100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting Strategie en Innovatie: Master in Management (D0N86A). Prof Bart Van Looy en Aswin Van Ooijen €7,29
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Katholieke Universiteit Leuven (KU Leuven)
  4.  
  5. Master In Management
  6.  
  7. Strategie & Innovatie (D0N86A)

Samenvatting

Samenvatting Strategie en Innovatie: Master in Management (D0N86A). Prof Bart Van Looy en Aswin Van Ooijen

2 beoordelingen
 5 keer verkocht

Slides en notes (alles wat ze zeiden werd genoteerd) uit de weblectures samengevat in een 'eigen cursus' (geslaagd op alle examens van de 1ste zit januari). Omvat niet de bijhorende artikels bij het deel van Bart Van Looy (wel de informatie uit zijn powerpoint en zijn uitleg hierbij). Er is blijkba...

[Meer zien]

Voorbeeld 9 van de 116  pagina's

Document informatie

  • 18 juni 2021
  • 116
  • 2020/2021
  • Samenvatting

Onderwerpen

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (4)

2  beoordelingen

review-writer-avatar

Door: jean-louishouben • 3 jaar geleden

review-writer-avatar

Door: nickaerts19970319 • 2 jaar geleden

Verkoper

avatar-seller
AxelleAllrt

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

Strategie en innovatie
0 INLEIDING


We neet to talk about… Corona
Het perspectief van de strateeg (= iemand die bepaald welke strategie er wordt gevolgd).




Algemene omgeving: wordt door corona als maar belangrijker. Al de elementen die erin zitten zijn
direct onderhevig aan Corona en dat heeft direct een invloed op bedrijven. We claimen altijd al dat er
onzekerheid is over de toekomst, maar door Corona is dat er nog meer. Bedrijven moeten gaan
nadenken: wat als het een permanent effect heeft op de economie? Het is een onvoorspelbaar iets
waar mee men in aanraking kwam.

Just in time: onderdelen voor bedrijven die nodig waren, moesten in een exacte hoeveelheid
aangeleverd worden en moesten beschikbaar zijn op het moment dat ze nodig zijn. Het hele
productieproces kan tot stilstand komen wanneer bv zoiets als Corona gebeurt. Daarom is het
interessant een soort voorraad aan te leveren of te hebben.

Versnelde crash van bestaande business modellen: Door corona zijn airbnb,… etc ook geraakt door
deze crisis. Zombiebedrijven: overheden die deze bedrijven blijven steunen, ze leven voort zonder
echt succesvol te zijn.

Als gevolg van corona zag je veel dynamiek in fusies en overnames.

Diversificatie: een bedrijf zoals Colruyt. Het is een grote verschaffer van windenergie. Dus een bedrijf
kan in verschillende bedrijfstakken actief zijn, ook al lijken ze niet veel met elkaar te maken te hebben.
De grafiek: Pepsi cola komt na een daling terug op en dat komt omdat Pepsi veel gediversifieerder is
dan Coca Cola. Zij hadden bv ook snacks etc ipv enkel drank.


1

,Hoe komen we nu goed uit deze crisis post corona? Ze willen vooral de brandjes kunnen blussen.

Hoe wordt strategie gedefinieerd?




Rode fotorol is van Agfa, de gele is van het Amerikaanse bedrijf ‘Kodak’ en de groene is van het Japanse
bedrijf ‘Fujifill’.

Het Amerikaanse en Japanse bedrijf zagen beide de opkomst van de fotografie, maar ze wisten niet
dat het zo snel ging gaan. Kodak is nooit helemaal overgegaan naar digitale fotografie omdat ze bang
waren dat hun traditionele fotografie zou ‘opgegeten’ worden door de digitale fotografie. Uiteindelijk
zijn ze ten onder gegaan aan die strategie. Fujifilll deed het anders en bedacht hoe ze die nieuwe
technologie in kunnen zetten. Ze bedachten een soort fotorol (van enkele meters lang) waarmee gas,
onttrokken van de aarde, gezuiverd kan worden. In het verre Oosten ging dit bedrijf ook cosmetica op
de markt brengen met dezelfde chemische stoffen dan wat ze voordien in het bedrijf gebruikten.



Definiëring strategie
• Nemen en implementeren van vitale beslissingen die moeilijk omkeerbaar zijn. Vitale
beslissingen = beslissingen die leven of dood voor een bedrijf kunnen zijn en moeilijk
omkeerbaar zijn.

• Gericht op verhoging van de prestaties. Prestaties = winst, aandelen,…

• In omgevingen gekenmerkt door hoge complexiteit en onzekerheid. Complexiteit = heel veel
partijen spelen een rol in het proces zoals leveranciers, omwonende, afnemers,… Onzekerheid
= je weet niet hoe die partijen gaan reageren.

• Door rationeel gebruik van schaarse hulpbronnen




2

, Hoe wordt strategie gevormd?




Intended strategy = strategie hoe die bedoeld is.

Deliberate/geplande strategie = strategie die van tevoren wordt geformuleerd en vervolgens wordt
uitgevoerd.

Emergent/spontane strategie = niet van tevoren geformuleerd, maar patroon dat men achteraf in een
reeks feitelijk genomen beslissingen kan herkennen. kansen en bedreigingen bieden zich aan in de
onderneming en het bedrijf reageert daarop. Achteraf wordt er een verhaal rond verzonnen.

Unrealized strategy = strategie die niet gerealiseerd wordt.




Ikea lijkt nu een heel mooie succesvolle strategie te hebben. Hun gerealiseerde strategie is eigenlijk
toevallig en spontaan ontstaan, zie de incrementele groei. Maar dit is niet de strategie definitie die we
gaan hanteren in de cursus.




3

, Vergelijk definitie strategie door Douma et al. (2016)
Geplande strategie = Een langetermijnplan inzake de functie van de organisatie in de samenleving,
waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en met welke middelen en langs
welke wegen ze die doelstellingen wil bereiken



Proces van strategisch management




Formuleren van doelstellingen:
• Visie: wat we willen zijn
• Missie: waarom we bestaan
• Waarden: waarin we geloven en hoe we ons gedragen


Confrontatie:
TOWS matrix:
• SO: gebruik van sterktes om in te spelen op kansen
• ST: gebruik van sterktes om bedreigingen te vermijden
• WO: gebruik van kansen om zwaktes te overwinnen
• WT: minimaliseren van zwaktes en daarmee vermijden van bedreigingen


Formuleren strategie:
• Concernstrategie
• Concurrentiestrategie

Implementeren strategie:
• Toetredings- en uittredingsvormen
• Verander- management
• Structuur en controls




4

,Voorbeeld voor het formuleren van de doelstellingen van de NMBS:




5

,1 EXTERNE ANALYSE


1. Inleiding




2. Relevantie
Risico’s




Bovenstaande risico’s werden gecreëerd door World Economic Forum. Op de X-as zijn de jaren te zien
en op de Y-as vind men de top 5 risico’s en impact op de organisatie.

1. De aard van de risico’s verschuift in de loop van de tijd, dat kan afgelezen worden aan de hand
van de kleurtjes. De economische risico’s worden minder belangrijk en vervangen door de
environmental risico’s.
2. Pandemics (2007 & 2008) en infectuous diseases (2015) haalden recent de top-5 niet. Met
andere woorden zie je recent geen invloed van infectieziekten. Maar toch had Corona een
grote invloed op bv de auto-industrie, die men helemaal niet zag aankomen. Toeleveranciers
stopten plots met leveren (alles lag stil) waardoor het productieproces stil valt en de vraag van
de klanten uitvalt.




6

,‘The Jetsons’

The Jetsons is een programma dat over de toekomst gaat. Daarin leggen zij uit hoe dat Amerikanen de
toekomst zagen op dat moment. Het programma is enorm seksistisch en de invloed van technologie
werd wel gezien maar heel beperkt. We zouden ons allemaal via een vliegende schotel verplaatsen.
Met andere woorden konden we de identiteit extrapoleren met wat ze wisten op dat moment. Maar:
onze toekomst ziet er veel anders uit dan voorspeld. Vrouwen werken en zijn niet enkel in het
huishouden aanwezig. En we maken gebruiken van ICT om vanop afstand te werken of onderwijs te
volgen in plaats van vliegende schotels te gebruiken.



De frequentie van veranderingen in de omgeving
neemt toe

Bedrijven worden geconfronteerd met toenemende
frequentie van veranderingen. Van stabiliteit via
doorbroken evenwicht naar hyperconcurrentie zonder
duurzaam concurrentievoordeel.




Het effect van veranderingen in de omgeving neemt toe




De frequentie van veranderingen neemt toe en het effect of de impact ervan neemt toe. Heel veel
disrupties zijn veroorzaakt door veranderende belangen van stakeholders, politieke invloeden,
technologie,… en veel sectoren werden getroffen daardoor en dat kon zelfs resulteren in een
vernietiging van hun modellen.



De Catch-22 van externe analyse




7

,Conclusie over externe analyse

- Zeer relevant voor het overleven en succes van organisaties
- In de praktijk moeilijk uitvoerbaar, omdat mensen bv enkel kunnen extrapoleren naar de
toekomst
- Vanuit strategie zijn verschillende instrumenten beschikbaar voor het uitvoeren van een
degelijke externe analyse


3. Vier niveaus




1. Algemene omgeving heeft een analyse met apart model: DESTEP.
2. De bedrijfstak maakt deel uit van taakomgeving dat deel uitmaakt van de Five Forces-analyse
(zijn enkele challenges aan verbonden), maar ook van andere.
3. Wat is een strategische groep? Dat bevindt zich in de bedrijfstak en is een verzameling van
ondernemingen die dezelfde strategische dimensies benadrukken.
4. De laatste groep vertegenwoordigd de concurrenten, binnen deze groep bedien je dezelfde
markten en heb je dezelfde resources.

De low cost en traditionele luchtvaartmaatschappijen worden afgebeeld. Op die assen kan je prijs en
service niveau afbeelden. Waarom de rode streep? Het is moeilijk om van de ene groep naar de andere
groep te migreren door mobiliteit barrières omdat ze niet de juiste merknaam en procedures aan
boord hebben.

Conclusie:

- Verschillende niveaus waarop externe analyse uitgevoerd kan worden
- Strategische groep, taakomgeving en concurrent afgehandeld
- Algemene omgeving en bedrijfstak keren terug




8

, 3.1 Algemene omgeving bepalen met DESTEP

Trends in de algemene omgeving: technologie

Bedrijven worden geconfronteerd met allerlei trends in hun omgeving, bv. met betrekking op
technologie. Er bestaan allerhande website waar je beroepen kunt oproepen om te vragen hoeveel
kans je beroep heeft van vervangen te worden door robots. Onderstaande figuur geeft het percentage
weer van hoeveel kans er bestaat dat je job door een robot zal worden overgenomen.




Trends in de algemene omgeving: ecologie

Een voorbeeld hiervan zijn de protesten van boeren die zich zorgen maken over de maatregelen tegen
de uitstoot van stikstof.



Trends in de algemene omgeving: politiek en overheid

Een voorbeeld hiervan is ASML. Een fabrikant van chips machines en zij wouden aan China zo’n
machine verkopen, maar Amerika was daar tegen. China warns: “extreme negative consequences” in
case of obstruction sale of ASML chips machine (de Volkskrant/Reuters, January 15, 2020)



Algemene omgeving: DESTEP-analyse

We kunnen voor ons bedrijf zo’n trends in kaart brengen. Dit kan op een willekeurige methode, of via
een bepaald model, bv. de DESTEP-analyse:




9

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Focus op de essentie

Focus op de essentie

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper AxelleAllrt. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,29. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 69052 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Start met verkopen
€7,29  5x  verkocht
  • (2)
In winkelwagen
Toegevoegd