lOMoARcPSD|10935195
Samenvatting Strategic Human Resource Management
Strategic Human Resource Management (Radboud Universiteit Nijmegen)
, lOMoARcPSD|10935195
Hoofdstuk 1 Introduction
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een organisatie en dat het managen
van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering
heeft bijna altijd effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het
veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
HRM wordt als volgt gedefinieerd: : “HRM involves management decisions related to policies and practices that together shape
the employment relationship and are aimed at achieving individual, organizational and societal goals”.
SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential alignment of the business
strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the linkage between business systems and HRM and the
fit between HR practices.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een producerende economie naar
een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het
ingebed in de reputatie, merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge
kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie
van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden dat zich op een positieve
manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om
te gaan met verandering. Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen bij
Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere financiële functionering of een niet-
financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in Westerse samenlevingen.
Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis
werken gewoon toegang tot middelen en netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance
en flexibele werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in veel Westerse
landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge werknemers en de loonkosten stijgen
door de oudere werknemers die een hoger salaris krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de
arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a.
formuleren drie belangrijke subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen, HRM in multinational
companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie en HR-strategie.
Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in een bepaald land.
Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en
doelen. Interne stakeholders zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe
stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische organisatorische perspectief.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM:
- Human resources are something more than just resources
- Human resource management is not concerned solely with financial performance
- Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and organization
1
, lOMoARcPSD|10935195
- The shaping of the employment relationship takes place in an era of continuous tension between the added value and
moral values.
De relatie tussen werknemer en werkgever (punt 3) bestaat uit vier soorten contracten:
Juridisch contract (waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen zijn, zoals vakantiedagen etc.); Economisch
contract (waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris opgenomen zijn); Psychologisch contract (ongeschreven zaken die
verwacht worden van beide partijen, zoals inzet); sociologisch contract (Netwerkrelaties, bv de band met collega’s in een team).
1.7 Tensions
HRM opereert in een omgeving waarin continu spanningen zijn tussen toegevoegde waarde van een werknemer als bron en
morele waarden (punt 4). Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat focust op de menselijke waarden van ‘hard’ HRM, dat
focust op de economische waarden. Ze observeert een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk als in theorie. De
uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Boxall en Purcell geven het
volgende commentaar hierop:
- HRM covers all workforce groups, including core employees, peripheral employees and contingent workers
- HRM involves line and specialist managers and is not solely aimed at employees
- HRM is all about managing work and people, collectively and individually
- HRM is embedded in industries and societies
Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent hebben. Het nieuwe HRM-
model focust op het gehele personeelsbestand. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model en
het Rijnlandmodel. Het Anglo-Amerikaanse model (USA) focust voornamelijk op het creëren van waarde voor aandeelhouders.
Het Rijnlandmodel (veel gebruikt in West Europa) herkent ook andere stakeholders, zoals werknemers.
1.8 The balanced approach
Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als er balans is tussen individu en organisatie. De focus moet dus zowel op
MHRM als op SHRM liggen, zodat er een goede relatie tussen werkgever en werknemer ontstaat (verschillende contracten).
Daarnaast moet er ook balans zijn tussen de internationale en nationale focus (IHRM), tussen werk en privé (work-life balance
en flexibele werkmogelijkheden) en tussen financiële en sociale/maatschappelijke prestatie (hard en soft HRM). Een organisatie
kan alleen competitive advantage behalen als al deze factoren met elkaar in balans zijn. ‘Good people’ management houdt
rekening met verschillende belangen van alle stakeholders. Een overzicht van de verschillende perspectieven op HRM:
• HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie;
• Human resources zijn meer dan alleen middelen;
• HRM houdt zich niet enkel bezig met financiële prestatie;
• HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen, collectief en individueel;
• HRM omvat lijn- en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers.
Begrippen:
- Anglo-saxon model: an approach in IR and
HRM that is typical for the USA, which
mainly focuses on the added value of
people management to shareholder value.
- Rhineland model: an approach used in IR
and HRM that is typical for many European
countries that acknowledges multiple
stakeholders affecting the employment
relationship in organizations.
- HRM: involves management decisions
related to policies and practices that together shape the employment relationship and are aimed at achieving
individual, organzaional and societal goals.
- Micro HRM: the subfield of HRM aimed at studying the shape of the employment at the individual employee level.
- SHRM: the subfield of HRm aimed at studying the shaping of the employment relationship taking into account the
internal and external organization context. It is focused on the alignment or fit between the strategy of an organization
and the HR strategy of that organization.
- IHRM: the subfield of HRm aimed at studying the shaping og the employment relationship in an international context,
with special attention to HRM for expatriates, in large MNCs and in IGO’s (international governmental organizations).
- Stakeholders: are all relevant groups inside and outside an organization that affect strategic decisionmaking.
Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context
2.1 Introduction
Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. Een optimale fit tussen HRM en de
context kan positieve uitwerking hebben op het businessmodel. Een betere fit kan bereikt worden door strategische
2
, lOMoARcPSD|10935195
besluitvorming. Een optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. Een fit verwijst naar het
principe van het matchen van elementen, in dit geval is dat de organisatie en de context (of omgeving). De organisatie verwijst
naar de sociale, juridische en economische entiteit die bestaat voor een bepaald doel. De context of omgeving van een
organisatie verwijst naar haar interne en externe machten. De business-strategie is samengesteld door vele strategieën van
marketing, productie, financiën en human resources. Strategie wordt omschreven als: “de intentie van een organisatie om
bepaalde doelen te behalen foor geplande fit tussen de organisatie en zijn omgeving”. De HR strategie is 1 van de
deelstrategieën van de overall business strategy en moet complementair zijn aan en aansluiten bij verschillende contexten
binnen organisatie. Dit aansluiting heet “fit” of “alignment”. Hoe meer fit, hoe beter. De discussie over de fit gaat tussen twee
scholen: de ‘best-fit school’ versus de ‘best-practice school’. De ‘best-fit school’ stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de
interne en externe context. De ‘best practice school’ heeft een universeel perspectief, bedrijven zullen succesvol zijn als ze de
‘best practice’ aannemen in hoe ze mensen managen.
2.2 Illustrations of Pfeffer’s seven best practices ‘in practice’
Pfeffer heeft zeven ‘best practices’ opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de werknemers voorop te stellen.
Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven ‘practices’ toepassen:
1. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en organisatie (intelligentietesten,
interviews etc.)
2. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s binnen en buiten de organisatie.
3. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het individu of team, en het gebruiken van
jaarlijkse bonussen voor de best presterende werknemers.
4. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid. Werken in teams met autonomie.
5. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.
6. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de hiërarchische positie (aparte
parkeerplaatsen en liften etc.)
7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij ontslag, arbeidsongeschiktheid en
overlijden.
Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden:
• Best-practice proposition: ‘One size fits all in HRM’.
• Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische context (omgeving). En deze context is
verdeeld in de interne en externe omgeving. De interne context staat voor de unieke historie, de structuur en de
cultuur van de organisatie. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect hebben op
de organisatie. Er zijn twee algemene mechanismen in de externe context:
1. Marktmechanisme: de mate van concurrentie tussen organisaties in hun producten, services, technologie of
mensen (PMT-dimensie: Product, markt en technologie).
2. Institutionele mechanisme: de druk die uitgeoefend wordt door wetgeving, gewoontes, waarden en normen en
sociaal-culturele kwesties (SCL-dimensie: sociaal, cultureel en ‘legal’).
Er zijn drie typen van institutionele mechanismen:
1. Dwangmatige mechanismen, die voortkomen uit wetgeving en procedures.
2. Normatieve mechanismen, die hebben hun oorsprong in de beroepen van werknemers (bijvoorbeeld advocaten of
accountants). Druk door normen en waarden (wat hoort, wat verwacht wordt)
3. ‘Mimetic’ mechanismen, dit is het resultaat van onzekerheid of trends.
De interne en externe context laten ruimte over waarbinnen een organisatie keuzes kan maken. Child voerde het concept in van
strategische keuze (strategic choice). Dit is de mate van speelruimte in strategische besluitvorming in een bepaalde context.
Hyperdeterminisme stelt een situatie voor waarin absoluut geen speelruimte is, de keuzes worden volledig vastgesteld door de
context. En het hypervoluntarisme stelt een situatie voor waarin een organisatie helemaal vrij is in wat zij doet. Volgens Paauwe
(1991, 2004) is er altijd speelruimte maar is deze groter voor een HR-afdeling wanneer er marktgroei is, minder stakeholders
zijn, minder wetgeving een rol speelt, de organisatie meer financiële buffers heeft en als de organisatie een monopolist is.
2.3 Illustration of general and population environments in practice
Door Deephouse (1999) werd een onderscheid gemaakt tussen algemene omgeving en populatieomgeving. De algemene
omgeving omvat alle markten en instituties die alle organisaties beïnvloeden in een land, oftewel de macrosituatie van een land.
De population omgeving (specifieke) bevat een verzameling mechanismen die meer of vaker invloed hebben op een organisatie.
De populatieomgeving waarin een organisatie opereert is voornamelijk de sector met de concurrenten, maar ook de
leveranciers en andere typen organisaties. Een groot bedrijf kan efficiënter werken omdat het door zijn grootte schaalvoordelen
kan realiseren, hierdoor ontstaat meer financiële speelruimte voor investeringen, dus ook in human resources.
3
Samenvatting Strategic Human Resource Management
Strategic Human Resource Management (Radboud Universiteit Nijmegen)
, lOMoARcPSD|10935195
Hoofdstuk 1 Introduction
1.1 Introduction
In de theorie maar ook in de praktijk is te zien dat werknemers belangrijke middelen zijn in een organisatie en dat het managen
van werknemers (HRM) een potentieel middel is om doelen van de organisatie te realiseren. Een organisatorische verandering
heeft bijna altijd effect op één van de meest waardevolle activa: werknemers. Een succesvolle verandering hangt erg af van het
veranderen van het gedrag van mensen, hun houding en kennis.
HRM wordt als volgt gedefinieerd: : “HRM involves management decisions related to policies and practices that together shape
the employment relationship and are aimed at achieving individual, organizational and societal goals”.
SHRM geeft extra aandacht aan de organizational context, reflected in special attention to potential alignment of the business
strategy and HRM, the alignment of the institutional context and HRM, the linkage between business systems and HRM and the
fit between HR practices.
1.2 The new economy
Tijdens de jaren ’90 werd er een nieuw concept geïntroduceerd, namelijk de verschuiving van een producerende economie naar
een economie die is gebaseerd op service: de nieuwe economie. In de nieuwe economie is activa minder tastbaar en is het
ingebed in de reputatie, merken en kennis van de werknemers. Arbeid in de nieuwe economie is gekenmerkt door hoge
kennisintensiteit, communicatie door intranet of internetconnecties, centra aan de andere kant van de wereld en de integratie
van arbeidsdesign, technologie en het leveren van service.
1.3 Organizational change and competitive advantage
Als een organisatie een concurrentievoordeel heeft, weet zij een product op de markt aan te bieden dat zich op een positieve
manier onderscheidt van concurrenten. Het concept van concurrentievoordeel geeft aan dat het van belang is om optimaal om
te gaan met verandering. Concurrentievoordeel is belangrijk voor een organisatie om te overleven en het is deels te managen bij
Human Resource Management (HRM). Concurrentievoordeel komt tot uiting in een betere financiële functionering of een niet-
financiële functionering (zoals reputatie).
1.4 The changing role of work in modern organizations
De verandering naar een nieuwe economie heeft een grote impact op het karakter van banen in Westerse samenlevingen.
Technologie biedt kansen voor een alternatief arbeidsdesign, door bijvoorbeeld een computer hebben werknemers die thuis
werken gewoon toegang tot middelen en netwerken van de organisatie. Het thuiswerken heeft invloed op de work-life balance
en flexibele werktijden. Werk is makkelijker met privé leven te combineren. De veroudering van de populatie in veel Westerse
landen heeft effect op arbeid in moderne organisaties, er is tekort aan instroom van jonge werknemers en de loonkosten stijgen
door de oudere werknemers die een hoger salaris krijgen.
1.5 MHRM, IHRM and SHRM
HRM impliceert managementbesluiten met betrekking tot beleid en praktijken die samen gestalte geven aan de
arbeidsverhoudingen en is gericht op het bereiken van individuele, organisatorische en sociale doelstellingen. Boxall e.a.
formuleren drie belangrijke subgebieden:
1. MHRM (micro human resource management): focust op de invloed van HR-praktijken op werknemersgedrag.
2. IHRM (international human resource management): betreft HR-praktijken in verschillende landen, HRM in multinational
companies (MNC’s).
3. SHRM (strategic human resource management): focust op de ‘fit’ tussen de businessstrategie en HR-strategie.
Er zijn grote verschillen tussen landen wat betreft HRM, bijvoorbeeld als effect van de wetgeving in een bepaald land.
Stakeholders van een organisatie zijn alle groepen binnen en buiten een organisatie die invloed hebben op de strategie en
doelen. Interne stakeholders zijn werknemers, lijnmanagers, topmanagement en werknemersvertegenwoordigers. Externe
stakeholders zijn aandeelhouders, financierders, vakbonden, de overheid, en andere belangengroepen.
1.6 Three perspectives
Er kunnen drie belangrijke kenmerken worden onderscheiden van het multidimensionele strategische HR-model:
1. Een ‘multi-actor perspective’ (werknemers, managers, vakbonden, enzovoort)
2. Een ‘broad societal view’, nadruk op verschillende institutionele contexten.
3. Een ‘multi-level perspective’, dit is het perspectief van de werknemer en het strategische organisatorische perspectief.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op HRM:
- Human resources are something more than just resources
- Human resource management is not concerned solely with financial performance
- Human resource management focuses on the exchange relationship between employee and organization
1
, lOMoARcPSD|10935195
- The shaping of the employment relationship takes place in an era of continuous tension between the added value and
moral values.
De relatie tussen werknemer en werkgever (punt 3) bestaat uit vier soorten contracten:
Juridisch contract (waarin rechten van werknemer en werkgever opgenomen zijn, zoals vakantiedagen etc.); Economisch
contract (waarin zaken als het aantal werkdagen en salaris opgenomen zijn); Psychologisch contract (ongeschreven zaken die
verwacht worden van beide partijen, zoals inzet); sociologisch contract (Netwerkrelaties, bv de band met collega’s in een team).
1.7 Tensions
HRM opereert in een omgeving waarin continu spanningen zijn tussen toegevoegde waarde van een werknemer als bron en
morele waarden (punt 4). Legge (1995) onderscheidt ‘soft’ HRM, dat focust op de menselijke waarden van ‘hard’ HRM, dat
focust op de economische waarden. Ze observeert een dominantie van ‘hard’ HRM zowel in de praktijk als in theorie. De
uitdaging van HRM is om weer een balans te vinden tussen economische en morele aspecten. Boxall en Purcell geven het
volgende commentaar hierop:
- HRM covers all workforce groups, including core employees, peripheral employees and contingent workers
- HRM involves line and specialist managers and is not solely aimed at employees
- HRM is all about managing work and people, collectively and individually
- HRM is embedded in industries and societies
Het traditionele personeelsmanagement focuste alleen op de waardevolle werknemers die talent hebben. Het nieuwe HRM-
model focust op het gehele personeelsbestand. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen het Anglo-Amerikaanse model en
het Rijnlandmodel. Het Anglo-Amerikaanse model (USA) focust voornamelijk op het creëren van waarde voor aandeelhouders.
Het Rijnlandmodel (veel gebruikt in West Europa) herkent ook andere stakeholders, zoals werknemers.
1.8 The balanced approach
Organisatorisch succes kan alleen bereikt worden als er balans is tussen individu en organisatie. De focus moet dus zowel op
MHRM als op SHRM liggen, zodat er een goede relatie tussen werkgever en werknemer ontstaat (verschillende contracten).
Daarnaast moet er ook balans zijn tussen de internationale en nationale focus (IHRM), tussen werk en privé (work-life balance
en flexibele werkmogelijkheden) en tussen financiële en sociale/maatschappelijke prestatie (hard en soft HRM). Een organisatie
kan alleen competitive advantage behalen als al deze factoren met elkaar in balans zijn. ‘Good people’ management houdt
rekening met verschillende belangen van alle stakeholders. Een overzicht van de verschillende perspectieven op HRM:
• HRM focust op de wisselrelatie tussen de werknemer en organisatie;
• Human resources zijn meer dan alleen middelen;
• HRM houdt zich niet enkel bezig met financiële prestatie;
• HRM is gefocust op het managen van arbeid en mensen, collectief en individueel;
• HRM omvat lijn- en specialistmanagers en is niet alleen gericht op werknemers.
Begrippen:
- Anglo-saxon model: an approach in IR and
HRM that is typical for the USA, which
mainly focuses on the added value of
people management to shareholder value.
- Rhineland model: an approach used in IR
and HRM that is typical for many European
countries that acknowledges multiple
stakeholders affecting the employment
relationship in organizations.
- HRM: involves management decisions
related to policies and practices that together shape the employment relationship and are aimed at achieving
individual, organzaional and societal goals.
- Micro HRM: the subfield of HRM aimed at studying the shape of the employment at the individual employee level.
- SHRM: the subfield of HRm aimed at studying the shaping of the employment relationship taking into account the
internal and external organization context. It is focused on the alignment or fit between the strategy of an organization
and the HR strategy of that organization.
- IHRM: the subfield of HRm aimed at studying the shaping og the employment relationship in an international context,
with special attention to HRM for expatriates, in large MNCs and in IGO’s (international governmental organizations).
- Stakeholders: are all relevant groups inside and outside an organization that affect strategic decisionmaking.
Hoofdstuk 2 Strategic Human Resource Management and Context
2.1 Introduction
Het businessmodel van een organisatie is de wijze waarop de organisatie onderneemt. Een optimale fit tussen HRM en de
context kan positieve uitwerking hebben op het businessmodel. Een betere fit kan bereikt worden door strategische
2
, lOMoARcPSD|10935195
besluitvorming. Een optimale strategie betekent een fit tussen HRM en de context van de organisatie. Een fit verwijst naar het
principe van het matchen van elementen, in dit geval is dat de organisatie en de context (of omgeving). De organisatie verwijst
naar de sociale, juridische en economische entiteit die bestaat voor een bepaald doel. De context of omgeving van een
organisatie verwijst naar haar interne en externe machten. De business-strategie is samengesteld door vele strategieën van
marketing, productie, financiën en human resources. Strategie wordt omschreven als: “de intentie van een organisatie om
bepaalde doelen te behalen foor geplande fit tussen de organisatie en zijn omgeving”. De HR strategie is 1 van de
deelstrategieën van de overall business strategy en moet complementair zijn aan en aansluiten bij verschillende contexten
binnen organisatie. Dit aansluiting heet “fit” of “alignment”. Hoe meer fit, hoe beter. De discussie over de fit gaat tussen twee
scholen: de ‘best-fit school’ versus de ‘best-practice school’. De ‘best-fit school’ stelt dat HRM meer effectief is als het past bij de
interne en externe context. De ‘best practice school’ heeft een universeel perspectief, bedrijven zullen succesvol zijn als ze de
‘best practice’ aannemen in hoe ze mensen managen.
2.2 Illustrations of Pfeffer’s seven best practices ‘in practice’
Pfeffer heeft zeven ‘best practices’ opgesteld waarmee winst gerealiseerd kan worden door de werknemers voorop te stellen.
Pfeffer garandeert succes voor bedrijven die deze zeven ‘practices’ toepassen:
1. Selectieve werving en selectie: de beste persoon werven en selecteren voor de baan en organisatie (intelligentietesten,
interviews etc.)
2. Extensieve training: ontwikkelen van de werknemers door trainingsprogramma’s binnen en buiten de organisatie.
3. Prestatiebeloning (Performance-related Pay: PRP): beloning gerelateerd aan het individu of team, en het gebruiken van
jaarlijkse bonussen voor de best presterende werknemers.
4. Werken in teams: het decentraliseren van verantwoordelijkheid. Werken in teams met autonomie.
5. Informatiedeling en communicatie: gebruiken van intranet, internet, enzovoort.
6. Statusverschillen verminderen: vermijden van statussymbolen gerelateerd aan de hiërarchische positie (aparte
parkeerplaatsen en liften etc.)
7. Werkzekerheid: bieden van werknemersvoordelen door middel van verzekeringen bij ontslag, arbeidsongeschiktheid en
overlijden.
Er kunnen twee stellingen onderscheiden worden:
• Best-practice proposition: ‘One size fits all in HRM’.
• Best-fit proposition: succes van HRM hangt af van de fit met de organisatorische context (omgeving). En deze context is
verdeeld in de interne en externe omgeving. De interne context staat voor de unieke historie, de structuur en de
cultuur van de organisatie. De externe context staat voor de mechanismen buiten de organisatie die effect hebben op
de organisatie. Er zijn twee algemene mechanismen in de externe context:
1. Marktmechanisme: de mate van concurrentie tussen organisaties in hun producten, services, technologie of
mensen (PMT-dimensie: Product, markt en technologie).
2. Institutionele mechanisme: de druk die uitgeoefend wordt door wetgeving, gewoontes, waarden en normen en
sociaal-culturele kwesties (SCL-dimensie: sociaal, cultureel en ‘legal’).
Er zijn drie typen van institutionele mechanismen:
1. Dwangmatige mechanismen, die voortkomen uit wetgeving en procedures.
2. Normatieve mechanismen, die hebben hun oorsprong in de beroepen van werknemers (bijvoorbeeld advocaten of
accountants). Druk door normen en waarden (wat hoort, wat verwacht wordt)
3. ‘Mimetic’ mechanismen, dit is het resultaat van onzekerheid of trends.
De interne en externe context laten ruimte over waarbinnen een organisatie keuzes kan maken. Child voerde het concept in van
strategische keuze (strategic choice). Dit is de mate van speelruimte in strategische besluitvorming in een bepaalde context.
Hyperdeterminisme stelt een situatie voor waarin absoluut geen speelruimte is, de keuzes worden volledig vastgesteld door de
context. En het hypervoluntarisme stelt een situatie voor waarin een organisatie helemaal vrij is in wat zij doet. Volgens Paauwe
(1991, 2004) is er altijd speelruimte maar is deze groter voor een HR-afdeling wanneer er marktgroei is, minder stakeholders
zijn, minder wetgeving een rol speelt, de organisatie meer financiële buffers heeft en als de organisatie een monopolist is.
2.3 Illustration of general and population environments in practice
Door Deephouse (1999) werd een onderscheid gemaakt tussen algemene omgeving en populatieomgeving. De algemene
omgeving omvat alle markten en instituties die alle organisaties beïnvloeden in een land, oftewel de macrosituatie van een land.
De population omgeving (specifieke) bevat een verzameling mechanismen die meer of vaker invloed hebben op een organisatie.
De populatieomgeving waarin een organisatie opereert is voornamelijk de sector met de concurrenten, maar ook de
leveranciers en andere typen organisaties. Een groot bedrijf kan efficiënter werken omdat het door zijn grootte schaalvoordelen
kan realiseren, hierdoor ontstaat meer financiële speelruimte voor investeringen, dus ook in human resources.
3
