HOOFDSTUK 1 – HET CONCEPT STRATEGIE
1. Origine van strategie
Strategie heeft een origine in het leger. De generaal moest beslissingen nemen om gecoördineerd te
zijn tijdens de hele operatie. “if the leader is filled with high ambition and if he pursues his aims with
audacity and strength of will, he will reach them in spite of all obstacles”. De vetgedrukte woorden
geven de eigenschappen weer die belangrijk zijn voor een strateeg. Strategie kan van koers
veranderen en het is dus belangrijk dat men zich daaraan kan aanpassen. “two qualities are
indispensable: first, an intellect that, even in the darkest hour, retains some glimmerings of the
inner light which leads to truth; and second, the courage to follow this faint light wherever it may
lead”. Deze laatste quote geeft weer dat het belangrijk is om het positieve te zien ook al zijn er
obstakels en om de moet te hebben om te blijven verder doen.
2. De evolutie van business strategie: 2 punten
Er zijn 2 punten waar we naar moeten kijken, namelijk het financiële waarbij men kijkt naar de
industrie analyse en de positionering binnen de industrie en onze capaciteiten en resources. Dus we
hebben de industrial organization economiscs en de resource-based view. Bij de industriële
organisatie kijkt men naar het financiële aspect en naar de externe omgeving terwijl bij de resource
based view men kijkt naar de sterktes en competenties binnenin het bedrijf om een meerwaarde
proberen aan te bieden aan de klant.
Er zijn 2 benaderingen die men kan doen om de strategie te gaan bepalen, namelijk de inside-out of
de outside-in benadering. Bij de outside-in vertrekt men vanuit de omgeving en kijkt men naar de
industriestructuur. Men start dus bij het begrijpen van de markt: concurrenten, entry barrières, … Bij
de inside-out benadering kijkt men naar de geschiedenis van het bedrijf. Hier start men dus met het
kijken naar voorgaande ervaringen, capaciteiten, middelen enzovoort. Beide benaderingen linken
superieure prestaties aan een competitief voordeel.
De outside-in benadering wordt ook wel structure-conduct-performance genoemd. Hierbij gebruikt
men de externe analyse. De inside-out benadering wordt ook wel resources-conduct-performance
gneoemd. Hierbij gebruikt men de interne analyse.
3. De 5 P’s voor strategie
In de praktijk is de meest verspreide denkwijze deze van strategie als plan. Men maakt een plan van
aanpak om een bepaald doel te bereiken. Dit is de intended strategie.
1
,Strategie kan ook als patroon omschreven worden. Dit betekent dat men doorheen de tijd gaat
volgen, men een bepaald pad gaat vinden om het doel te bereiken. Er is dus een consistentie in de
strategische acties van de onderneming over de jaren heen. Het voordeel is dat er duidelijkheid is
voor alle betrokkenen, iedereen weet naar waar men naartoe werkt. Het nadeel is dat het bedrijf
minder flexibel of innovatief is. Dit is de gerealiseerde strategie.
Strategie als positie verwijst naar de plaats die de onderneming inneemt binnen de industrie. Welke
klanten wilt men bedienen of welke dienst gaat men aanleveren. Hoe wilt de onderneming zich
positioneren binnen de markt om de klanten te bedienen. Er is de looking down positie waarbij het
product de klant ontmoet of de looking out positie waarbij men naar de externe marktplaats kijkt.
Strategie als perspectief verwijst naar het uitgangspunt dat de handelingen van de onderneming
verricht. Men bekijkt wat de fundamentele manier van werken is. Hier zijn vaak ethische waarden
aan gelinkt. Ook hier zijn er 2 posities. De looking up positie waarbij men een grote visie heeft voor
de onderneming en de looking in positie waarbij men binnen in de organisatie kijkt.
Als laatste is er strategie als ploy of manoeuvre. Men probeert hier beter te zijn dan de concurrent.
Men kan als bedrijf bepaalde manoeuvres ondernemen om de positie in de markt te behouden. In
deze opvatting verwijst strategie vaak naar een aspect van de strategische tactiek van de
onderneming.
Niet elke gerealiseerde strategie komt overeen met de strategie die men in het begin had. Soms zijn
er stukken van de intentie die niet volledig gerealiseerd werden, maar er gaan zich ook
opportuniteiten voorgedaan hebben. Deze opportuniteiten zijn de emergent strategy. Dit samen
met de intended strategy komt dan uit in een gerealiseerde strategie.
3.1. De Honda case
Honda is een Japans bedrijf waar BCG een analyse op heeft gedaan. Er wordt veel kritiek geleverd op
deze analyse. In deze analyse had BCG gezet dat Honda zeer grote productievolumes had, waardoor
ze schaalvoordelen hadden en dus kostenefficiënt kon werken. Ze besloten dat door hun ervaring,
Honda een groot marktaandeel had kunnen verwerven. Dit was dus allemaal deel van hun strategie
dat gerealiseerd werd.
Wanneer men dit ging vragen aan de managers van Honda, bleek dit niet te kloppen. Hun strategie
was om te zien of ze iets konden verkopen in Amerika. Een serie van events maakte dit mogelijk. De
intentie van Honda was niet op de lichtere motoren op de markt de brengen. Er zijn zaken gebeurt
waardoor ze bepaalde zaken niet konden uitvoeren (unrealised) en bepaalde dingen zijn er
bijgekomen die wel konden (emergent). Er bleken technische problemen te zijn met de zwaardere
motoren waardoor deze niet op de markt konden komen. Het bedrijf zelf gebruikte lichtere motoren
om zich te kunnen verplaatsen, maar deze waren niet bedoeld voor de markt. Op een bepaald
moment bleek dat er wel contacten waren die geïnteresseerd waren in die kleinere motoren. Op dat
moment hebben ze beslist om zich te focussen op die lichtere motoren.
2
,4. Corporate versus business strategie
De corporate strategie zegt in welke industrie zouden we moeten zitten? Men kijkt naar de
groeidirectie van het bedrijf alsook de groeisnelheid. Men kijkt naar de markt en de producten en
bekijkt hoe men activiteiten en business units kan coördineren.
De business strategie bekijkt hoe men kan concurreren in een bepaalde industrie of markt. Men
bekijkt hoe men zich kan positioneren in een bepaalde markt en hoe men in die markt kan
concurreren.
De functionele strategie kijkt naar beide bovenstaande strategieën. Er zijn functionele gebieden
zoals marketing, productie, human resources, logistiek enzovoort. Deze bestaan zowel op corporate
als business level strategie. Daarnaast is er ook nog de operationele level waarbij men kijkt naar
welke resources men kan gebruiken, hoe veel enzovoort.
4.1. Voorbeeld: Coca Cola
Coca Cola heeft zijn activiteiten ingedeeld op basis van geografie. De smaken die ze aan hun
frisdranken geven, kunnen ze aanpassen aan in welke regio ze bevinden. Ook de grootte van hun
flesjes kunnen worden aangepast aan de regio. Hier zijn de business units dus geografisch aangepast.
5. Tekst: “Can you say what your strategy is?”
De missie bestaat uit waarom het bedrijf bestaat en welke bijdrage het bedrijf kan bieden.
Values zijn de waarden waarin ze geloven als bedrijf en hoe ze zich zullen gedragen. Ze kunnen
bijvoorbeeld extra aandacht besteden aan het milieu.
Visie is het doel dat ze als bedrijf willen bereiken binnen een bepaalde tijdspanne.
Een strategie statement is belangrijk om te hebben zodat iedereen individueel kan meewerken aan
hetzelfde doel. Bij het opstellen van deze strategy statement heeft men een duidelijke formulatie
nodig en implementatie in het bedrijf ervan.
Bij het strategic objective gaat men zeggen welke acties men wilt doen en op welke termijn. Het
moet specifiek genoeg zijn, liefst 1 duidelijk doel. Men kan meerdere objectieven hebben per bedrijf.
Maximizing shareholder value is een te algemeen doel voor een objectief. Hierbij zegt men enkel dat
men marktleider of zo groot mogelijk wil worden zodat de shareholders zoveel mogelijk kunnen
terugkrijgen. Dit is een te groot doel waar geen tijdspanne op geplakt is.
De strategic scope wordt opgedeeld in 3 dimensies. De eerste is de klant: welke klanten heeft men
voor ogen. De 2de is de geografische locatie: op welke plaatsen wil men graag gaan werken. De derde
is de verticale integratie: men kan zich naast fabricatie, zich ook gaan focussen op grondstoffen.
Wat wilt het bedrijf zelf doen in de industrieketen en wat gaat het bedrijf niet zelf doen.
3
, Als laatste is er nog het strategisch voordeel. Wat maakt jou bedrijf meer uniek dan andere
bedrijven, hoe gaat men beter worden dan andere bedrijven? Men wil klantenwaarde gaan creëren
zodat klanten jou verkiezen boven de concurrenten.
Voorbeeld uit de tekst: Edward Jones zijn bedrijf geeft advies over welke beleggingen goed zijn. Hun
klanten zijn gewone personen, iets meer conservatief. Het is dus belangrijk dat ze 1 op 1 kunnen
praten met hun adviseur. Voor de geografische locatie wil dit zeggen dat er veel locaties zijn omdat
er altijd maar 1 adviseurs per kantoor is, deze liggen dikwijls buiten de stad.
6. Belangrijke concepten om uw strategie te definiëren
6.1. Economies of scale
Een schaalvoordeel is er wanneer de gemiddelde kost verminderd naarmate de productie vergroot.
Er zijn vaste kosten en variabele kosten. Bij de vaste kosten horen de ruimte die men gebruikt,
materialen, het zijn dus de kosten die men sowieso heeft. De variabele kosten heeft men wanneer
men meer produceert.
De vaste kosten kan men verdelen over de output die men produceert. Wanneer men meer
produceert, zullen de vaste kosten gaan dalen. Daardoor moet men relatief minder vragen om uit de
kosten te geraken. De variabele kosten worden dan dikwijls ook efficiënter omdat men meer
gespecialiseerd geraakt. Men heeft een schaalvoordeel zolang er een daling is van de gemiddelde
kost per unit. Wanneer die kost terug begint te stijgen, krijgt men een schaalnadeel.
Op een bepaald moment kan men capaciteitsproblemen krijgen en moeten er investeringen
gebeuren om meer output aan te kunnen. Hierdoor vertoont de curve een dal. Wanneer men meer
kan produceren zal er schaalvoordeel ontstaan. Maar door een grote productie, kan men
capaciteitsproblemen krijgen en zal men moeten investeren om de vergrote output aan te kunnen.
Een minimum efficiënt scale is het kleinste level van output waarbij de schaalvoordelen zijn uitgeput.
6.2. Economies of scope
Doordat men meerdere producten of diensten begint te leveren die met elkaar te maken hebben,
kan men op die manier voordeel beginnen te krijgen. Wanneer men 2 producten begint te
produceren die samen minder kosten om te produceren dan wanneer men die 2 producten apart
gaat produceren in verschillende bedrijven. Men moet dus bereken hoeveel de relatieve totale kost
is voor het produceren van meerdere producten in 1 bedrijf versus de relatieve totale kost voor het
producten van meerdere producten in 2 of meer bedrijven. Wanneer het goedkoper is om deze
producten in 1 bedrijf te produceren, heeft men economies of scope.
De reden waarom het goedkoper zou zijn is dat men de kennis die men heeft door het produceren
van het eerste product, kan men gebruiken voor het produceren van het 2de product wanneer deze
gerelateerd zijn.
4
