SAMENVATTING BEDRIJFSKUNDE & MANAGEMENT
1. INLEIDING TOT MANAGEMENT EN ORGANISATIE
2 vragen:
o Wat zijn onze doelen? => soms tastbaar/meetbaar, soms complex
o Wat moeten we doen om deze te bereiken?
➔ alles wat je doet, moet je dichter bij je doel brengen
Bestaansreden organisaties/bedrijven? => winst maken, klanten- of maatschappelijke
waarde, welvaart, waarde creëren
➔ winst maken mag geen primaire doelstelling zijn, wel meerwaarde creëren (daaruit
zal winst volgen
Value engine:
o starten bij value proposition:
primaire doelstelling, nl. voor wie
en welke waarde wil ik creëren?
o value creation: hoe realiseren?
o value caption: winst en inzicht,
waarde en ervaring
o onderscheiden van een ander
door:
andere value proposition
vb. goedkoper product maar
mindere kwaliteit
andere value creation vb.
online i.p.v. winkel
→ twee simpele vragen maar in realiteit is managen uitdagend en complex! Je moet
kunnen motiveren, ondersteunen, aansturen, …
1.1 WIE ZIJN DE MANAGERS
Een manager is iemand die als leidinggevende met anderen en met behulp van anderen
werkt door hun werkzaamheden te coördineren, met als oogmerk de doelstellingen van de
organisatie te realiseren. (dus voeren zelf in principe niet uit)
➔ werken met één persoon of een team of iemand van buitenaf of …
o arbeidsspecialisatie = iedereen krijgt 1 opdracht, maar er moet altijd
manager zijn voor …
o … arbeidscoördinatie
Managers coördineren het werk en geven leiding, niet-managers voeren de gecoördineerde
taken uit. Managers kunnen naast het leiding geven en coördineren van het werk van
anderen ook uitvoerende taken hebben. Werknemers krijgen soms ook
managementactiviteiten toebedeeld. Deze niet-managers hebben dan verantwoordelijkheden
die bij managers horen.
Contingentie theorie: er is geen één juiste manier, het ideaal is een afstemming op de
omgeving die constant verandert
Organisatieniveaus:
o je kan soms mix zijn
o piramide want bovenaan minder mensen op
de ladder dan beneden
1
,Lagere managers zijn werkzaam op het laagste managementniveau en beheren het werk
van uitvoerende medewerkers (degene die verantwoordelijk zijn voor het maken van het
product van de organisatie). Genoemd: teamleider, productmanager, kantoormanager of
chef
Middenmanagers geven leiding aan en coördineren het werk van lagere managers.
Genoemd: afdelingshoofd, projectleider, divisiemanager, of productieleider
Hogere managers nemen beslissingen en definiëren de doelstellingen die van invloed zijn
op de hele organisatie. Genoemd: executive vice president, chief operating officer
(COO), chief executive officer (CEO) of managing director
→ er moet duidelijk een hiërarchie zijn & iemand moet eindverantwoordelijke zijn + je
moet altijd aan iemand rapporteren! => probleem: communicatielijn wordt heel lang
→ opm. ‘nieuwe’ soort management komt manager niet duidelijk naar voren
Hiërarchie is de ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau naar
de lagere niveaus loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen.
1.2 WAT IS MANAGEMENT
Management is het proces (nooit gedaan, voortdurende optimalisatie) van leidinggeven aan, en het
coördineren van werkzaamheden, zodat deze efficiënt en effectief met en door anderen
kunnen worden uitgevoerd.
o ‘proces’: cyclisch, nooit gedaan, voortdurende optimalisatie
o efficiënt: het behalen van de grootst mogelijke productie (output) met de minst
mogelijke input (‘de dingen goed doen’)
KT-doelstellingen
kosten drukken
productiviteit verhogen
(meestal beperkte input)
o effectief: het voltooien van de juiste activiteiten voor
het realiseren van organisatiedoelstellingen (‘de goede
dingen doen’, iets doen met nut):
LT-doelstellingen
duurzame groei
organisatieperformantie verhogen
➔ ‘men kan goed zijn in iets dat er niet toe doet’, slecht management vaak te wijten
aan inefficiëntie en ineffectiviteit of aan effectiviteit door inefficiënte middelen bereikt
of omgekeerd
➔ planning + skills + beheerscontrole
!! wel binnen bepaalde kwaliteitsnormen !!
‘There is nothing so useless as doing efficiently that
which should not be done at all. ~ Peter Drucker
2
,1.3 WAT DOET DE MANAGER
1.3.1 MANAGEMENTFUNCTIES EN -PROCESSEN
Henri Fayol:
o Franse industrieel, eind 20ste eeuw
o manager moet 5 functies uitvoeren (nu
tot 4 gebracht), nl. plannen,
organiseren, leidinggeven, coördineren
en controleren (vaststellen, vergelijken
en corrigeren)
Managementproces is het geheel van beslissingen en werkzaamheden waarbij managers
betrokken zijn tijdens het plannen, organiseren, leidinggeven en controleren. Managers
moeten hun werkzaamheden opeenvolgend ofwel procesmatig uitvoeren.
1.3.2 10 MANAGEMENTROLEN VAN MINTZBERG
Henry Mintzberg:
o managementonderzoeker
o taken manager worden best omschreven a.d.h.v. rollen die hij vervult op werk
o ‘connect.’ Henry Mintzberg’s one word of advice:
manager staat centraal en legt verbindingen in het
systeem
o 10 managementrollen (specifieke categorieën van
managementgedrag):
intermenselijke rol: managementrollen die te
maken hebben met mensen en met
vertegenwoordigende en symbolische zaken vb.
topmanager meestal gezicht van de organisatie
beslissingsrol: managementrollen die te maken
hebben met het ontvangen, verzamelen en
verspreiden van informatie
informatieve rol: managementrollen die te maken
hebben mat het maken van keuzes
➔ moet niet allemaal door zelfde persoon!, nadruk die op rollen wordt gelegd
verschilt per organisatie
o recentelijk onderzoek: ‘Management gaat in wezen over het beïnvloeden van actie.
Het gaat over helpen van organisaties en afdelingen om dingen gedaan te krijgen. Dit
betekent actie.’
3 manieren:
▪ door actie te managen vb. contractonderhandelingen
▪ door mensen te managen vb. motivatie, teamsamenstelling, organisatorische cultuur
▪ door informatie te managen vb. budgetten, doelen, taken
2 functies:
▪ kaderen: hoe benadert manager zijn werk, vanuit welk managementmodel
▪ inroosteren: met welk takenpakket brengt manager managementmodel in
praktijk
3 vlakken beheren:
▪ met informatie
▪ met mensen
▪ door zelf actie te ondernemen
3
, ➔ je moet gerelateerd zijn aan alle
facetten, ook omgeving en afzetmarkt!
1.3.3 MANAGEMENTVAARDIGHEDEN
Robert L. Katz: 3 vaardigheden
o conceptuele: vermogen om over abstracte en ingewikkelde situaties na te denken en
ze te conceptualiseren (abstract denken)
o menselijke: vaardigheid om goed met anderen te kunnen samenwerken, zowel met
individuen als in teamverband (relatie) => overal evenveel nodig
o technische: vakkundigheid in en kennis van een specialistisch vakgebied (inhoud)
=> werknemers hebben technische vragen dus in lager management belangrijkst
1.3.4 OMGAAN MET VERANDERINGEN
Belang van klanten voor werk manager: klantenservicemanagement is het creëren van een
klantgerichte organisatie waarin medewerkers vriendelijk en toegankelijk zijn, kennis van
zaken hebben, direct reageren op de behoeften van de klant en bereid zijn om te doen wat
nodig is om de klant tevreden te stellen => essentieel voor succes en blijvend bestaan
Belang technologie: manager moet vertrouwd maken met de technologie, ze overhalen die te
gebruiken en ze helpen begrijpen hoe het beter is => machines kunnen menselijke interactie
niet kopiëren!
Belang sociale media (vormen elektronische communicatie waarmee gebruikers online
community’s creëren voor het delen van ideeën, informatie, persoonlijke berichten en andere
content): houdt medewerkers verbonden, maar gevaar wanneer gebruikt om te pronken of
eenrichtingsboodschappen enz. => belangrijk dat dit gemanaged wordt!
Belang van innovatie voor werk manager: management moet sfeer creëren en onderhouden
waarin medewerkers zich vrij voelen te innoveren en managers ook op die ideeën reageren
Belang van duurzaamheid: het vermogen van een organisatie om haar zakelijke doelen te
bereiken en waarde voor alle belanghebbenden voor de lange termijn te vergroten door het
integreren van economische, milieutechnische en sociale kansen in haar
organisatiestrategieën => verbeden van de verantwoordelijkheid
4
