ICAIS ESAA - uitwerkingen en correcties casussen incl. studentenuitwerking, correctiemodellen (SVU's), commentaar correctoren en becijfering. Alle casussen van ICAIS aan de ESAA opgenomen. Zie inhoudsopgave.
ICAIS ESAA – UITWERKINGEN EN CORRECTIES CASUSSEN
Casussen incl. Studentenuitwerking, correctieaanwijzingen, correctiemodellen en beoordeling (cijfer)
A. Examencasus A Shoe Paradise.............................................................................................................2
1. Correctiemodel A Shoe Paradise........................................................................................................10
B. Examencasus B Flux...........................................................................................................................15
2. Correctiemodel B Examencasus Flux.................................................................................................21
C. Examencasus C Convenience.............................................................................................................23
3. Correctiemodel C Examencasus Convenience...................................................................................32
D. Examencasus D Recron......................................................................................................................36
4. Correctiemodel D Examencasus Recron............................................................................................44
E. Examencasus E Pacioli........................................................................................................................46
5. Correctiemodel E Examencasus Pacioli..............................................................................................51
F. Examencasus F GOGO........................................................................................................................54
6. Correctiemodel F Examencasus GOGO..............................................................................................62
G. Examencasus G Koffie en Thee..........................................................................................................69
7. Correctiemodel G Examencasus Koffie en Thee.................................................................................75
H. Examencasus H Mobiel......................................................................................................................76
8. Correctiemodel H Examencasus Mobiel............................................................................................85
I. Examencasus I Woongenoot...............................................................................................................86
9. Correctiemodel I Examencasus Woongenoot....................................................................................94
1
, A. Examencasus A Shoe Paradise
Vraag 1. IICC (20 punten)
a. Geef gemotiveerd aan hoe de strategische doelstelling “De schoenencollectie bestaat uit meer dan
25 A-merken en staat garant voor een perfecte pasvorm en goede kwaliteit.” wordt uitgewerkt in de
vorm van de organisatie (afdelingen en verdeling van TBV’s). (10 punten)
In navolging van Chandler (1962), volgt een organisatiestructuur uit de strategie. De strategie die SP
hanteert lijkt sterk op de product leadership strategie die Treacy & Wiersema (1995) beschrijven.
Een organisatiestructuur geeft inhoud en vorm aan de strategie. Een aspect hiervan is het uitwerken
van de vorm van een organisatie. Dit gebeurd middels het inrichten van functionele afdelingen welke
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden toebedeeld krijgen. Allereerst valt op dat er geen
afdeling klantenservice is, in overeenstemming met de typologie customer leadership die stelt dat
‘klantgerichtheid geen afdeling is’. Daarnaast valt op dat de twee oprichters Yansen en Fuentur en
een afgevaardigde van Mobility Invest alle drie aan het roer staan van meerdere afdelingen. Hun
TBV’s worden dus met name bepaald door de soorten afdelingen die zij onder hen hebben. De kern
van de strategische uitwerking ligt onder de hoede van Yansen, met name bij afdeling
Assortimentsbeheer. Het succes van deze afdeling bepaalt de duurzaamheid van de strategie. De
strategie is namelijk langer hanteerbaar op voorwaarde dat het assortiment frequent geactualiseerd
wordt gezien de mode- en trendgevoeligheid van het assortiment. Vanuit deze strategische peiler zijn
TBV’s ‘in place’. Deze TBV’s zijn van nature aanwezig bij een persoon, namelijk, algemeen directeur
Yansen, maar hij wordt hierbij ondersteund door de sessie met en in de afdeling Assortimentsbeheer
en door marktonderzoekers. Om op deze wijze de afdeling en taken te verdelen, kunnen externe
ontwikkelingen tijdig gesignaleerd worden en kunnen inkopen, op de afdeling Inkoop en Contracten
vooruitlopend geschieden.
De uitwerking blijft wat hangen op het niveau van een theoretische bespiegeling. Concreter
kan worden aangegeven welke organisatie-onderdelen op welke wijze worden beïnvloed.
5 punten
b. Geef enkele voorbeelden bij de processen waarbij deze doelstelling ook van invloed is. (10 punten)
Naast bovengenoemde processen die van essentieel strategisch belang zijn, zijn er ook andere
processen die de invloed van de doelstelling weergeven. Zo moet de Marketing & Sales afdeling de
strategische doelstelling communiceren met de (potentiële) klanten via haar prijsstelling van het
assortiment, al dan niet met kortingsacties. De strategische boodschap van ‘A-merken’, ‘perfecte
pasvorm’ en ‘goede kwaliteit’ moet ‘aligned zijn’ met de prijsstelling. Ook de afdeling Inkoop &
Contracten ervaart de invloed van de strategie. Het is van levensbelang dat SP scherpe inkopen doet
om zo de concurrentieslag met andere aanbieders aan te kunnen. In het afsluiten van de
raamcontracten is daarnaast het in ogenschouw nemen van de strategie onmisbaar aangezien de
juiste merken voor de juiste prijs en kwaliteit moeten worden gesloten. Bij de afdeling
Personeelszaken komt de ‘goede kwaliteit’ ook tot uitdrukking in het tijdig inhuren van
uitzendkrachten. Als dat namelijk niet gebeurd, is er onderbezetting en komen bestellingen te laat.
Daarnaast, met betrekking tot de afdeling Magazijn en Distributie komen de uitzendkrachten,
ondanks het ontbreken van een vaste arbeidsrelatie, ook in aanraking met de strategie. Ook het juist
en netjes inpakken van de producten is onderdeel van de ‘goede kwaliteit’ die SP wil uitstralen.
Onderdeel b is concreter uitgewerkt en geeft beter aan welke processen worden beïnvloed.
7 punten
Vraag 2. Corporate governance (15 punten)
2
,De samenwerking tussen de oprichters, Harry Jansen en Isabella Fuentur, met de venture capitalist
begint wat stroef te worden. Er ontstaat enige spanning omdat de kapitaalverschaffer een beter
rendement wil behalen en de beide oprichters voor creativiteit en groei gaan. Mede als gevolg van de
discussies is besloten om een Raad van Commissarissen in te stellen.
a. Welke risico’s onderkent u in het huidige directiemodel? (5 punten)
Het feit dat de kapitaalverschaffer kiest voor op de korte termijn beter rendement en de twee
oprichters voor groei op de lange termijn is een inherent risico. Dit is een tendentie en tevens een
risico wat vaker voorkomt: verschillende partijen willen verschillende kanten op met een organisatie
(Goold en Quinn, 1990; IICC 2020-2021, p. 573). De oprichters en managers Yansen en Fuentur zijn
daarnaast per definitie meer verbonden met de organisatie aangezien de venture capitalist een
afgevaardigde heeft gestationeerd die niet eens zelf eigenaar is, wat de afstand en spanning tussen
de oprichters en de VC vergroot. Daarnaast is M. Bisschops namens de VC ook nog de financieel
directeur. In deze rol wordt Bisschops erg gestimuleerd om de exploitatieresultaten te verbeteren.
Deze combinatie is een risico aangezien de VC dicht op de cijfers zit. Hier ligt een inherent risico op
framing van de cijfers richting de overige directieleden, zeker omdat de exploitatieresultaten vanuit
oogpunt van de VC verbeterdt moeten worden. Het strakker kunnen sturen op de cijfers door de
financieel directeur en het feit dat deze in het voordeel van de VC kunnen worden geframed
(earningsmanagement), maakt dat de organisatie een koers inslaat die ingaat tegen de koers die de
overige directieleden voor ogen hebben. Maar deze directieleden ontbeert het aan informatie en
kennis over de cijfers om ‘tegengas’ te geven (informatie asymmetrie).
Kortom het risico is dat onbalans ontstaat in de strategie…
4 punten
b. Welke argumenten pleiten voor het instellen van een RvC? (5 punten)
De argumenten die voor een RvC pleiten zijn te vinden in de primaire functies van een governance
orgaan, namelijk, ‘besturen’, ‘toezicht houden’ en ‘verantwoorden’ (Wijffels, 2005). Hierbij komt ook
nog het aspect van ‘werkgeversschap’. De RvC zou SP richting kunnen geven door ten eerste zorg te
dragen voor het verwerven van voldoende middelen (bijv. bij de plannen voor de verdere expansie in
Duitsland). Ook kan de RvC bijdragen aan het continue (her)evalueren van de strategische koers.
Ten tweede zou het RvC ook toe kunnen zien op het management door vast te stellen of ‘de juiste
dingen’ worden gedaan en de ‘dingen juist worden gedaan’. Hiermee kan tevens het risico op de
conflicterende belangen in de directie van SP worden gemitigeerd. Dit is hier een belangrijk punt.
Ten derde heeft de RvC een verantwoordingsfunctie naar haar stakeholders in te nemen. De RvC
kan verantwoording afleggen aan eventuele maatschappelijke discussies omtrent arbeidsposities van
uitzendkrachten, maar ook over de storing van het ERP systeem en de verantwoording in de pers
daarover. Tot slot is de RvC ook gericht op de selectie, benoeming en beloning van het management.
4 punten
c. Geef gemotiveerd weer welke informatie een RvC nodig heeft in haar toezichthoudende functie? (5
punten)
Governance gaat over besturen en beheersen, over verantwoordelijkheid en zeggenschap en over
toezicht en verantwoording (Monitoring Commissie Corporate Governance Code, 2016).Vanuit deze
verantwoordelijkheden heeft de RvC informatie nodig. De RvC heeft, om haar functies uit te oefenen
behoefte aan effectieve beheersinformatie over de risico’s van de organisatie, de kansen van de
organisatie, de kwaliteit van de operationele processen, de periodieke financiële realisaties en
prognoses en auditbevindingen van de accountants. Deze informatie moet betrouwbaar zijn
(opgeslagen in registraties). Alleen met betrouwbare beheersinformatie kan de RvC besturen,
toezichthouden, verantwoorden en een goed werkgever zijn.
3
, Dit is vooral in algemene/theoretische termen uitgewerkt. Probeer dit meer te concretiseren
voor de onderhavige casus.
3 punten
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
√ Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, Bancontact of creditcard voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper AnnaRie1998. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €9,09. Je zit daarna nergens aan vast.
