1. Wat is strategie en waarom is het belangrijk?
Leerdoelen
Aan het einde van deze sessie zou je in staat moeten zijn om:
1. Leg uit waarom elke organisatie een goede strategie nodig heeft om succesvol te kunnen
concurreren, en de belangrijkste componenten die deel uitmaken van het strategische
managementproces.
2. Bespreek de betekenis van concurrentievoordeel en of het duurzaam is in de huidige
omgeving.
3. Illustreer hoe de strategie van een organisatie in de loop van de tijd evolueert vanwege
veranderende omstandigheden en voortdurende managementinspanningen om de strategie
van de organisatie te verbeteren.
4. Leg uit waarom het voor een organisatie belangrijk is om een rendabel bedrijfsmodel te
hebben waarin het aanbod van klantwaarde en de winstformule van de organisatie worden
geschetst.
5. Leg de tests uit die worden gebruikt om een goede strategie te identificeren.
Doel van strategie te bestuderen
• Leg de prestaties van organisaties uit.
• Leg herhaalde prestaties van organisaties uit.
o Repeated performance ; blijven succesvol te zijn, jaar na jaar. (geen lucky shot) deze
bedrijven proberen we te analyseren. Inzicht krijgen in de drivers van performance
en deze performance te voorspellen. Welke elementen geven ons een indicatie over
de performantie van een organisatie.
• Voorspel de prestaties van organisaties.
,Opening case: Apple
= Eén van de bekendste bedrijven die jaar na jaar blijft goed presteren
Dit schema toont aan dat Apple ook heeft zitten worstelen met winstgevendheid. Tot 2000 was dit vrij
problematisch.
• 1997 : pas dan na zitten denken over wat hun purpose is (over hun toekomst). Waarvoor
bestaan wij eigenlijk? Tot dan had Apple zich gedefinieerd als niche speler voor professionals
(zeer dure desktops). In 1997 gezegd dat ze zich veel breder moeten richten.
• 2001: Dit heeft er tot geleid tot de uitbreng van Ipod voor de grote markt. Dit ook zitten
aanvullen met diensten.
• 2004 : Beslist om niet meer te investeren in eigen productie fabrieken. Alle productie
uitbesteed.
,Na 2010 bleef het nog steeds stijgen! Dit terwijl er al tientallen jaren berichten/geruchten zijn dat het
slechter gaat met Apple omdat de Ipad niet meer verkoopt etc.
➔ Hoe slaag je erin om jaar na jaar te blijven groeien?
(vb. Nintendo ; was veel groter Apple maar is er niet in geslaagd om te blijven groeien)
De vraag bij Apple:
Wat zijn de belangrijkste factoren die het succes van Apple in de afgelopen 20 jaar ondersteunen?
• Aanvankelijk richtte het bedrijf zich er opnieuw op om ervoor te zorgen dat het voldeed aan
de behoeften van de gekozen niche van de pc-markt
• Vervolgens bracht de lancering van een reeks goed ontworpen en gepromote producten met
unieke kenmerken het bedrijf de arena van de consumentenelektronica en de muziekwereld
binnen
• De aangeboden producten en diensten zijn geïntegreerd, waaronder de iPod, Apple Music,
iPhone en iPad, waardoor een product / servicemix ontstaat die voor concurrenten moeilijk
te kopiëren is
• Focus op geselecteerde competenties
,Apple interesseert het minder hoeveel ze verdienen met hun Iphones maar het interesseert hen wel
hoeveel mensen een Iphone hebben.
➔ Ze willen zoveel mogelijk gebruikers!
Ze willen veel actieve gebruikers hebben om daar nieuwe winststromen uit te halen.
• Ze lanceerden normaal altijd nieuwe IOS op iphone en pas later op ipad, nu eerder op ipad
omdat ze willen dat ipad nieuwe desktops worden (ipv pc’s).
• Ze Investeren veel meer in service en gebruiksgemak
• Veel meer toepassingsgericht.
• Toestellen in huis die alles aansturen (HomePod ; Siri)
Hoe capabilities opbouwen?
• Via overnames
• Ze willen veel meer de weg op gaan naar oplossingen aanbieden, klantenproblemen
oplossen, informatie ter beschikking stellen. Veel meer deze weg inslaan dan de pure
producten
,1.1. Wat bedoelen we met strategie?
Drie strategische vragen die alle bedrijven moeten beantwoorden
• Wat is de huidige omgeving van het bedrijf? (Kiezen waar we gaan spelen)
o Industrie voorwaarden
o Concurrentiedruk
o Marktpositie ten opzichte van rivalen
o Competitieve sterktes en zwaktes
• Welke richting willen we opgaan en welke prestatiedoelen moeten worden gesteld?
(Onderscheidende manier om te winnen)
o Nieuwe koperbehoeften moeten voldaan worden
o Nastreven van groeimogelijkheden
o Markten om te benadrukken of te verlaten
o Hoe succes meten
• Hoe komen we daar? (Keuzes laten overeenkomen)
o Strategie voor succesvol concurreren
o Hoe klanten aantrekken
o Beslissen welke marktpositie moet worden uitgezet
o Acties om prestatiedoelen te bereiken
Korter verwoord :
Wat is onze huidige situatie? (CONTEXT)
• Zakelijke omgeving en industriële omstandigheden
• Financiële en competitieve mogelijkheden van Firma
Waar willen we heen vanaf hier? (CONTENT)
• Een visie creëren voor de toekomstige richting van het bedrijf
Hoe komen we daar? (PROCESS)
• Een actieplan opstellen dat ons daar zal brengen
Analyseren van de context (grondige kennis hebben over de omgeving) (context)
Dan kan je keuzes maken (content)
Dan je keuze implementeren in de omgeving (process)
Vb. Apple 20 jaar tijd nodig gehad om goeie strategie te bedenken, vaak moet je veel sneller deze
keuze kunnen maken
,Hoe komen we daar (PROCESS) ?
Bij strategie draait alles om Hoe:
• Hoe rivalen te verslaan
• Hoe te reageren op veranderende economische en marktomstandigheden en te profiteren
van groeimogelijkheden
• Hoe functionele onderdelen van het bedrijf te beheren
• Hoe prioriteit te geven aan de toewijzing van middelen aan activiteiten die de meeste impact
hebben op strategische prestaties
• Hoe de positie van de organisatie op de financiële markten te verbeteren en haar financiële
prestaties te behouden
Een quote
“Als je een strategie hebt die anderen eenvoudig kunnen toepassen, dan heb je een probleem”
Sweet spot
Je kijkt naar CUSTOMERS’ needs (klantenperspectief) en kijken naar wat je als zelf als bedrijf uniek in
bent, waar blinken wij in uit? (wat zijn onze capabilities) en wat doen onze concurrenten minder
goed?
➔ Je focust op het stukje waar je je concurrenten buitenspel zet. Je doet iets wat zeer moeilijk is
om te copy pasten. (= sweet spot) (Want je concurrenten gaan alles proberen te kopiëren wat
je goed doet).
,Strategie = keuzes maken
Strategie gaat over anders concurreren dan rivalen
• Doen wat ze niet doen of het beter doen!
• Doen wat ze niet kunnen!
• Doen wat het bedrijf onderscheidt en klanten aantrekt.
• Beslissen wat we wel of niet moeten doen om concurrentievoordeel te behalen.
➔ Kan worden omschreven als het innemen van een bepaalde positie
Waar ga je gaan investeren in je strategie?
Wat gaat er centraal staan in je strategie?
Strategie = patroon van strategische beslissingen
,Strategie = zoektocht naar concurrentievoordeel
Concurrentie voordeel
• Effectiever voorzien in de behoeften van klanten, met producten of diensten die klanten
hoger of efficiënter waarderen tegen lagere kosten.
Duurzaam concurrentievoordeel
• Kopers blijvende redenen geven om de producten of diensten van een bedrijf te verkiezen
boven die van haar concurrenten.
Daarom moet de strategie van een bedrijf elementen bevatten die niet snel of goedkoop kunnen
worden gekopieerd of overwonnen door rivalen.
Een plan vertrekt maar het vertrek punt, Wat in de praktijk gebeurt is je strategie
Al die keuzes moeten erop gericht zijn om een concurrentieel voordeel te verkrijgen.
Het wordt pas interessant als het sustainable is, in de zin van in de lange termijn verdedigbaar!
Voorbeeld: Apple gebruikt het design en gebruiksgemak als concurrentieel voordeel.
Strategie = concurrentievoordeel opbouwen
Hoe creëer je een duurzaam concurrentievoordeel: (sustainable competitive advantage)
• Ontwikkel waardevolle expertise en competitieve capaciteiten op lange termijn die rivalen
niet gemakkelijk kunnen kopiëren, matchen of het beste kunnen
• Zet de constante zoektocht naar duurzaam concurrentievoordeel centraal bij het opstellen
van uw strategie
Generieke strategieën
Welke keuzes ga je maken om een concurrentieel voordeel te verkrijgen?
,Is concurrentievoordeel duurzaam in de 21e eeuw?
• De theorie van hypercompetitie van D'Aveni suggereert dat duurzaam voordeel in veel
industrieën niet langer mogelijk is
• Veranderingen in technologie, geglobaliseerde markten en deregulering gaan gepaard met
meer verstoring en veranderingen in markten
• Dit kan betekenen dat het moeilijk of onmogelijk is om een unieke, duurzame positie te
verwerven
• Andere experts, zoals Porter, zijn het daar niet mee eens en stellen dat het gedrag van
managers hypercompetitie kan veroorzaken als ze de zoektocht opgeven om op lange
termijn voordeel te zoeken
• Meer recentelijk suggereert het werk van McGrath dat het de voorkeur verdient om 'tijdelijk'
voordeel te zoeken en snel en vaak markten te betreden en te verlaten
Sommigen zeggen :
Vandaag de dag is er hyperconcurrentie : je kan geen lange termijn strategie meer hebben, je moet
voortduren bijschaven/bijsturen.
Waarom de strategie van een organisatie met de tijd evolueert
Managers passen hun strategie aan als reactie op:
• Veranderende marktomstandigheden
• Geavanceerde technologie
• Nieuwe bewegingen van concurrenten
• Verschuivende behoeften van kopers
• Kansen voor opkomende markten
• Nieuwe ideeën om de strategie te verbeteren
In realiteit ; strategie gaat reactief zijn
De veranderende aard van de strategie van een
organisatie
Gerealiseerde (huidige) strategie is een mix van:
• Proactieve (weloverwogen) strategie-elementen die zowel
voortdurende als nieuwe initiatieven omvatten.
• Reactieve (opkomende) strategie-elementen die nodig zijn
vanwege onverwachte concurrentieontwikkelingen en nieuwe
marktomstandigheden.
Groot deel van je strategie zal reactief zijn : reageren op wat de
concurrenten doen, wat de klanten verwachten, … (de omgeving
bepaalt wat een goeie strategie is)
Proactief : bepalen naar waar je naartoe wilt
, Voorbeeld Netflix
De film Apollo 13 ligt aan de oorsprong van Netflix:
Netlix oprichter had problemen met videotheken. Hij had apollo 13 geleend maar vergeten in
te leveren en kreeg een boete, zo is zijn idee begonnen om aan een alternatief te beginnen.
Uitgangspunt : Er moet een behoefte zijn waar je op in speelt, op een manier die je onderscheidt van
je concurrent.
Hij had eerst een postorderbedrijf opgericht, je mag zolang als je wil 1 videocassette hebben, je krijgt
pas een nieuwen als je je anderen terugstuurt. Je hebt een maandelijks abonnement, je kan elke dag
een nieuwe cassette opvragen maar ook pas na 20 dagen.
Situatie nu:
Netflix : lang concurrentieel voordeel gehad omdat hun platform zo goed was. Nu is de strijd om
zoveel mogelijk content. (Amazon investeert zeer veel in content momenteel, ook concurrentie van
Apple TV,…)
De veranderde aard van de strategie van een organisatie
De strategie van een organisatie is een mix van proactieve initiatieven en reactieve aanpassingen
