Soft skills: M9: Samenwerken, conflict en feedback
wat is een "goed" team?
welke verschillende rollen heeft een team nodig heeft om succesvol te zijn?
wat is feedback en hoe geef je het?
wat is de rol van conflicten, en welke soorten conflicten onderscheiden we?
TED-talk door Simon Sinek:
De spreker benadrukt dat de sleutel tot het maximaliseren van het potentieel van
werknemers niet ligt in het zoveel mogelijk uit hen persen, maar in het creëren van een
omgeving waarin werknemers op hun natuurlijke best kunnen werken. Vertrouwende teams
zijn hiervoor van vitaal belang, waarin werknemers zich veilig voelen om zich kwetsbaar op te
stellen, fouten toe te geven en om hulp te vragen zonder bang te hoeven zijn voor vergelding.
Een gebrek aan vertrouwen in een organisatie leidt tot een cultuur van angst, het verbergen
van fouten en gemiste kansen voor groei, zoals te zien was bij het incident met United
Airlines.
Leiderschap gaat over het creëren van een omgeving waarin mensen zich veilig, vertrouwd en
gesteund voelen. Het gaat er niet om dat je de leiding hebt, maar dat je zorgt voor degenen
die verantwoordelijk zijn voor de resultaten. Effectief leiderschap vereist een voortdurende
inspanning, net als het onderhouden van fysieke fitheid; het is een proces dat tijd en
consistente oefening vergt, geen eenmalige fix.
1. Waarom zegt Noah: I love my job? Noah zegt "I love my job" omdat hij een
emotionele verbinding heeft met zijn werk en zich gewaardeerd voelt door zijn
managers. Bij The Four Seasons voelen de medewerkers zich ondersteund en gezien;
managers vragen regelmatig of ze iets nodig hebben om hun werk beter te doen, wat
bijdraagt aan een gevoel van veiligheid en betrokkenheid.
2. Waar zit het verschil tussen zijn job bij ‘The Four Seasons’ en bij ‘Caesars
Palace’? Het verschil zit in de manier waarop de managers met de medewerkers
omgaan. Bij The Four Seasons vragen de managers regelmatig hoe het gaat en of
medewerkers iets nodig hebben, wat zorgt voor een gevoel van steun en
betrokkenheid. Bij Caesars Palace is de focus meer op prestaties en discipline, waarbij
managers alleen ingrijpen als iets fout gaat. Dit maakt dat Noah zich daar minder
gewaardeerd voelt en alleen maar zijn werk doet om zijn salaris te verdienen.
3. Hoe verkrijg je ‘trusting teams’? Het creëren van 'trusting teams' begint met het
bieden van een veilige omgeving waarin medewerkers zich ondersteund voelen. Dit
betekent dat ze zich kwetsbaar kunnen opstellen, fouten kunnen toegeven en hulp
kunnen vragen zonder angst voor bestraffing of vernedering. Leiders moeten ervoor
zorgen dat hun teams zich veilig voelen om eerlijk te zijn, zowel over hun werk als
persoonlijke uitdagingen.
4. Wat zijn de gevolgen als er geen vertrouwen is? Als er geen vertrouwen is, zullen
medewerkers zich niet veilig voelen om fouten toe te geven of hulp te vragen. Dit kan
leiden tot een cultuur van liegen, verbergen van fouten en gebrek aan open
communicatie. Dit zorgt ervoor dat problemen niet opgelost worden en dat
medewerkers zich niet betrokken voelen bij hun werk, wat uiteindelijk negatieve
gevolgen heeft voor de prestaties en de klanttevredenheid.
5 frustraties van teamwork: In zijn boek "De 5 frustraties van teamwerk (2002)" omschrijft
de Amerikaanse organisatieadviseur P. Lencioni de valkuilen of frustraties bij het werken in
team. Aan het samenwerken met anderen zijn namelijk voordelen én uitdagingen verbonden.
Lencioni onderscheidt zo 5 succesfactoren voor teamwerk, die tegelijkertijd ook een
bedreiging kunnen vormen.
, Het model is als een piramide opgebouwd, waarbij het vervullen van de onderste laag steeds
nodig is om de bovenliggende laag te bereiken als team. Zo zien we dat de aanwezigheid van
VERTROUWEN de eerste én belangrijkste bouwsteen is die bepaalt of een team goed zal gaan
functioneren:
wanneer teamleden elkaar vertrouwen
kunnen ze eerlijk zijn en zich kwetsbaar
tonen
wederzijds vertrouwen is nodig om
conflicten te durven aangaan
conflicten moeten mogelijk zijn om
betrokkenheid van de teamleden te
garanderen
pas wanneer iedereen betrokken is kan elk
teamlid verantwoordelijk gehouden
worden
resultaten vormen een bijna automatisch gevolg wanneer de onderliggende lagen van
de piramide bereikt worden
1. Vertrouwen versus onkwetsbaarheid
Afwezigheid van vertrouwen tussen de teamleden onderling zorgt voor een ongezonde behoefte
aan onkwetsbaarheid. Teamleden die niet bereid zijn zich kwetsbaar op te stellen en in alle
openheid hun fouten en zwakheden toe durven te geven, maken het onmogelijk een basis van
vertrouwen te leggen. Op dit niveau kennen de teamleden elkaar niet echt goed, ze weten weinig
over elkaars privéleven, passies en drijfveren of normen en waarden.
2. Feedback en productieve conflicten versus kunstmatige harmonie
Als er geen vertrouwen in elkaar is, ontstaat de angst voor feedback, conflicten en confrontaties. Dit
zorgt ervoor dat lastige onderwerpen niet op de agenda komen of men niet vecht voor het grote
belang, als dat als ruzie wordt ervaren. Hierdoor lijken er geen conflicten te zijn, maar schijn
bedriegt. Als men geen eigenaarschap van een situatie neemt of het achterste van zijn tong niet
laat zien, zullen er nooit gepassioneerde discussies plaatsvinden. En die zijn juist nodig om de
echte, diepliggende problemen boven water te krijgen en op te lossen.
3. Betrokkenheid versus vaagheid
Gebrek aan betrokkenheid is vaak een gevolg van ‘problemen’ op niveau twee (feedback). Lencioni
zegt: “Wanneer teamleden in de loop van hartstochtelijke en open debatten geen uiting hebben
gegeven aan hun mening, voelen ze zich zelden of nooit echt betrokken en scharen zij zich ook niet
achter besluiten, hoewel ze misschien tijdens vergaderingen instemmen”. Ook een te grote
behoefte aan consensus; het kiezen voor de veilige middenweg of een ”kan iedereen zich hierin
vinden” veroorzaakt vaagheid of geen eensgezindheid over de richting en de prioriteiten van
besloten punten. Dit gaat ten koste van de betrokkenheid en het nemen van eigenaarschap.
Individuele teamleden zullen onvoldoende verbinding voelen om als team tot resultaten te komen
en daardoor worden ambitieuze doelen niet gehaald.
4. Verantwoordelijkheid versus lage standaard
Indien een teamlid een overeengekomen plan niet van harte steunt, zal hij, wanneer hij merkt dat
een collega de genomen beslissingen niet volgens afspraak uitvoert, geneigd zijn om dat te
negeren, in plaats van hem op zijn verantwoordelijkheden en tekortkomingen aan te spreken. Maar
het irriteert hem wel. Dit veroorzaakt ongezonde spanningen binnen het team. Het spreekt voor
zich dat in deze situatie de afgesproken doelstellingen en termijnen niet gehaald gaan worden,
omdat de teamleden elkaar niet aanspreken op verantwoordelijkheden en gemaakte afspraken.
5. Resultaten versus status en ego
Als de teamleden elkaar niet tot verantwoording roepen over elkaars houding en gedrag, dan
krijgen eigen belangen (eigen ego, carrièreplanning, status of erkenning) of de belangen van de
eigen afdeling voorrang boven de doelstellingen van het team. De teamleden concentreren zich te
weinig op de gedeelde doelen. Prestaties van individuele teamleden worden te weinig gewaardeerd
