Organisatie als rationele structuur
Wordt gebruikt als een instrument om een doel te bereiken
• logisch ontwerp
• onpersoonlijke regels
• uitgekiende verdeling van verantwoordelijkheden
Beperkingen van een organisatie:
• doelen soms onduidelijk
• verschillende groepen verschillende doelen (door informele processen)
• goal displacement focussen op eigen uni ipv op geheel
• impliciet ondemocratisch
Organisatie als open structuur
• Een organisatie bestaat uit gekoppelde onderdelen dat zichzelf door uitwisseling met
de omgeving in stand houdt en verandert
Organisatie als natuurlijke structuur
• Een organisatie is een plek waar mensen een deel van hun leven doorbrengen ze
komen er om persoonlijke behoeften te bevredigen
• Eigen belang kan strijdig zijn met organisatiedoel
• Symbolische en culturele kanten zijn van belang
• De organisatie heeft een eigen leven & is daarom maar beperkt te sturen.
Patrimoniale bureaucratie JACKALL
• Verticale decentralisatie, management by objectives verantwoordelijkheid naar
beneden, macht gecentraliseerd aan de top.
• Het lot van (midden)managers hangt af van het lot van de divisie en dus van hoe
hun divisiehoofd ligt bij het topmanagement managers sturen divisiehoofden aan
om braaf te zijn naar topmanagement
Dalton: lijn/staf relatie : lijn = zoals je het verwacht, staf = een uitstulpsel op een lijn die
niets onder zich heeft (staf van die horizontale lijn) staf wordt echter niet vaak serieus
genomen ; proberen afstand te vergroten voor superieur gevoel maar werkt tegenstrijdig
Natuurlijk Instrumenteel
Integratie Natuurlijk integratieperspectief Instrumenteel
integratieperspectief
differentiatie
Organische structuur: uitvinden wat je baan eigenlijk is
Sterke Organisatiecultuur;
Oprichter en managers leggen veel nadruk op sterke bedrijfscultuur, die neerkomt op:
zelfsturing met verantwoordelijkheid + initiatief + doelgerichtheid + hard werken + "fun" +
een verzorgend bedrijf (geen ontslagen, nieuwe kans na mislukking, voorlichting burnout-
risico) wn nemen afstand van de bedrijfscultuur-ideologie benadrukken van het win/win
principe
,Etzione
• Dwangorganisaties: negatieve instelling ondergeschikten
• Utilitaire organisaties: berekenende instelling
• Normatieve organisaties: spontane medewerking door morele binding dit is wat
bedrijven graag willen bereiken ; maar valt dit wel te creëren?
Culture's Consequences HOFSTEDE
Cultuur is de collectieve mentale programmering die de leden van een groep/categorie
onderscheidt van die van een andere groep of categorie.
5 dimensies waarop culturen van elkaar verschillen
• machtsafstand (MAI)
• onzekerheidsvermijding (VOI)
• individualisme versus collectivisme
• masculien versus feminien
• lange-termijn-gerichtheid versus korte-termijn-gerichtheid
counterdependent: wanneer er een voorkeur is voor een democratische stijl
in landen waar men niet bang is om oneens te zijn met de baas hebben mensen het
liefst een baas waarmee je mag overleggen consultatief
in landen waar men wel bang is om oneens te zijn met baas hebben mensen liever een
baas die taken geeft overredend/ democratisch
COLLEGE 2
Burns en Stalker
Mechanisch regime Organisch regime
eigen taak los zien van de taakstelling van Eigen taak gezien in het kader van de totale
het bedrijf taakstelling van het bedrijf
Coordinatie door hierarchie Coordinatie door onderline afstemming
Precieze afbakening van ieders rechten en Onder elkaar verspreiden van
plichten verantwoordelijkheden
Loyaliteit en gehoorzaamheid Toewijding aan de algehele taakstelling
Lawrence & Lorsch
Productie Verkoop research
Onzekerheid omgeving Weinig Matig Veel
regime Relatief Tussen mech. en org. in Relatief organisch
mechanisch
Woodward over technologie Bij de beide extremen (enkelstuks- en procesfabricage) is er
meer vakmanschap en meer organisch regime nodig dan in het midden (massaproductie).
Pugh: kwantificeerbare variabelen/ schalen verklaren helft van structuur organisatie
• Specialisatie (horizontaal)
• Standaardisatie (van werkprocessen)
• Standaardisatie van P & O
• Formalisatie
• Centralisatie: welk niveau in de organisatie beslist waarover
, • "Configuratie", waaronder het % "non-workflow personnel"
Post bureaucratische organisatie
• zelfsturende teams
• weinig hiërarchische aansturing
• inhoud is belangrijker dan positie
• principes zijn belangrijker dan regels
Pauwel en Perrow
• Netwerken zijn geen markt en geen hiërarchie
• Ze hebben unieke eigenschappen, leefbaarder, meer egalitair
• Sterk symmetrische, 'horizontale' onderlinge afhankelijkheidsverhoudingen
• Belang van reputatie en vriendschap
Netwerken;
• Economische uitwisselingsrelaties ingebed in normatieve verwachtingen en
langetermijnsverplichtingen.
• Sociaal reciprociteitsbeginsel i.p.v. economisch ruilprincipe van prestatie en
onmiddelijke tegenprestatie
• Delen van inspanningen en opbrengsten
• Geven als cultureel bindmiddel (M. Mauss, The Gift)
• Vertrouwen als smeermiddel
• Ze zijn gebaseerd op repeat transactions, daardoor ook voorzien van een
uitsluitingsmechanisme
Waarom netwerken
• Veel kennis is “tacit”, kan niet zomaar (door een bedrijf over te nemen) worden
ingekocht het zit namelijk in iemands hoofd
• Delen van risico's
• Joint-venture kan plundering van de ene partner door de andere inhouden.
• Hierdoor vindt er een downsizing van verticaal geïntegreerde bedrijven plaats
handig door de toenemende concurrentie & grotere vraag naar flexibiliteit
• Zelfstandigheid van toeleveringsbedrijven is ook beter voor de innovatiekracht van
een bedrijf
Virtuele organisatie
Twee vormen:
1. Samenwerking van vrije individuen zonder centrale coördinerende actor
2. Kleine kern die bijna alles uitbesteedt met behulp van ICT
COLLEGE 3
Scientific Management / Taylorisme
• Bestuderen van productieproccesen
• het opdelen van taken uitvoerende arbeidstaken worden homogeen, kortcyclisch en
herhaalbaar wordt ondersteund door technologie
• het scheiden van eigendom en bestuur (uitvoerend en regulerend) functionele
opsplitsing
• geschikt voor control freaks, beheersing is de drijvende kracht
• iedereen werkt volgens one best way
• systematisch luieren wordt tegengegaan
• vb. mcdonaldization / call centers
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper lauraderuijter. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €5,99. Je zit daarna nergens aan vast.
