Een complete Nederlandse samenvatting van Probleem 5 Money (schooljaar ) van blok 2.8 Organizational Psychology. Het is gemaakt voor de studie Psychologie aan de Erasmus Universiteit Rotterdam.
Artikel: ‘Enhancing performance through Pay and reward systems’ – Henk Thierry (2002)
This chapter belongs to the core literature because most theories on reward and
performance are discussed by it. The chapter is a reasonably clear because the various
theories are being discussed in separate sections. Try to understand the main features of
these core theories on reward and performance. Some of the topics that Thierry writes
about are clearly psychological in nature. Other topics, however, more strongly relate to
economical sciences. This is logically considering the nature of this problem which largely
involves the consequences of financial rewards. Try to understand the psychology as well as
the economy of these theories.
In dit hoofdstuk worden meerdere theorieën van compensatie gepresenteerd; wat houdt
dat in? Compensatie is wat men krijgt voor haar of zijn diensten. Dit kan primair (salaris),
secundair (ziekenfonds) of tertiair (auto van de zaak) zijn. Het hoofddoel van een
compensatiesysteem zou zijn: een organisatorisch beloning en strafsysteem moet de doelen
van de werknemer in lijn brengen met de doelen van een organisatie.
Maar overeenstemming is niet het enige doel wat met beloning bereikt kan worden,
compensatie kan ook gericht zijn op:
o Sollicitanten worden aangetrokken tot de werkmarkt
o Gekwalificeerd personeel kan binnen bedrijf behouden worden
o Managers en werknemers kunnen gemotiveerd zijn om goed te presteren.
o Manager en werknemers zijn alert om in tijden van verandering verschillende
performance gedragingen te vertonen
o Onhandige werksituaties kunnen gebalanceerd worden met een beloning
o Industriële conflicten kunnen worden opgelost
o Werkkosten kunnen naar beneden
o Voortbestaan van een apart, erkende werkunit of groepscultuur
Compensatietheoriën die kijken naar de relatie tussen compensatie/beloning en prestatie:
Expectancy theory (Vroom)
Gaat over de situatie waarin een individu geconfronteerd
wordt met de mogelijkheid of verplichting tot het maken
van een keuze uit meerdere mogelijke acties. Bijvoorbeeld:
ga ik als medewerker voor een hoge of gemiddelde
prestatie?
Drie cognities zullen de keuze bepalen:
De kans dat een bepaald niveau van moeite zal
leiden tot een bepaald prestatieniveau
De kans dat dit prestatieniveau zal leiden tot
bepaalde uitkomsten
De aantrekkelijkheid van deze uitkomsten
Het alternatief dat het hoogste subjectieve nut heeft voor de werknemer, wordt gekozen. De
laatste twee componenten zijn toe te passen op compensatie: het relatieve belang van
salaris voor een persoon is een functie van: 1) de mate waarin compensatie wordt gezien als
1
,een manier om bepaalde behoeften te bevredigen of bepaalde doelen te behalen, 2) het
belang van deze behoeften of doelen voor de persoon.
Dus hoe meer je bereikt met de compensatie (meer erkenning, meer zekerheid) en hoe
belangrijker dit is voor de prestatie, hoe belangrijker de compensatie is.
De waarde die iemand geeft aan het belang van compensatie ten opzichte van andere
beloningen, is dat niet per se informatief.
Het hoge belang van een beloning kan ook reflecteren dat individuen geen andere middelen
hebben op hun werk om hun behoeftes te voldoen (lager hiërarchisch niveau).
Pay-for-performance-systemen koppelen een of meer prestatiekenmerken aan een bonus of
een salarisverhoging.
Om effectief te zijn is het belangrijk dat de werknemer gelooft dat een bepaalde prestatie-
uitkomst is gerelateerd aan een vastgestelde hoeveelheid salaris. Onderzoek toont dat dit
geloof bijdraagt aan de verklarende kracht van de expectancy theory. Dit geloof wordt ook
beïnvloed door de kwaliteit van feedback, geloof in het systeem, self-efficacy, en
verschillende andere variabelen.
Ook cynisme speelt een rol. Cynisme over het succes van organisatorische veranderingen
heeft een negatieve invloed op dit geloof. Cynisme lijkt de motivatie te verminderen van de
leden in de organisatie.
Organizational behavior modification model (Luthans)
Zegt dat gedrag een functie van de consequenties. Het model heeft vijf stappen ontwikkelt
om de link tussen prestatiegedrag en consequenties (eerst is er een prestatie en vervolgens
een beloning) te veranderen:
De identificatie van observeerbare kritieke performance gerelateerde gedragingen
De meting van de frequenties van deze gedragingen
De analyse van antecenten/cues en de consequenties van die gedragingen
De interventie om zulke gedragingen in frequentie toe te laten nemen
De test om te kijken of die frequenties toegenomen zijn
Dus: een consequentie is reinforcing wanneer het de gedrag-gevolg relatie versterkt en de
frequentie verhoogt.
Betaling kan bekrachtigende eigenschappen verkrijgen omdat het direct is verbonden aan
voorgaan prestatiegedrag. Maar als beloningen voorgaande acties minder direct volgen en in
variërende frequenties: partial reinforcement, zorgt dat voor variërende prestatie
uitkomsten: in sommige settings zorgt het voor hogere prestatie, in andere voor lagere. Over
het algemeen is wel gevonden dat zowel partial reinforcement als continuous reinforcement
het prestatieniveau verhogen dan wanneer er geen beloning is.
Het effect van het veranderen van de frequentie (onverwachts) van een beloning heet het
stretching effect → kan alleen geanalyseerd worden als de hoeveelheid van de beloning
onveranderd blijft. De beloning moet wel kort volgen op het gedrag anders werkt het niet.
Uit een meta-analyse blijkt dat prestatieniveaus meer worden beïnvloed in industrie dan
dienstverlenende organisaties. Feedback en geld zijn de meest belangrijke reinforcers in de
2
, industrie, terwijl geld en het krijgen van erkenning het belangrijkst is in de dienstverlenende
(service) sector.
Goal-setting theory (Locke en Latham)
Specificeert de condities waaronder een persoon gemotiveerd is om hoog te presteren. Hier
voor zijn vier condities opgesteld:
Doelen moet op een hoog, uitdagend niveau gezet worden
Doelen moeten specifiek zijn over de mogelijke resultaten die behaald kunnen
worden
Feedback moet regelmatig gegeven worden
Werknemers moeten deze doelen accepteren
Andere modererende en mediërende variabelen zijn vermogen, toewijding, persistentie en
taak-specifieke strategieën. Ook self-efficacy is een bepaler van motivatie en hoge prestatie.
De vraag is hoe compensatie de prestatie beïnvloedt: stimuleert het om hogere doelen te
stellen of is het een vervanging voor onnauwkeurige feedback.
Volgens Bartol en Locke (2000) is de hypothese over compensatie van deze theorie gelijk aan
die van de expectancy theory:
Pay-for-performance motiveert alleen om iets te doen als het individu gelooft dat zijn actie
voor extra salaris haalbaar is. Sommige studies vonden dat een bonus zorgt voor een hoger
niveau van goal commitment. Het is nog niet duidelijk of doelen en self-effifcacy het
beloningseffect bemiddelen (mediators).
Mowen, Middlemist en Luther (1981) vonden dat mensen met lastige doelen het beste
presteren met een piece-rate systeem (elk stukje prestatie wordt betaald), en mensen met
gemiddelde doelen het best onder een bonussysteem dat alleen betaalt voor een doel
successen.
Bartol en Locke hebben een threefold approach opgesteld voor pay-for-performance:
Voor mensen met moeilijke doelen, moet een alles-of-niets bonus worden gebruikt.
Ook al kunnen negatieve effecten van falen zo versterkt worden, het motiveert
mensen op een uitdagende manier om nieuwe methodes toe te passen om zo hun
doel te bereiken.
Mate van succes moet betaald worden: hoe hoger performance, hoe groter de
beloning.
Wanneer er sprake is van zelf opgestelde doelen, moeten de beloningen pas achteraf
worden bepaald. Bijvoorbeeld gebaseerd op hoeveel de prestatie toegevoegd heeft
(waarde van de prestatie) voor bedrijf.
Equity and justice theories (Adams)
Voorgaande compensatietheoriën gingen puur over de relatie tussen prestatiegedrag en
uitkomsten en de variabelen die impact kunnen hebben op deze relatie.
Nu is de focus op de relatie tussen bijdrages en stimulansen met betrekking tot de
werknemer en de organisatie (vergelijking met anderen).
3
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper MarijeDX. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €3,99. Je zit daarna nergens aan vast.
