Inleiding
Management in de strafrechtsbedeling
Wat is strafrechtsbedeling?
• Een complexe sociale instelling die potentiële, vermeende en daadwerkelijke criminele activiteiten
reguleert binnen grenzen die zijn ontworpen om mensen te beschermen tegen onrechtmatige
behandeling en onterechte veroordeling.
• Traditioneel: politie, vervolging, rechtbanken, gevangenissen.
• Vanwege alomvattende en holistische benaderingen tegen criminaliteit, maatschappelijke
veranderingen en de toegenomen nadruk op de preventie van criminaliteit (pre-criminaliteit):
inclusie van partners zoals: inlichtingendiensten, particuliere beveiligingsbedrijven,
douaneautoriteiten, inspectiediensten,...
Management:
• Het concept is in de loop van 2.000 jaar veranderd.
o "Managers" werken in organisaties en nemen beslissingen binnen een bepaalde set van
culturele waarden en instituties.
▪ Ze beïnvloeden en worden beïnvloed door de omgeving.
▪ Omgeving: PEST
▪ Politiek
▪ Economisch
▪ Sociaal
▪ Technologisch
o De studie van management begint tijdens de industriële revolutie:
▪ Toename van de schaal van productie
▪ Veranderende samenleving
Management in de strafrechtsbedeling: PA vs PM
• PA/PM is een interdisciplinair studiegebied dat zich richt op de overheid of bestuur.
• PA/PM kan niet losgekoppeld worden van de samenleving.
o Beleid helpt de samenleving vorm te geven - de effectiviteit van dit beleid is geworteld in
het gedrag van burgers en consumenten.
o Levering van openbare diensten en beleidsvorming.
• PA/PM is geen generiek management, non-profit management, merkmanagement,
leiderschapsstudies…
• PA/PM is direct gerelateerd aan de overheid, de staat (inclusief organisaties die namens de
staat/regering werken).
o Criminal justice management
Echter: verschillen hebben de neiging om overdreven te worden - verschuiving naar PM vanwege
waargenomen beperkingen van PA (normatief) en de verbinding met sociale wetenschappen.
1
,Les 1: Management organisaties:
1) Organiaties:
3 betekenissen:
• Institutioneel: een organisatie is een concreet, afzonderlijk systeem, een entiteit.
• Instrumenteel: focus op de structuur, procedures en afbakening van verantwoordelijkheden.
• Procesmatig: focus op het proces van organiseren, op de activiteiten.
Een bewust gecoördineerde sociale entiteit, met relatief duidelijk identificeerbare grenzen en die streeft
naar de realisatie van een gemeenschappelijke doelstelling of doelstellingen.
1. Sociale entiteiten samengesteld uit mensen -> interactie (hoe spreek je met elkaar, leiderschap)
2. Doelgericht -> geen doel = geen bestaansreden.
3. Bewust gecoördineerd -> doel realiseren -> verdeling in departementen.
4. Identificeerbare grenzen: wat behoort tot organisatie en wat niet (wat kunnen we zelf en wat niet?
Waarop gaan we inzetten?)
Een open/gesloten systeem?
• Gesloten: niet afhankelijk van zijn omgeving
o (zijn heel uitzonderlijk geworden)
o Autonoom, begrensd, hermetisch afgesloten van buitenwereld (soort van eiland:
afgesloten van derest)
o Toch uitgangspunt van de eerste managementbenaderingen: focus op interne systemen.
• Open: moet continue wisselwerking onderhouden met zijn omgeving (buitenwereld) om zijn
doelstellingen te kunnen realiseren.
o Worden beschouwd als systemen -> interagerende componenten.
o Omzetten van input naar output steeds in relatie met omgeving (feedback afnemers).
Adaptatie aan externe omgeving is cruciaal.
Doelstellingen van organisaties
1. Waarde creëren; en
2. de gecreëerde waarde te verdelen/beschikbaar te stellen aan klanten en stakeholders.
Privaat = aandelen (er moet iets terugkomen)
Steekholder = mensen die zelf de organisatie invulling geven (vb: burgers)
4 te onderscheiden types van organisaties o.b.v. finaliteit:
1. Zuivere publieke/sociale: focus op oplossen maatschappelijk probleem -> maatschappelijke
waarde creëren en verdelen.
2. Sociaal economische: sociale en economische doelstellingen, maar maatschappelijke
waardecreatie en –verdeling > economische.
1. Doelstellinng: maatschappelijke waarde, maar die mogen ook geld opleveren
2. Vb. Beschutte werkplaats, OCMW-ziekenhuis.
3. Economisch sociale: economische waardecreatie en –verdeling > sociale doelen.
1. Winst primeert, maar ook sociale doelen
2. Vb. Privé-rusthuis, privé-kinderopvang -> kind afzetten en zo zorgen dat de ouders ook
kunnen gaan werken en zelf iets bijdragen aan de maatschappij
4. Ondernemingen: economische waardecreatie en – verdeling staat centraal. -> winst!
2
,Maatschappelijke waarde: 4 benaderingen:
1. Realiseren van politieke mandaten
• Publieke manager realiseert opgelegde doelstellingen zo efficiënt en effectief mogelijk.
• Opgelegde doelstellingen vaak echter abstract en vaag - > geen indicatie
maatschappelijke waarde.
2. Realiseren van professionele maatstaven
• Experten expliciteren maatschappelijke waarde (experten die zeggen wat er moet
gebeuren -> zoals hoe zorgen we voor veiligheid)
• Zinvol? Zie generaal en middelen adequaat leger/ziekenhuisdirecteur over besteding
sociale zekerheid.
3. Uitkomst van analysetechnieken
• Evidence-based policy -> we gaan meten en cijfers bijhouden
• Rationeel vaststellen via kostenbatenanalyses, kosten-effectiviteitsanalyses
• Zinvol? Hoe becijfer je maatschappelijke waarde?
4. Klanttevredenheid
• Geaggregeerde individuele nut van de klanten.
• Tevredenheid met onze dienstverlening
• Zinvol? Finaliteit is maatschappelijke opdracht waarbij klantentevredenheid een middel is
en niet het finale doel.
Wat is maatschappelijke waarde?
• Maatschappelijke waarde is de waarde die door publieke organisaties wordt gecreëerd door
middel van het leveren van producten, diensten, regelgeving, enzovoort.
• Deze waarde wordt voortdurend gedefinieerd en hergedefinieerd door sociale en politieke
interactie.
Managementprocessen helpen bij het creëren en verspreiden van waarde.
• Plannen: formuleren van doelstellingen, ontwikkelen van strategieën om doelstellingen te
bereiken en plannen om activiteiten te coördineren en uit te voeren.
• Organiseren: wie doet wat, wat moet er gedaan worden, hoe moet het gedaan worden en wie is
verantwoordelijk tegenover wie?
• Leiden: medewerkers motiveren en ondersteunen, communicatiekanalen kiezen en problemen
oplossen.
• Toezicht houden: prestaties controleren, vergelijken met benchmarks en corrigeren indien nodig.
Waarom is management nodig? Om drie organisatorische kwesties op te lossen:
1. Externe afstemming
2. Interne afstemming
3. Structurering van de organisatie
-> Organisatie is een instrument om te voldoen aan de externe verwachtingen
MAPE: Middelen worden gebruikt om activiteiten te ontwikkelen, die op hun beurt leiden tot prestaties die
effecten genereren.
2) Organiseren van publieke organisaties
Denkfout:
• Specifieke structuur van de organisatie is een vast gegeven.
• Strategieën worden ontwikkeld vanuit bestaande organisatiestructuren en niet vanuit
omgevingsbehoeften.
o Zo worden strategieën ondergeschikt gemaakt aan organisatiestructuur.
o Organisatiestructuur moet instrument zijn om strategieën te ontwikkelen en te
implementeren.
3
,Strategie die bepaalt wat je gaat doen in de toekomst -> bepaalt de koers waar je naartoe gaat en wat je
wil verwezenlijken
vs organisatiestructuren: zijn middelen om dat te doen
2.1 Organisatie structuur
Organisatie: een bewust gecoördineerde sociale entiteit…
Coordinatie is essentieel!
• Groeperen van elementen in een samenwerkend verband om bepaalde doelstellingen te
realiseren
• Strategieën zijn finaal belangrijker dan uw organisatie
Organisatiestructuur
➔ De som van de wijzen waarop een organisatie haar centrale opdracht verdeelt in diverse taken en
vervolgens via onderlinge coördinatie terug vorm geeft (Mackenzie).
➔ De formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd
(Robbins).
➔ Hoe gaat de organisatie om met de problematiek van de arbeidsspecialisatie en de problematiek
van de arbeidscoördinatie?
De formele vs. de informele organisatiestructuur
• Formele structuur:
o Zoals ontwikkeld door topmanagement of vastgelegd in mandaat.
o Voorgesteld via organogram (schematische schets van gezagsverhoudingen).
o Relatief statisch.
• Informele structuur:
o Onofficiële, maar vaak cruciale, werkrelaties tussen de leden van de organisaties
o Spontane sociale relaties obv vriendschappen, kennis, gezamenlijke pauzes,…
o Soms sterker dan formele relaties.
o Karakteristieken (Dean, 2004):
▪ Stilzwijgend en ontastbaar
▪ Opduikend en zelforganiserend
▪ Tijdelijk, contextueel gebonden en ambigu
▪ Dynamisch en complex
Top-down = verticale coördinatie (baas tegen werknemer) (heeft zijn beperkingen)
Side by side = horizontale coördinatie (heel nuttig, kan je veel van leren van andere organisaties)
Horizontale vs. verticale organisatiestructuur
• Oorsprong taakspecialisatie/arbeidsverdeling -> traditioneel organisatieprincipe dat stelt dat
productiviteit toeneemt wanneer medewerkers specialiseren in bepaalde taken.
• Maar moet natuurlijk ook terug gebundeld worden in aanstuurbare eenheden.
o Via horizontale en verticale indeling.
Onze politieorganisatie -> verzuiling of silo’s -> opgedeeld in drie zuilen (wijkwerking, interventie,
recherche) -> er is geen specialisatie meer
België wil geen gezichts- of gezagsverlies dus boven elke zuil blijft er een baas staan!
Wij willen baas zijn, want boven die ene zuil staat er een opperman (zoals directeur recherche)
Alle verschillende info blijft binnen de diensten -> en als er informatie moet worden besproken of
doorgegeven binnen die zuilen zegt men meteen “je moet daarvoor naar de baas gaan”
= dat is ons probleem -> geen contact met elkaar (geen geen recherche en wijk maar alle zuilen apart) =
je creëert kennis zuilen
4
,LIVC (lokale integrale veiligheidscel) : is een antwoord op die verzuiling
➔ Vb: terrorisme -> er zijn signalen die je kan opvangen voor iemand terroriseert -> dat gebeurt door
verschillende diensten zoals school, CLB, hulpverlening, OCMW -> maar men heeft gemerkt dat
er in al die verschillende diensten informatie zit, maar dat er geen communicatie is tussen die
diensten (en er is zelf te weinig doorstroom van info binnen de diensten)
➔ = dus heeft men besloten op de mensen van lokaal niveau (zoals directeurs) samen te zetten om
zo die informatie door te kunnen geven = LIVC = mensen van onderwijs, CLB, stad enz die gaan
samenzitten
➔ Maar verschillende diensten zijn gebonden aan beroepsgeheim en dat verhindert die informatie
overdracht
Belangrijk om transparant en flexibel met elkaar om te gaan!
Horizontale organisatie = afstemmen -> maar het is heel moeilijk om die verzuiling tegen te gaan
Horizontale indeling of departementalisatie
• Taken op logische wijze groeperen in divisies, departementen, afdelingen,…
• Meest voorkomende indelingen:
1) Functionele indeling
• Gelijksoortige taken/functie samenvoegen in afdelingen op basis van aard van de taak.
• Wie doet wat
• Voordeel = expertise !
= Functional classification
• Politiezone gent = functionele indeling
• Hier zien we die zuilen terug
5
,2) De productindeling
• Taken of functies samenvoegen op basis van product- of dienstenlijnen
3) Geografische indeling
• Taken binnen een bepaald gebied samenvoegen.
• Zie gemeentes, provincies.
4) Doelgroepindeling
• Behoeften/wensen van de klant/burger vormen de selectiecriteria om actieterrein te verdelen in
groepen van taken/functies.
5) Kanaalindeling
• Op basis van distributiekanalen om producten of diensten beschikbaar te stellen
De verticale indeling
• Specifieert de hiërarchische relaties tussen de medewerkers en de functies vertrekkende van de
top tot aan de basis.
• Hoe meer hiërarchische niveaus een organisatie heeft, hoe kleiner de reikwijdte van beheer is.
o steile organisatie <-> vlakke organisatie
• Beslissingsbevoegdheid
o Centraliseren: beslissingsbevoegdheid is geconcentreerd in de top van de organisatie.
o Decentraliseren: lagere managers hebben beslissingsbevoegdheid.
• Aandacht voor vlakke, gedecentraliseerde organisatie enorm toegenomen door
‘responsabilisering’ en ‘empowerment’.
o Topmanagers kunnen meer tijd besteden aan strategische beslissingen en decentralisatie
stimuleert flexibiliteit en zin voor verantwoordelijkheid
o Maar volledige decentralisering onbeheersbaar en centralisatie vereenvoudigt
coördinatie
6
,Lokale politie heeft zich opgesplitst -> iedere stad heeft eigen politiekorps -> we laten ze zelf beslissingen
nemen -> we hebben in de wet een gezamenlijke doelstelling, maar wat er op terrein gebeurt is hun keuze
-> je krijgt eigen budget enz -> men krijgt dus zekere verantwoordelijkheid => je kan budget bepalen,
mensen ontslaan, mensen aanwerven, mensen op training sturen -> als het dan niet werkt, kan je zeggen
“i failed”
Itt De federale politie is gedeconcentreerd => de directeuren van de verschillende steden, kunnen niet zelf
beslissingen nemen, want ze moeten eerst toestemming krijgen van Brussel
Deconcentreren = macht blijft centraal (Brussel) -> maar ze weten dat ze fysiek niet in Brussel gaan
blijven, maar dat ze dichter bij hun partners gaan zitten -> ze gaan hun aanwezigheid deconcentreren =
zich verspreiden over het land, maar macht blijft centraal
• De fysieke verwijdering van machtscentrum + nog steeds afh van de beslissingen centraal
Decentraliseren = we gaan niemand centraal de macht geven, we gaan de macht zoveel mogelijk
verspreiden over het land, zoals lokale politiezones -> zo kom je bij acties waar lokale politie beslissen om
vb meer mensen aan te werven
• Je gaat weg van het centrale machtscentrum + maar je krijgt wel de macht mee
Naast generieke managementtraditie ook juridisch-bestuurskundige invalshoek
• Wijze van gezagspreiding door Staat = centraal.
Kernbegrippen
• Toewijzing van bevoegdheid
o Mate waarin ambtenaar bepaalde rechtshandelingen kan stellen.
• Tweezijdige bevoegdheid
o Mate waarin ambtenaren onder verschillend gezag vallen.
o Dat is het geval van politie -> onder gezag van justitie en binnenlandse zaken
• Deconcentratie (delegatie)
o Delegatie van bevoegdheden aan ‘agenten’ die onderhevig blijven aan hiërarchisch
gezag van centrale bestuur
o Interne : bepaalde bevoegdheid overdragen aan ambtenaar van centraal bestuuur.
o Externe: overdragen aan ambtenaar van buitendienst van administratie.
• Decentralisatie
o Territoriaal: gemeenten, provincies
o Functioneel: op basis van beleidsdomeinen (Vlaamse instellingen).
EXTRA
• 27 lokale politiezones
• Iedere politieorganisatie is gedecentraliseerd
• Decentralisatie is goed om in te springen op de lokale noden
• Maar wat als je in verschillende zones met een fenomeen geconfronteerd wordt?
o dan heb je niemand die centraal kan aansturen
o Dat is het probleem met de commissaris generaal: die heeft geen directe leiding op lokale
politiezones
7
, 2.2 Dominante organisatiestructuren
• Hoe vlakker de organisatie, hoe meer sturing je hebt
• Hoe vertikaler de organisatie, met tussenstructuren, hoe minder grip je hebt op de organisatie =
functioneel
Eenvoudige structuur
• Weinig taakgroepering, een grote reikwijdte van beheer en weinig formalisering.
• Gezag geconcentreerd in 1 manager.
• Sterktes
o Snel, flexibel, goedkoop, duidelijke verantwoordelijkheden.
• Zwaktes
o Ongeschikt voor groeiende organisaties
o Afhankelijk van 1 persoon = riskant
Functionele structuur
• Taken samenvoegen obv gemeenschappelijke functie
• Medewerkers met vergelijkbare vaardigheden en met vergelijkbare taken groeperen
o Logistieke medewerkers -> logistiek departement
• Sterktes:
o Kostenbesparing dankzij leereffect en schaalvergroting
o Ontwikkeling van specifieke vaardigheden door specialisatie
o Gericht op haalbare functionele doelen
o Werkt best met slechts 1 of enkele producten/diensten
• Zwaktes:
o Weinig adaptatie- en innovatievermorgen
o Zwakke coördinatie tussen horizontale departementen
o Sterk hiërarchisch met overbelaste top tot gevolg
o Beperkt beeld van de organisatiedoelen
8
