt een 'fit' verstoord door
veranderingen in de omgeving van de organisatie. Organisatiemodellen kunnen je helpen om de gegeven organisatorische situatie en de
gewenste situatie in kaart te brengen
Herkennen de samenhang in IOV-model tussen de bestaansvoorwaarden, de huidige en gewenste ‘fit’ en externe omgeving
-> Huidige Fit: dit verwijst naar de huidige staat van de organisatie, inclusief de huidige processen, cultuur, en manier van werken. Het geeft
een beeld van hoe de organisatie momenteel functioneert en hoe goed deze aansluit bij de behoeften van de markt en de verwachtingen van
de stakeholders.
-> Gewenste Fit: dit is de ideale toestand waarin de organisatie zich zou moeten bevinden om succesvol te zijn. Het omvat de aanpassingen
die nodig zijn om beter aan te sluiten bij de externe omgeving en de doelstellingen van de organisatie.
-De externe omgeving omvat de factoren buiten de organisatie die van invloed zijn op het functioneren ervan, zoals:
Marktomstandigheden: de behoeften en wensen van klanten, concurrentie, en trends in de industrie.
Regelgeving: wet- en regelgeving die invloed heeft op de operaties van de organisatie.
Technologische ontwikkelingen: innovaties die nieuwe mogelijkheden of bedreigingen voor de organisatie kunnen creëren.
Weten dat het IOV-model op 3 verschillende niveaus toegepast wordt
-De veranderingskloof: je hebt het verschil tussen de huidige (ongewenste) situatie en de toekomstige gewenste situatie vastgesteld.
Niveaus van verandering:
1. Het strategisch beleid (richten) – de maatregelen die op het terrein van bestaansvoorwaarden moeten worden genomen, om ervoor
te zorgen dat de uitgangspunten bij ‘fit’ invulling krijgen.
2. De functies en de ordening daarvan (inrichten) – zodra duidelijk is waar je heen wilt moet je beschikken over de middelen. Hoe
moet de organisatie worden ingericht om het gewenste doel te behalen? Functies worden aangepast waar nodig.
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten) – welk gedrag en competenties worden er in de nieuwe situatie gevraagd, in vergelijking
met de oude situatie?
, Herkennen in het 7S-Model subsystemen en aspectsystemen
Subsystemen (harde elementen): dit zijn elementen die concreter en gemakkelijker aan te passen zijn in een organisatie. Ze omvatten:
Strategie: de richting en plannen van de organisatie.
Structuur: de organisatiestructuur, bijvoorbeeld de hiërarchie en teamindeling.
Systemen: de operationele processen en procedures binnen de organisatie.
Deze elementen zijn ‘hard’ omdat ze tastbaar en vaak duidelijk omschreven zijn en je kan er duidelijke, rationele antwoorden op geven.
Aspectsystemen (zachte elementen): deze elementen zijn minder
tastbaar en hebben te maken met de cultuur, waarden en het gedrag
in een organisatie. Ze omvatten:
Stijl: de leiderschapsstijl en de wijze van communicatie.
Staff: de mensen en hun capaciteiten, motivaties, en
betrokkenheid.
Skills: de unieke competenties binnen het personeel.
Shared values: de fundamentele overtuigingen en
kernwaarden die de organisatie verbinden.
Deze elementen worden ‘zacht’ genoemd omdat ze abstract zijn en
minder makkelijk te meten of te veranderen.
Kunnen verschillende indelingen van organisatieverandering duiden
Verschillende soorten veranderingen:
Systeem- of deelsysteemverandering ->
Een indeling in de verandering naar omvang. Als de organisatie wordt zien als een (open) systeem dan kun je dat systeem opdelen in
onderdelen of deelsystemen. Een organisatie is een verzameling van onderling verbonden en van elkaar afhankelijke onderdelen of
subsystemen die samen een geheel vormen.
Spontane en bewust gestuurde veranderingen ->
Spontane onbewuste veranderingen: verandering vindt plaats zonder dat iedereen zich daarvan bewust is. Het is een
spontane, niet bewust gestuurde verandering. Ze komen voort uit de persoonlijke drijfveren van mensen. (De ene dag doe
je wat anders dan de volgende dag omdat dit bijvoorbeeld sneller gaat).
Bewust gewilde en gestuurde veranderingen: de verandering komt niet voort uit persoonlijke motieven maar om de
organisatie beter te kunnen laten voortbestaan. Het management van een organisatie heeft vaak de wens om zich te
ontwikkelen, de beste te zijn of de grootste te worden. Het kan leiden tot bewust gewilde veranderingen met betrekking
tot wijzigingen in de strategie, structuren, procedures, regels en gedragingen van medewerkers.
Organisatieverbetering en organisatievernieuwing ->
Organisatieverbetering: betrokkenen willen het steeds beter doen, morgen kan het beter. Kenmerken voor
organisatieverbetering: iedereen is erbij betrokken, er vindt stapsgewijs verbetering plaats en je kunt spreken van een
evolutionaire ontwikkeling
Organisatievernieuwing: wanneer je nog niet op de juiste weg zit, dien je eerst de goede weg op te zoeken voordat je
verder kunt. Dit betekent inzet van middelen en mensen. Eerst anders, dan beter. Kenmerken voor organisatievernieuwing:
doen zich schoksgewijs voor, zijn ingrijpend voor de gehele organisatie, zijn tijdelijk en ze hebben een revolutionair
karakter.
Disruptive change: veranderingen die de organisatie ontwrichten, meestal wordt dit veroorzaakt door ingrijpende technologische
vernieuwingen.
Preventieve en curatieve veranderingen ->
Preventieve veranderingen (vooraf veranderen): veranderen om
organisatorische problemen te voorkomen. Soms is daarvoor een radicale
koerswijziging nodig, soms maar aanpassingen. In organisaties spreken we
van verbeteren en vernieuwen.
Curatieve veranderingen (achteraf veranderen): de organisatie loopt uit de
pas, maar met een paar kleine tussenstapjes is men in staat weer normaal
mee te doen, hierbij is sprake van aanpassen. Wanneer een forse ingreep
nodig is, moet er gesaneerd (oude vervangen en gezond maken) worden of reorganisatie nodig is.
-Continue of evolutionaire verandering is een geleidelijk proces waarbij verbeteringen en aanpassingen stap voor stap worden
doorgevoerd. Deze veranderingen zijn vaak kleinschalig, voorspelbaar, en worden in de loop van de tijd opgebouwd.
-Discontinue of revolutionaire verandering is een abrupte, vaak ingrijpende verandering die een radicale breuk vormt met het
verleden. Dit type verandering is plotseling en zet vaak bestaande structuren, processen of culturen op hun kop.
Cultuurveranderingen -> organisatievernieuwingen.
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur Estherkoppelman. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €4,96. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
66579 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans