Bedrijfs- en ondernemingsstrategie – E. Haezendonck
Vorig jaar: Andere benaming. “Management en strategie”, maar eigenlijk altijd al
strategie geweest.
Managementconcepten nodig om strategie ten volle te kunnen begrijpen.
Strategie: opdelen in twee luiken: bedrijfs- en ondernemingsstrategie. Dit
onderscheid wordt in het Engels duidelijk: business en corporate (gehele groep, C-
level van CEO). Op dat niveau worden andere zaken beslist qua strategie dan op het
bedrijfseenheidsniveau.
Bedrijfseenheid: kan aparte nv zijn, of een aparte divisie, of een geografische deel
van bedrijf / productsegment van een bedrijf.
Bedrijfseenheid: andere strategische beslissingen dan in ondernemingsniveau.
E. Haezendonck en A. Verbeke: lecturers. Verbeke eerder einde van semester. Zal
waarschijnlijk live-sessies zijn, want woont en werkt in Canada.
WPO à Fiona Courtens houdt zich hiermee bezig.
Examen: vragen bij E. Haezendonck. Zal mogelijks on campus schriftelijk examen
zijn.
,E. Haezendonck: onderzoek naar meer dan 20 jaar over competitieve voordelen.
Voor individuele bedrijven én clusters. Ook bestudeerd op basis van infrastructuur.
Projectmanagement geeft ze dan ook als vak.
A. Verbeke: Calgary-universiteit à international business. Beslissingen op corporate
niveau à mergers en acquisitions – internationalisering van bedrijven. Multinationals
en multinational strategy.
WPO’s à moeilijker te organiseren nu on campus à gaat volledig online door voor
iedereen.
HOC à fysiek maar ook opgenomen / gestreamd.
Dit academiejaar geen gastsprekers (CEO’s die uitgenodigd worden). Assistenten
werken hard aan blended learning module à zullen video’s of podcast verwerkt
worden, aansluitend bij de cursus. Met de nodige focus op aandachtspunten. Dat is
verbredend lesmateriaal (niet voor examen), maar kan concepten en begrip
verduidelijken. Deze documenten zullen via Canvas gedeeld worden.
Soms worden meerdere hoofdstukken op een dag bekeken. Alles wordt besproken in
de les, maar niet paragraaf per paragraaf zoals in het boek.
Donderdag 10 december à hopelijk alles afgerond à Q&A-sessies online via MS
Teams.
Dag voordien bij les van Verbeke à extra info over het examen. Dus daar wordt dit
reeds voorbereid, mét voorbeeldvragen die letterlijk op het examen kunnen
terugkomen.
,Cursusoverzicht
à Goed begrip van strategie! Geen hol begrip. Niet zo evident als het lijkt.
à Strategie analyse: onderneming analyseert eerst de situatie waarin ze zich
bevinden. Wat hebben ze aan boord in de organisatie. Dat wordt opgesplitst in
marktanalyse; resources & capabilities (wat er zich in de organisatie bevindt); en die
combinatie komt neer in competitieve voordelen te bespreken.
à Business strategies: hoe jezelf te positioneren in de markt.
à Technology-based industries and management of innovation
à Corporate strategy: C-level, anders dan op businessunit. C-level à beslissen in
welke markten ze actief willen zijn (vb. softdrank produceren of ook de verpakking
erbij organiseren tot zelfs de distributie,…?) è Wat doen we zelf en wat laten we aan
de markt over? Make or buy decisions. Kunnen de bedrijven op de “make” vlakken
competitief zijn? Ook deze vraag vaak genoeg opnieuw durven stellen zodat er
aanpassingen kunnen aangebracht worden.
Dit uitgebreid naar business strategie: Als je dus keuze voor een bepaalde markt
hebt gemaakt (op corporate niveau), hoe positioneren we ons nu concreet in die
markt ten opzichte van onze concurrenten (vb. differentiëren of low cost provider? Op
basis van wat? Welke klanten gaan we aanspreken? Welke prijs? Tot hoever gaan
consumenten betalen? Weten klanten wat we anders of beter doen?...). Geen vraag
stellen of we wel op die markt moeten zijn. Die wordt van bovenaf gesteld.
à Global strategies & MNEs: niet one size fits all. Je kan niet overal global
positioneren zonder dat je je producten of dienstverlening aanpast.
Internationaliseren: op verschillende manieren: transnational / global / … (voordeel
globaal: minder kosten). Merken die wereldwijd bekend zijn en ogenschijnlijk
,hetzelfde gemarket worden, hebben toch regio per regio verschillen (zelfs tot
packaging). Globale strategie = schaalvoordelen.
à Realising strategy: het op het terrein waarmaken. Implementatie!
à Trends in strategisch management: vb. meer en meer bedrijven komen terug van
internationale / globale strategie en kiezen voor glocal (= lokaal, customized
producten). + Managementniveaus wordt gereduceerd.
3 WPO’s:
Introductie wordt gedeeld door Fiona Courtens.
1) E. Haezendonck: BCG-matrix als positioneringstool. Hier hangt ook een
vrijblijvende taak aan vast à dit fits binnen strategie analyse. Kan in Excel gemaakt
worden. Je krijgt ook feedback. Door deze te maken kan je zien waar je kennis of
non-kennis schuilt wat betreft de BCG-matrix.
2) SWOT: We gaan hier echt tot op de bodem over analyse van SWOT. Niet alleen
brainstormen, maar ook zien waar het van komt. Interne aspecten en marktaspecten.
Het zal veel diepgaander gaan. Het kan zinvol zijn als je het kader invult, maar wat
doe je er vervolgens mee? Hoe kan je het dieper interpreteren? Ook hier weer een
extra oefening, met feedback.
3) Stakeholder management: Je moet praten met mensen die interesse hebben in je
project. Hebben ze allemaal evenveel macht enzo? Even legitiem? Frameworks die
het mogelijk maken om te zien wat de positie is van bepaalde stakeholders. Soms
samenzitten, soms echt partnerschap om samen tot een beter resultaat te komen.
BOEK:
Foundations of Strategy. Best tweedehands kopen.
Doel van de cursus:
Per hoofdstuk wordt dit aangetoond op de slide. Ook binnen opleidingsfiche.
Evaluatie:
Individueel, gesloten boek, duurt twee uur.
4 vragen, staan alle vier op 5 punten. 1 vraag bestaat uit 5 MPC- vragen zonder GIS.
1 vraag over tool van WPO, mogelijks case / toepassingsgericht. Twee open vragen
over theorie, die onderverdeeld worden.
,Hoofdstuk 0. Intro en management begrippen: context
Recapituleren waar strategie zich bevindt binnen de organisatie. En hoe het zich
manifesteert.
Staat niet in het boek, dient gewoon ter verduidelijking van het begrip strategie.
Wordt ook niet echt ondervraagd op het examen, maar kan wel als basis dienen.
KEY CONCEPTS
- Organisatie: non-profit / overheidsadministratie / huishouden / … à meer dan 1
persoon werkt samen en acties op elkaar afstemmen om een bepaald doel te
bereiken (vb. kinderen opvoeden). Bedrijfsorganisatie à winstmaximalisatie, bedden
vrijmaken in het ziekenhuis, servicemaximalisatie,…
- Doelstelling: kan zeer varierend zijn afhankelijk van de context. Strategie is iets
wat ons beter en sneller leidt naar de doelstelling, ongeacht de omstandigheid à
gewenste toekomstige toestand die organisatie wil bewerkstelligen. Kan zeer
verschillend zijn. Het is dan ook essentieel om eerst en altijd te vertrekken vanuit
deze doelstellingen. Deze moet je ook evalueren (zijn dit de juiste doelstellingen?).
Kan ook belangrijk zijn bij sollicitaties à mission statements à kan je je hierzelf in
vinden.
- Management: Proces waar al uw resources gebruikt worden om naar de
doelstellingen toe te werken à a.d.h.v.planning (tussentijdse evaluaties, duidelijke
afbakening,…), organiseren (juiste mensen op juiste plaats, feedback hieromtrent
geven), motiveren en coachen aan de hand van leading, een visie en missie
communiceren zodat iedereen met de neuzen in dezelfde richting staat, en tenslotte
controlling (evalueren en bijsturen)
RESOURCES binnen management
We beschikken over mensen, machines, raw materials (grondstoffen), information
skills, capability, toegang tot krediet (beschikbare cash / kredietverlening – financial
capital).
Management = mensen die het proces leiden. Deze zijn verantwoordelijk voor het
juist gebruiken van de resources (zo weinig mogelijk en zo efficiënt mogelijk) om
goals te bereiken.
,JUIST GEBRUIKEN?
- Efficiënt: zo weinig mogelijk resources gebruiken om een doel te halen. Zelfde doel
halen maar met minste middelen.
- Effectief: Richten naar juiste doelstellingen. Zijn de gekozen goals goed? Kunnen
we ze goed en correct bereiken?
à Uitvoerend non-management: zien we minder.
à First-line: hoofd van functionele eenheid (vb. hoofdboekhouder). Deze staan in
voor day to day operations à beslissingen op korte termijn (tot 1 jaar) en willen
bijdragen tot doelstellingen van het bedrijf. Bvb. winst willen maximaliseren op hun
manier / op hun niveau. Vb. Auto’s niet aankopen, maar leasen.
à Middle managers: alles tot senior level. Superviseren first-line managers +
beslissen naar welke functionele eenheden bepaalde resources moeten gaan om
doelen te bereiken.
à Top managers: Alle C’s. Krijgen alles gerapporteerd. Moeten over alle
departementen performance in de gaten houden + zien of doelen van middle
managers bereikt worden.
Wie bepaalt wie de C’s zijn? à CEO en je bedrijfsarchitectuur.
,Vb. Fast moving consumer goods (Unilever, P&G) à marketingmanager in top
manager. Marketing is daar crucial. CMO is daar dan ook belangrijk.
Vb. Containeroperator (havenclusters): COO (Operations Manager) is daar
belangrijk. De terminal moet goed draaien. De rederij moeten vele beslissingen
nemen over de routes die ze moeten varen. Bank: CFO (Finance).
Alles hangt af van de context. Meestal zijn het er 7 of 8.
N-niveau wordt hiermee aangegeven (N = CEO). N-1-niveau gaat dan stapje lager.
Aantal middenmanagement / kaderleden in organisatie en aantal
managementniveaus à komen zelden boven de 8 a 9 niveaus. Anders wordt het niet
managable. Als er teveel stappen tussen zitten, dan staat non-management veel te
ver van top management.
MANAGEMENTSFUNCTIES
- Als wetenschap is management iets wat een kleine 100 jaar teruggaat.
Geformuleerd met onderzoeksvragen en bestudeerd uiteraard.
- Strategie: 70 jaar à recente wetenschap. Een van de jongste wetenschappen.
Strategie is as such wel zo oud als management, maar pas na WOII bestudeerd.
- Fayol was hier belangrijke figuur.
C-level: hoe hoog mogelijk in de organisatie in de feiten, in principe is en blijft deze
een werknemer van de organisatie, deze kan dus ook ontslagen worden. Een raad
van bestuur staat er bijvoorbeeld nog boven. Dit is niets anders dan
,vertegenwoordiging van aandeelhouders. Dit is het opperste orgaan van elke
organisatie.
Algemene vergadering à iedereen met aandeel mag vertegenwoordigen, mag mee
beslissen.
1 keer per jaar. MAAR werkt niet altijd à soms via beurs 1000-den aandelen
verspreid.
De grote groep wordt herleid naar kleinere groep à raad van bestuur à keurt
vanalles wat voorgelegd wordt goed of niet. Dit is vaak om de paar maand (vb.
nieuwe businessline). Deze worden wel door C-level voorgelegd, maar raad van
bestuur is gemachtigd om ja of nee te zeggen.
Soms tot grote frustratie van CEO.
Vb. Luc Van Nevel à zetelt in enkele raden van besturen (o.a. Picanol). MAAR
faam als Belg van Oudenaarde die het had geschopt als CEO van Samsunite. In
begin: verantwoordelijk voor BeNeLux, EMEA (EU, Middle East, Africa) en zo
opgeklommen tot CEO in Denver, Colorado.
In Oudenaarde à fabricagecentrum / design en distributiecentrum van Samsunite.
Oudenaarde was Europese Headquarter.
Net voor gastcollege: ontslag genomen.
Samsunite: niet alleen luxeproducten, maar ook discountlabels, Swarovski in
Rusland. Discountlabels om geen damage te krijgen op hoofdmerk.
Wilden ook diversifiëren à ontwikkelen van nieuwe lijn (kledij, travel wear,…). Hij
had dit jaren uitgewerkt, brengt dit idee naar de board, maar wordt niet goedgekeurd.
Aan het einde van de rit kan je met je winst twee dingen doen: uitkeren aan
aandeelhouders OF uitbreidingsinvestering. Als je wil diversifiëren en groeien, dan
moest het uitbreidingsinvestering zijn. Raad van bestuur wilden boter bij de vis en
wilden goede balans. Leek hen waarschijnlijk heel riskant, ze zouden dan ook veel
van hun dividenden opgeven, maar dat zagen ze duidelijk niet zitten. Aangezien hier
veel tijd en energie is ingekropen, heeft hij toen besloten om de eer bij zichzelf te
laten en ontslag te nemen.
Hij heeft dit gecommuniceerd naar zijn team maar kon eigenlijk niet leven met de
beslissing en dan was de keuze snel gemaakt.
Elke organisatie: ontwikkeling van strategie is altijd in een trade-off / spanningsveld
met de countervaling. power (Galbraith, 1952 + 1967) à dit zijn de finale
beslissingsnemers. En begrijp ook als CEO dat dit spanningsveld is wat je gaat
,moeten overbruggen. Soms is dat latent, maar soms ook zoals Luc Van Nevel (jij of
ik).
- Soms zegt iemand van raad van bestuur dat hij / zij ontslag dient.
Vaak 7 of 8 leden. Vaak enkele ingewijden en een aantal experten die omwille van
expertise worden binnengehaald.
- E. Haezendonck: raad van bestuur binnen VUB. En ook Verdyck (GO!) als
onderwijsexpert.
è Spanningsveld tussen raad van bestuur en management: altijd latent. Rector
vreest vaak: gaan ze akkoord met wat ik voorstel?
Dit komt natuurlijk door de ene zijn doelstellingen die kunnen botsen met de andere
doelstellingen…. En je kan maar 1 keer een EUR uitgeven à = Diverging goals
- Formal organisation: niet akkoord als bestuurder = ontslag. Volgens Belgische
wetgeving wordt elke beslisssing van RvB genomen volgens unanimiteit. Finaal moet
je de beslissing accepteren en er zelfs achter staan. Als je er niet kan achter staan,
moet je ontslag nemen om te laten zien aan achterban dat je er niet mee akkoord
bent. Als je dat niet doet, schaar je je achter de unanimiteit van de beslissing.
In BE: CEO: veel macht, maar RvB is verantwoordelijk. Als je bestuurder wordt, moet
je goed verzekerd zijn. Als bijvoorbeeld de VUB financiële kater achterlaat, kan
Haezendonck persoonlijk aansprakelijk gesteld worden, maar ze wordt hier goed
voor verzekerd. Bestuurderaansprakelijkheidsverzekering dus zeker nakijken!
- Balans: verantwoordelijkheid – macht die uitgeoefend wordt: balans verschilt soms
en kan extra spanningsveld creëren.
TRENDS in management:
- Sommige trends in management hebben implicaties op strategie!
1) Downsizing: op elk managementniveaus zoekt men naar schrappen van aantal
posities om communicatie te verbeteren à kan workload gevolgen hebben.
Doel: inzetten op efficiëntie, maar kan op grenzen botsen van lage moraal / motivatie
of grote problemen bij klantenservice.
2) Empowerment: mensen die wel overblijven in organisatie (na downsizing) krijgen
meer beslissingsmacht, zelfs tot bij non-management. Dit verdwijnt dan ook bijna in
onze organisaties. Non-managers zijn eigenlijk ook wel managers, want ze hebben
verantwoordelijkheid over organisatie en resources. Verantwoordelijkheden van WN
worden dus meer en meer uitgebreid.
, Managementassistenten krijgen meer en meer verantwoordelijkheden in
tegenstelling tot vroeger (waar het tot uittypen van brieven is, nu bijna
eindverantwoordelijkheid voor bepaalde facetten). Dit kan dus motiverend werken.
3) Self-managed teams: Teams zelf laten sturen in plaats van top-down. Ook
motivationeel van insteek. Ook te maken met niveau van geschooldheid binnen
organisaties is toegenomen. Kan je vergelijken met peer-reviews. Waar collega’s
elkaar beoordelen. En deze kunnen strenger zijn dan directe bazen. Verantwoordelijk
+ supervisie over acties binnen je team. Dit vergt aantal capaciteiten,
spanningsvelden. Manager wordt dan eerder conflictmanager.
Elke organisatie start met mission statement. WAAROM bestaat de organisatie.
WAAR willen ze naartoe? Nog voor je naar notaris gaat, moet je bedrijfsplan hebben,
waar je bestaansreden in vermeld wordt. Je kan dit uiteraard herbekijken of
herformuleren (kan zelfs statutenwijziging inhouden). In statuten wordt dat dan vager
/ algemener geformuleerd zodat je eigenlijk niet te veel gaat moeten wijzigen.
Doel = geld verdienen à bedrijf zal niet lang overleven à je hebt een higher
purpouse nodig om op LT / onbepaalde termijn te kunnen functioneren.
Daar zit enorm veel informatie in over wat ze willen doen en hoe ze het willen doen.
Vb. Compaq: niet alleen, maar met partners. Niet enkel producten maar ook
services. Hoogste kwaliteit (differentiëren). Computing, waardecreatie.
Klantensegmenten: B2B, education, bedrijfsorganisaties en particuliere markt (zelfs
voor entertainment – B2C via retailers zoals Coolblue).
