Samenvatting inkooplogistiek en voorraadbeheer:
Deel 1: Context:
Hoofdstuk 1: De rol van inkoop binnen de keten
van vraag en aanbod:
1.1.Introductie:
Herhaling inkoopmatrix Kraljic:
o 2 dimensies:
Toeleveringsrisico
Financiële impact
o Onderverdeling in 4 productgroepen die een
andere inkoopstrategie vergen:
Hefboomproducten:
Standaardproducten, relatief duur
Groot aandeel in de kostprijs van
het eindproduct of worden in grote volumes aangekocht
Prijsveranderingen hebben relatief grote impact op de kostprijs van het eindproduct
Kunnen door verschillende leveranciers aan standaardkwaliteit worden geleverd.
Relatief lage overstapkosten
Meestal substituten beschikbaar
Vb. chemicaliën, staal of aluminium, computers, kantoormeubilair, …
Strategische producten:
Dragen rechtstreeks bij aan de realisatie van de bedrijfsdoelstellingen ( strategisch!)
Één of slechts enkele leveranciers
Veelal maatwerk ( KOOP!)
Hoge overstapkosten
Groot aandeel in de kostprijs van het eindproduct inkoper dient aandacht voor
prijsontwikkelingen te hebben
Vb. specifieke grondstoffen, waardevolle onderdelen van machines of eindproducten, …
Routine producten:
Lage waarden per eenheid
Veroorzaken weinig of technische of commerciële problemen.
Groot aanod aan leveranciers
Veel alternatieven beschikbaar
Uitdaging: efficiënt inkopen
Vb. MRO (Maintenance, repair en operating supplies), kantoorartikelen,
onderhoudsproducten, …
Knelpuntberoepen:
Relatief geringe waarde
Hoog toeleveringsrisico:
Slechts enkele leveranciers
Risicovolle markt
Leverancier is de dominante partij
Mogelijk lange levertijden, prijsstijgingen, slechte service, … tot gevolg.
Vb. reserveonderdelen voor machine, elektrische onderdelen, …
Inkoop moet een bijdrage leveren aan de doelstellingen van een organisatie.
o Inkoopdoelstellingen = afgeleide van de organisatiedoelstellingen.
o Belangrijk dat inkopers de organisatiedoelstellingen kennen.
Bedrijven hadden traditioneel enkel omzet- en rendementsdoelstellingen. Publieke instellingen richten zich
vooral op het beschikbare budget en de kwaliteit.
Vandaag winnen maatschappelijke doelstellingen bij zowel privébedrijven als bij publieke organisaties aan
belang. Vb. op het gebied van milieu en sociale aspecten.
1
,1.2.Inkoop in de keten van vraag en aanbod:
Organisaties moeten inspelen op tal van ontwikkelingen. In het businessmodel van een organisatie komen
al deze aspecten samen en worden keuzes gemaakt over hoe de organisatie omgaat met veranderingen
en ontwikkelingen..
o Mogelijke ontwikkelingen:
Veranderende klantenvraag
Veranderende wet- en regelgeving
Nieuwe concurrenten
Problemen en risico’s in de toeleveringsketen
Belangrijke maatschappelijke ontwikkelingen
Inkoop binnen organisaties begint met een keuze tussen zelf doen of uitbesteden = belangrijk strategische
beslissing.
o Insourcing (zelf doen) vs. outsourcing (uitbesteden grote gevolgen voor de rol van inkoop binnen dit
soort organisaties en de afhankelijkheid die men hiermee creëert van leveranciers en dienstverleners)
o Make (= gaan we bepaalde onderdelen zelf maken) or buy (= gaan we bepaalde onderdelen kopen)
beslissing
Goederen of diensten die een organisatie nodig heeft voor haar bedrijfsvoering en niet zelf maakt, moeten
worden ingekocht. M.a.w. er ontstaat een inkoopvraag of
inkoopbehoefte dir vraagstuk tussen zelf doen of inkopen
heet de make-or buy-beslissing. Dit is binnen elke organisatie
een belangrijke strategische beslissing.
Beschrijving inkoop vanuit 2 perspectieven:
o Waardenperspectieven – Het Propeller Model:
Bedrijven moeten waarde toevoegen.
Dit model geeft antwoord op de vragen:
1. Voor wie wordt waarde toegevoegd?
Waardeperspectief:
Klantwaarde creëren vereist een sterke
marktgerichtheid van de organisatie.
Marktgerichtheid is het vermogen om nu en in
de toekomst aan de vraag van de klant te
voldoen. Marktgericht opereren vereist ook dat men vanuit de organisatie een beeld
heeft van wat de klant nodig heeft. Het creëren van maatschappelijke waarde vereist dat
de organisatie duurzaam opereert rekening houdend met sociale en ecologische
randvoorwaarden.
3 perspectieven:
1) Klantwaarde: de waarde van die klanten aan een product of dienstverlening (‘de waard
propositie’) van een onderneming toeschrijven.
Organisaties kunnen op verschillende manieren klantwaarde realiseren, vb. door:
- Producten aan te bieden o.b.v. vooruitstrevende technologie (vb.
batterijtechnologie)
- Aan een product slimme dienstverlening te koppelen (vb. app slimme
wasmachine regelen met je gsm)
- Het bieden van producten met een superieure kwaliteit (vb. Rolex hechten
waarde aan status)
- Een goede kwaliteit te koppelen aan een lage prijs (vb. huismerken van een
supermarkt hechten waarde aan goede kwaliteiten)
Voorwaarde creëren klantwaarde
- = sterke marktgerichtheid
- Afstemming tussen klantwensen, marktmogelijkheden en de kwaliteiten en
capaciteiten van het eigen bedrijf
Klanttevredenheid = belangrijke indicator voor de klantwaarde die door de onderneming
wordt gecreëerd
- Uit zich in klantbinding, bereidheid meer te betalen.
2
, 2) Maatschappelijke waarde: de waarde die externe belanghebbenden, zoals overheden,
actiegroepen, media, beleidsmakers en de samenleving aan de producten en diensten
die door de onderneming worden voortgebracht hebben.
Maatschappelijke waarde: maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO) is een
voorwaarde om als organisatie succesvol te zijn.
Daarbij gaat het om:
- Ethische normen en waarden (vb. leveranciers die gebruikmaken van kinderarbeid
worden uitgesloten, gedragscodes, charters)
- Ecologische waarden (CO2-emissie, de hoeveelheid afval van een bedrijf, groene
logistiek)
- Sociale waarden (worden cao-afspraken gerespecteerd krijgen vrouwen en mannen
een gelijke verloning, maken mensen met een achterstand tot de arbeidsmarkt ook
een kans op tewerkstelling)
3) Aandeelhouderswaarde: dit is de waarde o.b.v. de financiële resultaten van het bedrijf
afgeleid van het verdienmodel en de risico’s verbonden aan de bedrijfsvoering
(winstmarge, ROI, winst per aandeel).
Aandeelhouderswaarde €:
- Economisch van aard, in geld uit te drukken.
- Waarde o.b.v. de financiële resultaten van het bedrijf: winstmarge, rendement op
geïnvesteerd vermogen (ROI), winst per aandeel, …
Voorwaarde creëren aandeelhouderswaarde:
- = dynamisch afstemmen van producten en diensten op de veranderende
klantenwensen.
Dit wordt bereikt door systematisch aandacht te geven aan product- en
procesinnovatie.
Innovatieve bedrijven blijken in het algemeen financieel beter te presenteren dan
minder innovatieve ondernemingen.
Vb. H&M werkte samen met lage loonlanden die aan kinderarbeid deden. Doordat het
negatief in de media kwam gingen mensen daar minder kopen en daalde de winst.
Hierdoor daalde de waarde van de aandeelhouders.
Nieuwe samenhang tussen de 3 waardebegrippen evenwicht
Voor inkoop zijn deze 3 waardeperspectieven belangrijk omdat deze steeds vaker worden
gebruikt voor het formuleren van de bedrijfsdoelstellingen.
Inkopers krijgen steeds vaker de opdracht om op alle perspectieven waarde toe te voegen.
Hoe kan inkoop dit doen?
- Inkoop bijdrage aan realiseren klantwaarde: leveranciers die inspelen op een snelle
leveringen aan de klanten.
- Inkoop bijdrage aan maatschappelijke waarde: duurzame verpakkingen aan te
kopen.
- Inkoop bijdrage aan aandeelhouderswaarde: leveranciers met de meest gunstige
prijs selecteren.
2. Hoe kan een bedrijf hierin succesvol zijn?
Marktgericht: afstemmen van de interne processen en
capaciteiten op het tevreden stellen van de klant nu en in
de toekomst.
Duurzaamheid: MVO, People Profit Planet (PPP), …
Innovatie : product- en procesinnovatie
Parallel werken aan het verbeteren van de klantwaarde, de
maatschappelijke waarde en de aandeelhouderswaarde.
Stevige stuwing voorwaarts
Vandaar de naam: propeller model
Marktgerichtheid, innovatie en duurzaamheid = drijvende
krachten van de onderneming. (Bedrijven die gelijktijdig aan deze 3 zaken werken gaan meer
winst kunnen maken.)
o Ketenperspectief – Het waardenketenmodel van Porter:
3
, Om inkoop te positioneren in de waardeketen kan het model van Porter gebruikt worden. Hij
maakt een onderscheid tussen primaire en ondersteunende processen binnen een organisatie.
Deze processen moeten zodanig worden uitgevoerd dat de klant bereid is meer voor de
producten te betalen die ermee worden voortgebracht dan het de organisatie kost.
Porter ziet het voortbrengingsproces als het geheel van activiteiten gericht op ontwerpen,
produceren, verkopen, leveren en onderhouden van een product of dienst voor de afnemers.
Het model is gebaseerd op waardecreatie en de marge die een bedrijf behaalt met activiteiten.
Waarde-activiteiten worden onderverdeeld in:
Primaire activiteiten: richten zich op de fysieke transformatie en distributie van eindproducten.
Ondersteunende activiteiten (ook secundaire activiteiten genoemd): zijn nodig voor de
voortgang en instandhouding van de primaire activiteiten.
Primaire activiteiten: richten zich op de fysieke transformatie en distributie van eindproducten.
De 5 primaire activiteiten volgens waardeketen van Porter:
Inkomende logistiek: vb. ingangs- en kwaliteitscontrole, opslag en voorraadbeheer.
Productie: alle activiteiten gericht op de fysieke transformatie van grondstoffen,
halffabricaten en componenten tot eindproducten. Naast verschillende bewerkingsactiviteiten,
vallen hieronder ook assemblage, verpakken, testen, kwaliteitscontrole, enz.
Uitgaande logistiek: activiteiten die ervoor zorgen dat het eindproduct bij de klanten komt,
zoals opslag, overslag, verzendklaar maken en de orderverwerking.
Marketing en verkoop: het voorbereiden en uitvoeren van verkooptransacties, o.a.
marktonderzoel, promotieactiviteiten on- & offline, prijsbeleid, het managen van offertes,
acquisitie van nieuwe klanten.
Service: activiteiten na de verkoop die zijn gericht op de klantrelatie. Deze zorgen ervoor dat
het product doet wat het moet doen.
Vb. installatie, reparatie en het beschikbaar hebben van onderdelen en upgrades voor het
product.
Secundaire activiteiten: nodig voor de voortgang van het primaire proces.
De 4 ondersteunende activiteiten volgens de waardeketen van Porter:
Inkoop en bevoorrading (Porter noemt dit procurement): Het beschikbaar stellen van alle
goederen en diensten die van leveranciers worden betrokken en noodzakelijk voor het
maken van goederen of diensten en de instandhouding van de organisatie.
Technologie en ontwikkeling: Porter vat technologie breed op en doelt op alle activiteiten
die producenten en voortbrengingsprocessen van de organisatie kunnen verbeteren. Het kan
gaan om productietechnologie, procestechnologie, maar ook informatietechnologie.
Personeelsmanagement: dit zijn alle activiteiten gericht op het werven, selecteren,
aannemen, beoordelen, belonen, trainen en opleiden van medewerkers.
Infrastructuur organisatie: hier gaat het om activiteiten die gericht zijn op de ondersteuning
van alle processen.
Vb. financiële administratie, facilitair management en juridische ondersteuning
Positionering inkoop in de waardeketen van Porter:
Ondersteunende functie
Inkoop voorziet in de behoeften van de primaire processen, zijnde de productie- en
transformatieprocessen
4
