Samenvatting Human Resource Management

Human Resource
Management

,Hoofdstuk 1: Introductie tot HRM
Rollen van de HR-manager
Strategische partner (strategie + proces)
 Afstemmen van HR op strategie vd organisatie
 Actieve rol in het bepalen vd strategie
 Doel: creëren van toegevoegde waarde
o Bedrijfsstrategie vertalen naar HR-activiteiten
o HR-processen die strategie ondersteunen

Administratief expert (mens + focus)
 Draagt zorg voor goedlopende administratie
 Rendabel maken van HR: hogere betrokkenheid + goed ontwikkelde competenties
o Functiestudie; rekrutering en selectie
o Training en ontwikkeling
o Beloning - en prestatiemanagement

Veranderingsdeskundige
 Zorgt voor capaciteit tot verandering/vernieuwing
 Ondersteunen van verandering en transformatie
 Doel: ontwikkelen van veranderingsbekwaamheid
o Vertrouwensbanden opbouwen
o Actieplannen opstellen/begeleiden

Inzetbaarheidsdeskundige
 Ontwikkelen van intellectueel kapitaal
 Gemotiveerd en competent
 Doel: arbeidsverhoudingen controleren
o Relaties met vakbonden
o Communicatie naar/tussen medewerkers

Kort historisch overzicht
Pre-industriële samenleving (tot 1750)
 Ambachtelijke werkplaatsen, landbouw
 Geen vakbonden
 Beperkte arbeidsverdeling, flexibele uren

Industriële revolutie (1750-1800)
 Gespecialiseerd ambachtelijk arbeid
 Hiërarchie van opzichters en managers
 Werknemers zijn ‘eigendom’ vd ondernemer

Arbeidersvraagstuk (1800-1880)
 Conflictueuze relatie tussen WN en WG
 Slechte werkomstandigheden
 Gevolg: stakingen, °vakbonden

,Welzijnsafdelingen (Begin 19de eeuw)
 WN tegemoetkomen: cafetaria’s, taallessen, huisvesting
 WG gedraagt zich als een vaderfiguur
 Invloed van vakbonden beperken

Scientific management - Taylor (begin 20ste eeuw)
 Productiviteit en efficiëntie verhogen door wetenschappelijke studie op productie
 Vier principes:
o Verticale arbeidsdeling: duidelijke eenheid van gezag (hiërarchie)
o Horizontale arbeidsdeling: ieder zijn specialiteit (arbeidssplitsing)
o One-best-way: tijd – en bewegingsanalyse
o Prestatieloon: belonen op basis van prestaties
 °sociaal conflict: mensen worden behandeld als machine

Human relations movement
 Hawthorne studies
o Verlichting, verwarming, werktijden en inspraak
o Sociale factoren > financiële beloningen
o Hawthorne effect: impact van aandacht voor werknemers op hun prestaties
 Theory X en theorie Y
o X: supervisie, werk en verantwoordelijkheid ontwijken, pushen om te presteren
o Y: (vrij)willig werken, verantwoordelijkheid zoeken, zelf gedreven om te presteren

Personeelsbeleid (1945-1970)
 Personeelsafdelingen
 Administratief en beheersmatig
 Weinig cohesie tussen verschilleden functies
 Dominante thema’s
o Bewaren van sociale vrede: opkomst vakbonden
o Quality of work: tevredenheid staat centraal



Hoofdstuk 2: strategische HR
Naast Human Resources zijn er nog andere soorten resources belangrijk voor het bereiken van de
organisatiedoelstellingen.  belang stijgt naargelang de complexiteit vd job
 Materiële resources
 Reputatie vd organisatie
 Klantvriendelijkheid

Strategische HRM – DEEL 1
Resource-based view op de organisatie
 Strategie moet gebaseerd zijn op middelen die onderneming bezit <-> externe omgeving
 Middelen waarmee de onderneming een duurzaam concurrentieel voordeel kan halen
o Waardevol
o Schaars
o Lastig om te imiteren
o Moeilijk te vervangen

,Human resources: waardevol
Belang van waardevolle werknemers
 In de verschillen creëert men een bijdrage aan de organisatie
 Allemaal hetzelfde = weinig extra toegevoegde waarde

Wetenschappelijk onderzoek (Huselid)
 Investering in HR-activiteiten
o Rekrutering, training, prestatiebeoordelingen,…
 Huselid kon moeilijk oorzaak en gevolg onderscheiden
o Meer geld voor meer HR <-> meer HR zorg voor meer geld
o Conclusie: hoe meer HR-activiteiten, hoe beter de bedrijfsprestaties
 Resources zijn waardevol  loont om te investeren HR

Human resources: schaars
 HR = gemeengoed
o Werkloosheid: te veel aan werknemers
o Scientific management: ontwerpen van vereenvoudigde taken
 HR = zeldzaamheid
o Banen vereisen skills die verschillen in individuele bijdragen mogelijk maken
o Skills zijn normaal verdeelt in populatie
 Schaars op voorwaarde van enige complexiteit + krapte op arbeidsmarkt

Human resources: lastig te imiteren
 Resources worden binnen organisaties ontwikkeld
o Padafhankelijkheid: HR-systeem is verankerd in geschiedenis vd organisatie
o Causale ambiguïteit: onduidelijk hoe HR effecten genereert + waarde toevoegt
o Sociale complexiteit: sociaal ingebed door speciale relaties in de organisatie
 Wat als resources toch verplaatst worden?
o Transactiekosten: sociale relaties, weerstand voor nieuwe WG/ loyaliteit
o Juridische bezwaren
 Unieke relaties zorgen voor meer toegevoegde waarde

Human resources: onvervangbaar
 Bepaalde eigenschappen zijn nuttig in vele settings en ‘verouderen’ niet (bv. intelligentie)
 Vanaf dat technologie eigenschap vervangt  duurzaam voordeel vervalt
o Zolang men verschilt kan men concurrentieel voordeel creëren

,Strategische HRM – Deel 2
HRM = strategische HRM
 Proactief afgestemd op strategie van de onderneming
o Strategische alignering: externe / verticale fit
 Onderling HRM domeinen afgestemd
o Interne alignering: interne / horizontale fit

Strategie: plan waarmee doelstellingen gerealiseerd worden
 Officieel: mission statement  zeggen wat je belangrijk zogezegd vindt
 Operationeel: middelen, aandelen  wat jij eigenlijk echt belangrijk vindt
 Doelstellingen vertalen zich in:
o Prestaties: winstgevendheid, groei, marktaandeel, …
o Innovatie: nieuwe producten, diensten, processen
o Productiviteit: eenheden per werknemer

Generieke concurrentiestrategie (Porter)
Lage kosten-strategie
 Doel: optimaliseren vd bedrijfsprocessen om kostenvoorsprong te realiseren op concurrentie
 Nadruk ligt op verhogen vd marges + laagst mogelijke kostprijs
 Lagere verkoopprijs mogelijk dan concurrentie  substantieel betere prestaties mogelijk
o Ikea, Wallmart, Aldi

Differentiatiestrategie
 Doel: creëren van uniek en/of superieur beeld
 Inspelen op eigenschappen vh product die als belangrijk worden ervaren
 Kopers willen meer beter voor uniek product  substantieel betere prestaties mogelijk
o KLM, Albert Heijn

Focusstrategie
 Concurreren op niche vd markt i.p.v. de totale markt
 Superieure kennis van doelsegment  beter inspelen op behoeftes vd consument
o Ferrari, Aston Martin

HRM-alignering
Elke organisatie heeft een specifiek ontwerp
Doelen worden vertaald in een bedrijfsstrategie

Externe alignering
 HR moet afgestemd zijn op de strategie
 HR wordt beïnvloedt door structuur en cultuur

Interne alignering
 Horizontaal: coördinatie, training, ontwikkeling
 Verticaal: controle, efficiëntie, stabiliteit

, Organisatiecultuur
Formele structuur op basis waarvan taken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd
Verschillen:
 Span of control: aan hoeveel WN kan een manager efficiënt/effectief leiding geven?
o Hoe groter de span, hoe minder tijd om je team aan te sturen
 Formalisering: procedures die manier van werk vastleggen
o In beroepen: dokters, advocaten
o In fabrieken
 Centralisatie: beslissingen nemen waar het werk ook effectief wordt uitgevoerd
 Taakgroepering: verdeling bedrijf op basis van functies, middelen, geografie, …

Functiegerichte taakgroepering
 Taken gegroepeerd op basis vd uitgeoefende functie
o Gebruikte functie hangt af vd doelen/activiteiten
o Creëert bepaalde identiteit voor WN
o Kostenefficiënt
 Nadeel: silomodel
o Kortzichtigheid binnen taken, weinig verbinding tussen taken onderling

Productgerichte taakgroepering
 Taken gegroepeerd op basis vd productielijn
 Geleid door capabele manager
o Draag ook de verantwoordelijkheid
 Voordeel: flexibeler, makkelijker af te stemmen
 Nadeel: duurder model

Geografische taakgroepering
 Taken verdeeld op basis van locatie
 Regio’s waar bedrijf actief is (idem product)


Matrixstructur
 Specialisten van verschillende afdelingen aan één of meer
projecten laat samenwerken
o Onder leiding van een project manager
 Meer communiceren: meetings voor producten/functies
o Voordeel: communicatie, flexibiliteit
o Nadeel: bron van conflict door tijdverlies uit overleg



Netwerkstructuur
 Organisatie bestaat uit een kleine kern van voltijdse WN
 Externe specialisten worden ingehuurd volgens de projecten
 Activiteiten behouden die concurrentieel voordeel bieden
o Anderen afstoten