Resume
Samenvatting Businessmodellen voor Digitale Media
- Établissement
- Universiteit Gent (UGent)
Samenvatting van alle lessen Businessmodellen voor Digitale Media, inclusief eigen notities bij de lessen.
[Montrer plus]
Vendeur
S'abonner
Aperçu du contenu
BUSINESSMODELLEN VOORDIGITALE MEDIA
Algemene Introductie 6
Media? Innovatie? Businessmodel? 6
‘VUCA’ is the new normal 6
GAFA + TUNA 6
Disruptieve spelers en ‘The Perfect Storm’ 6
Media in tegenaanval? 7
Hoe kunnen organisaties zich aanpassen? De Ambidextere organisatie 7
Adaptive Cycle (Miles & Snow, 2003) 8
Productinnovatie loont minder 8
Tijdperk van het businessmodel 9
Media in digitale transformatie? 9
Innovatie van het businessmodel 10
Creatieve destructie in media- & techmarkten 11
Industrie in continue verandering 11
Innovatiecycli: The sixth wave 11
Innovatiecycli: 4e Industriële Revolutie 12
Creatieve destructie in praktijk 12
Tektonische platen in Media & Tech 14
1ste Evolutie: Combo fysiek + digitaal = Phygital 14
2e Evolutie: Platformkolonialisme 15
3e Evolutie: Geografische balans kantelt 16
COVID-19 als gamechanger (?) 18
Zal corona alles radicaal veranderen? 18
Chronocentrisme (Jib Fowles, 1974) 18
Nochtans: ‘We’ve been here before’ 18
Technomyopia (Roger Fidler, 1997) 18
Weinig kans op radicale revolutie door corona 18
Corona versnelt aantal maatschappelijke trends 19
Corona versneller van digitalisering én innovatie 19
Impact corona verschilt per sector 19
Media: enorme toename van kijk-luister-leesbereik 19
Media: stevige daling advertentie-inkomsten 19
Video: Netflix bump, ook andere diensten groeien 19
Music: Streaming is hot, events are not 20
Digital games: spelhonger 20
E-commerce: vooral kledij 20
Online dating: huidhonger 20
Silicon Valley grote winnaar van corona 20
Innovatie in media- & techmarkten 21
‘Three-sided’ innovation 21
# Innovatie: Product 21
# Innovatie: Proces 22
# Innovatie: Businessmodel 22
Innovatie 23
Disruptive technologies (Christensen, 1995) 23
2020-2021 1
, # Elementen businessmodel 24
Red vs. Blue Ocean Strategy 24
Durf dominante logica te verlaten 25
1. Innovator’s dilemma (Christensen, 1995) 25
2. Tirannie van succes: ‘Myopia’ 26
3. Conservatieve bedrijfscultuur 26
De essentie van competitief voordeel 27
Competitief voordeel is… 27
Strategie is… 27
Strategieontwikkeling is een continu proces 27
Generieke concurrentiestrategieën (Porter, 1985) 28
1. Kostenleiderschap 28
2. Productleiderschap 29
3. Customer intimacy (Treacy & Wiersema, 1996) 31
4. Ecosysteem (Shapiro & Varian, 1999) 31
Browser war Internet Explorer vs. Netscape (1995-2003) 32
Generieke concurrentiestrategieën 2.0 32
Transient advantage (McGrath, 2013) 32
Ideale product-markt fit: match propositie en verwachting 33
Analyse van de waardeketen 33
Industriële organisatie (I/O) 33
Marktmacht als centraal begrip 34
Pivotale macht en make-or-breakmacht 34
Waardeketen: organisatieniveau 35
Primaire vs. Secundaire activiteiten (Porter, 1985) 35
Waardeketen: Industrieniveau 35
Industrie als een genetwerkt systeem 36
Vervlechting van waardeketens 36
Mondiale waardeketen (Gereffi, 1994) 36
A ‘Smiling’ Curve (Shih, 1992) 37
Industriële upgrading: Landen 38
Industriële upgrading: organisaties 38
Industriële upgrading: 2 richtingen 38
Direct-to-consumer model → Disintermediatie 39
Cut the middleman 39
Be the middleman 39
Analyse van de competitieve omgeving 40
Trendanalyse: Drivers of change 40
Vijfkrachtenmodel (Porter, 1979) 40
Beperkingen model 44
Belang van coöpetitie (Nalebuff & Brandenburger, 1996) 45
Groeistrategieën en diversificatie 45
Ideale product-market fit: match propositie en verwachting 45
De Godfather van strategisch management 45
Product/Market groeistrategie (Ansoff, 1957) 46
1. Market penetration: same product, same market, low risk 46
2. Market development: Same product, new market, some risk 47
3. Product development: new product, same market, some risk 48
4. Diversification: new product, new market, highest risk 48
Beperkingen Ansoffmatrix 49
2020-2021 2
,Wat is een businessmodel? 49
Strategie vs. businessmodel 49
Businessmodel is… 50
Opkomst van het businessmodel 51
Belang van businessmodel 51
Business Model Canvas 52
Businessmodelanalyse: 4 vragen 52
Dimensie: WAT? 53
Dimensie: WIE? 53
Dimensie: HOE? 54
Dimensie: WAAROM? 54
Businessmodellen social profit 55
Wat als businessmodellen falen? 56
Businessmodel Model Leadership Gap (Chesbrough, 2006) 56
Businessmodelpatronen 56
Innovatie door recombinatie (Gassmann et al., 2014) 56
Add-on: Wie en waarom? 56
Affiliation: Waarom en hoe? 57
Auction: Wie en waarom? 57
Cross/Up-selling: Wie, waarom en hoe? 57
Crowdfunding: Waarom en hoe? 58
Crowdsourcing: Waarom en hoe? 58
Direct selling: Wie, waarom en hoe? 58
E-commerce: Wie, waarom en hoe? 59
Experience selling: Wie, waarom en hoe? 59
Flat rate: Wie en waarom? 59
Freemium: Wie en waarom? 59
Leverage customer data: Waarom en hoe? 60
Licensing: Wie, waarom en hoe? 60
Lock-in: Waarom en hoe? 60
Long tail: Wie, waarom en hoe? 61
Mass customization: Wie, waarom en hoe? 61
Open source: Wie, waarom en hoe? 62
Partnership: Waarom en hoe? 62
Pay per use: Wie en waarom? 62
Peer-to-peer: Wie, waarom en hoe? 62
(Reverse) Razor and blades: Wie, waarom en hoe? 63
Rent instead of buy: Wie en waarom? 63
Subscription: Wie en waarom? 63
Surge pricing: Wie, waarom en hoe? 64
Two-sided market (multi-sided) 64
Platformen als businessmodel 65
Van ‘pipe’ naar ‘platform’ 65
‘Platform’ is geen product, wel een businessmodel 65
1. Platform verbindt # zijden van de markt 66
2. Platform creëert (in)directe netwerkeffecten 67
3. Netwerkeffecten versterkt door data 68
4. Platform kampt met kip-of-ei probleem 69
5. Platform laat cross-subsidiëring toe 70
2020-2021 3
, Trends binnen de platformoorlogen: 71
TREND 1: Expansie 71
TREND 2: Positionering 71
TREND 3: Convergentie 71
TREND 4: Silovorming 71
Typologie van platformen 72
Platformen, strategie, innovatie en businessmodellen 72
Types platformen (Cusumano et al., 2019) 73
1. Transactieplatform 73
2. Innovatieplatform 73
Data als olie van het ‘platformkapitalisme’ 74
Types platformen (Srnicek, 2017) 74
1. Advertising platform 75
2. Cloud Platform 76
3. Industrial Platform 76
4. Product Platform 77
5. Lean Platform 77
Platformen: Groei of winst? 78
Silicon Valley = Romeinse Rijk? 78
Platformen kunnen exponentieel groeien 78
Schaalbaarheid (scalability) cruciaal 78
Hockeystick Curve 79
Unicorn: High-growth business model 80
Food fight: be big or bought → Ofwel eet je de andere op, ofwel word je opgegeten 81
Investeringshype, op naar een unicorn bubble? 81
Uitdagingen voor businessmodellen 82
Waardecreatie vs. waardecaptatie 82
Platformfaling 83
Platformmanie 83
Redenen voor platformfaling 83
1. Mispricing 83
2. Mistrust 85
3. Hubris 87
4. Mistiming 88
Businessmodelinnovatie 89
Concurrentiestrategie VS. Businessmodelinnovatie 89
Waarom businessmodel innoveren? 90
Pas je aan nieuwe spelregels aan 90
Verander zelf de spelregels 90
Benut product/procesinnovatie 90
Businessmodelinnovatie is een superieure vorm van innovatie 91
Link met ondernemerschap 91
Hoe businessmodel innoveren? 91
Snelheid: Observe, Orient, Decide and Act (OODA) 93
Wendbaarheid (Lean innovation) 93
Visie: Prepare for the day after tomorrow - Peter Hinssen 93
Wanneer businessmodel innoveren? 94
Een robuust businessmodel nodig (Afuah, 2019): VARIM en NICE-model 94
Business Model Framework (BMF) (Chesbrough, 2007) 95
Mythes over businessmodelinnovatie 96
2020-2021 4
,Platformen in audiovisuele media 97
Industrie lijdt aan ‘platformmanie’ 97
Chaos leidt tot nieuwe allianties 98
Opbouwen van platformcapaciteit (Evens & Donders, 2018): 4 C’s 98
Content 99
Connectiviteit 100
Customer 101
Capital 101
Platformen in nieuwsmedia 102
New York Times: “We just don’t do strategy!” 102
The Guardian: “Turnaround strategy” 103
1) Make money from digital, not from print 103
2) Make money from subs, not advertising 104
3) Compensate losses in print with digital gains (if possible) 105
Platformen als ‘frenemies’ 105
Langzaamaan meer weerstand tegen platform power 107
Inzetten op service innovation + user experience 107
‘Engagement funnel’: conversiestrategie 107
Innovatie van het businessmodel 108
Duurzaamheid 108
Donuteconomie: 109
Groei niet ten koste van mens en planeet 109
Economie binnen sociale en ecologische grenzen 109
Planetaire grenzen 110
Maatschappelijke grenzen 110
De maatschappelijke kost van innovatie 111
Naar duurzame groei 112
E-commerce 112
Gig economy de ‘toekomst’ van het werk? 113
2020-2021 5
,Algemene Introductie
Media? Innovatie? Businessmodel?
Vergelijking met een kikker en mediaorganisaties die in een bepaalde omgeving ageren Deze
omgeving is aan het opwarmen door de vele technologieën en concurrentie. Mediaorganisaties
lopen het gevaar dat ze niet voelen dat ‘het water opwarmt’, dat ze zullen verdwijnen door de
veranderende omgeving niet op te merken. Mediaorganisaties moeten leren om die veranderingen
op te sporen, te monitoren, die omgeving te leren kennen, te begrijpen en ernaar te handelen.
‘VUCA’ is the new normal
- Digitalisering → industriegrenzen vervagen
- Iedereen kan ieders concurrent worden (intrededrempels dalen): vele sectoren
komen samen, waardoor iedereen elkaars concurrent wordt
- Iedereen ambieert een centrale rol van gatekeeper (platform)
- Onstabiele, turbulente omgeving (cf. opwarming)
- Volatility: frequente, snelle en significante verandering
- Uncertainty: onvoorspelbare ontwikkelingen
- Complexity: samenspel van veelheid aan factoren
- Ambiguity: geen duidelijkheid, moeilijk te interpreteren
VUCA dateert uit de koude oorlog, karakteriseert een turbulente omgeving
GAFA + TUNA
- GAFA: waaier aan verschillende diensten en industrieën, grote spelers
- Google is momenteel actief in de gezondheidssector, mediasector, energiesector en
reclamesector
- Tussenlaag van platformen: TUNA’s: Tesla, Uber, Netflix, Airbnb
Disruptieve spelers en ‘The Perfect Storm’
- Grote impact GAFA en TUNA op alle industriële sectoren
- Nemen technologische mogelijkheden te baas
- (Poging tot) disintermediatie door technologiespelers: zij proberen de bestaande
industrieën te ontwortelen. Zij zijn tussenschakels tussen de aanbieders en de klant
en proberen zich ertussen te positioneren om die centrale positie te gaan innemen.
- Alle sectoren onderhevig aan verandering (cf. digital big bang: grote digitale spelers hebben
hier een impact)
- Media/entertainment (Spotify, Netflix), telecom (Skype, Whatsapp), retail (Amazon,
Alibaba), auto’s (Waymo, Geely), taxi (Uber, Didi), hotel (Airbnb, Booking), finance
(ApplePay, ANT/AliPay), health (Alihealth, Fitbit), onderwijs (Zoom, Coursera)...
- Bv. Zoom: zullen universiteiten nog nodig zijn?
- Heel veel sectoren gaan dus door zo’n perfect storm
2020-2021 6
,Media in ‘the perfect storm’?
- Alles wat over advertenties gaat, wordt grotendeel gecontroleerd door Google en Facebook
- Reclame-inkomsten sijpelen deels weg bij traditionele media
- Kranten en dergelijke hebben te lijden onder de toenemende concurrentie op de
reclamemarkt → Negatieve impact op jobs bij media!
- Er is ook weinig stijging in creatieve jobs doordat de inkomsten onder druk staan
- Er zijn nieuwe inkomstenbronnen nodig om onze activiteiten op peil te houden, te
compenseren met lagere reclameinkomsten
VUCA is the solution
- Technologische mogelijkheden liggen voor het rapen, maar het blijft complex om deze te
integreren in de eigen bedrijfsvoering (cf. businessmodel)
- Hoe antwoorden op impact VUCA? Met VUCA!
- Vision: Hou grote plaatje in het achterhoofd (missie, strategie)
- Understanding: verken je omgeving (concurrentie, technologie)
- Clarity: hou focus, ageer op basis van informatie
- Agile: wees klaar om snel te reageren, dynamisch en flexibel zijn
Media in tegenaanval?
Belgische media hebben een alliantie gesmeed om data te verzamelen en betere profielen te kunnen
maken van de gebruikers en zo betere content te kunnen aanbieden en een front te vormen tegen
Facebook en Google. Ook met Streamz probeert men in de tegenaanval te gaan.
Hoe kunnen organisaties zich aanpassen? De Ambidextere organisatie
- Activiteiten verbeteren, wat ze vandaag doen beter proberen doen
- Bezig zijn met de toekomst: uitvinden, exploreren en innoveren
- Ambidextere: bedrijven moeten tweehandig zijn: enerzijds de bestaande activiteiten
verbeteren en langs de andere kant andere en nieuwere initiatieven ontwikkelen die op
termijn de activiteiten die er vandaag zijn overnemen
- Bv.: Kranten zoeken hun weg in het digitale, in de hoop dat toekomstgerichte activiteiten in
het digitale groter worden en traditionele activiteiten compenseren
2020-2021 7
,Adaptive Cycle (Miles & Snow, 2003)
- Aanpassen aan de veranderende omgeving is een complex/dynamisch proces
- Entrepreneurial problem: Ontwikkel producten en markten (innovatie en
product-market)
Ondernemerschapsprobleem waarbij ze zien dat wat zij aanbieden niet volledig
appelleert met de vraag vanuit de markt of waar zij niet voldoende op inspelen.
- Engineering problem: Ontwikkel systemen en netwerken (technologie, R&D)
Ingenieurs gaan massaal systemen en toepassingen ontwikkelen om op dat
probleem een antwoord te geven. Technologie is niet de uitdaging, de grote
uitdaging is om die technologie te integreren in het businessmodel, in de
organisatie, wat leidt tot het administrative problem.
- Administrative problem: Ontwikkel structuur en processen (strategie en organisatie)
Dit is het grootste en moeilijkste probleem, de technologie integreren in het
businessmodel.
- “For media companies looking to transform, the challenge is not content. Not tech. The core
challenge is organisational” (Lucy Küng, author of Strategic Management in the Media en
Going digital. A roadmap for digital disruption)
Productinnovatie loont minder
- Innovatie is cruciaal om concurrentieel te blijven
- Het levert een voorsprong op: competitief voordeel, d.w.z. waarin je verschillend
bent van de concurrentie, de zaken die je beter doet
- Ultieme doel is om onderscheidend te zijn: klantwaarde
- Vroeger: uitzonderlijk product/dienst was voldoende voor succes
- Het wordt steeds moeilijker om verschil te maken met producten/dienst
- Lange (en dure) ontwikkelingstijd om nieuwe producten en diensten te gaan maken
- Relatief makkelijk te imiteren (Me-Too producten)
- Korttijdig concurrentievoordeel, geen langtijdig voordeel: iedereen begint het te
kopiëren
- Vast in een geldverslindende spiraal van incrementele innovatie: weinig return, niet
altijd kosten kunnen terugvinden
Tijdperk van het businessmodel
- Product blijft belangrijk, maar niet doorslaggevend
2020-2021 8
, - Enkel succesvol met goed commercieel model
- Succes van bedrijven wordt bepaald door hun vermogen om zich met een nieuw
businessmodel te onderscheiden
- Businessmodel als key differentiator
- Minderwaardig product met een superieur businessmodel > superieur
product met een minderwaardig businessmodel
- Platform als meest succesvolle businessmodel
- Technologie (5G, AI, blockchain, IoT…) is niet disruptief of interessant op zichzelf
- Pas als technologie slim en effectief wordt geïnternaliseerd door organisaties wordt
diens businessmodel succesvol
- Als omgeving verandert, dan ook businessmodel
- Zijn niet voor eeuwig, zijn niet voor altijd succesvol
- ‘Oude’ modellen kunnen altijd opnieuw relevant worden
- Businessmodel moeilijkst te veranderen (en te imiteren) i.t.t. een product
- Vereist re-configuratie van ganse organisatie (en cultuur)
- Grote impact op personeel, skills, resources en activiteiten
Voorbeeld: Het is een proces waarbij de gehele organisatie betrokken is: Reorganisatie bij Proximus:
1900 ontslagen, 1250 nieuwe jobs door digitale transformatie
Media in digitale transformatie?
Wat moeten media doen om zich aan te passen?
- Nieuwe bedrijfslogica implementeren
- Nieuwe manier waarde creëren en capteren:
- Waardecreatie door meer waarde te creëren voor de klant, een betere
dienst te leveren of een bepaald probleem op te lossen.
- ! Opgelet: Dit betekent niet dat men geen verlies meer kan maken
- Waardecaptatie is een model vinden waarin je ook winst kan maken, waarin
je een stuk van het geld voor jezelf kan houden
→ Een goed businessmodel start vanuit deze twee concepten
- DNA van je bedrijf veranderen (make it fit for digital)
- Behouden vs opbouwen capabilities (ambidexterity)
- Transitie van fysieke producten naar digitale diensten (vaak én-énverhaal: zowel fysieke als
digitale producten)
- SDL: product-centered → customer-centered (experience)
- Inzetten op technologie (intern én extern)
- Opzetten nieuwe partnerships (waardeketen, ecosysteem)
- Wendbaarheid: ‘Klein is het nieuwe groot’ (agile)
2020-2021 9
, Innovatie van het businessmodel
Wat is het?
- Waardepropositie: wat je aanbiedt van waarden naar de klant toe, welk voordeel creëer je,
welk probleem los je op
- Waardeketen: hoe ga je jezelf organiseren, zowel intern als extern, met wie ga je
samenwerken etc.
- Prijsmodel: kosten en inkomsten
- Wat? Wat is de waardepropositie van ons bedrijf
- Wie? Wie zijn je klanten
- Hoe? Hoe gaan we ons organiseren, hoe gaan we tot bij de klant raken
- Waarom? Waarom zal dit een goed businessmodel zijn, waarom zal dit winstgevend zijn
- Digitale transformatie: aantal aspecten aangepast, bedrijf zal bepaalde aspecten op een
andere manier inkleuren
Digitale transformatie?
- Voorbeeld: Netflix: Een streamingmodel uit 2007, ondanks dat het bedrijf al bestaat van
1997. Netflix was een antwoord op de videotheken, men vond een model uit zodat je niet
meer fysiek naar de videotheek moest. Zij kochten veel dvd’s en je kon via het internet een
abonnement aangaan en zoveel dvd’s bestellen als je wou. Deze werden dan opgestuurd per
post. In 2007 transformeerde Netflix naar een streamingdienst, maar het postordersysteem
blijft ook nog steeds in stand in Amerika. Netflix is dus een bedrijf dat ook volledig digitaal
getransformeerd is.
- Voorbeeld: N okia: België was een topland voor Nokia maar is volledig uit gratie geraakt.
Nokia is een voorbeeld van een goede digitale transformatie, althans de eerste keer, de
tweede keer was dit niet het geval. Nokia was een rubberbedrijf in de jaren 30 dat zich pas in
de jaren 60-70 ging toeleggen op elektronica en waarin ze heel succesvol waren. In
2005-2006 waren ze echter te laat en hadden ze het moeilijk met de smartphone.
2020-2021 10
Les avantages d'acheter des résumés chez Stuvia:
Qualité garantie par les avis des clients
Les clients de Stuvia ont évalués plus de 700 000 résumés. C'est comme ça que vous savez que vous achetez les meilleurs documents.
L’achat facile et rapide
Vous pouvez payer rapidement avec iDeal, carte de crédit ou Stuvia-crédit pour les résumés. Il n'y a pas d'adhésion nécessaire.
Focus sur l’essentiel
Vos camarades écrivent eux-mêmes les notes d’étude, c’est pourquoi les documents sont toujours fiables et à jour. Cela garantit que vous arrivez rapidement au coeur du matériel.
Foire aux questions
Qu'est-ce que j'obtiens en achetant ce document ?
Vous obtenez un PDF, disponible immédiatement après votre achat. Le document acheté est accessible à tout moment, n'importe où et indéfiniment via votre profil.
Garantie de remboursement : comment ça marche ?
Notre garantie de satisfaction garantit que vous trouverez toujours un document d'étude qui vous convient. Vous remplissez un formulaire et notre équipe du service client s'occupe du reste.
Auprès de qui est-ce que j'achète ce résumé ?
Stuvia est une place de marché. Alors, vous n'achetez donc pas ce document chez nous, mais auprès du vendeur vemaaike. Stuvia facilite les paiements au vendeur.
Est-ce que j'aurai un abonnement?
Non, vous n'achetez ce résumé que pour €6,98. Vous n'êtes lié à rien après votre achat.
Peut-on faire confiance à Stuvia ?
4.6 étoiles sur Google & Trustpilot (+1000 avis)
67474 résumés ont été vendus ces 30 derniers jours
Fondée en 2010, la référence pour acheter des résumés depuis déjà 14 ans