Inhoudsopgave
College 1 – Trends en strategische waarde van IT.......................................................................................2
College 2 – Business modellen en Business IT alignment............................................................................4
College 3 – Enterprise architectuur.............................................................................................................7
College 5 – IT governance en control, persoonsgegevens, informatiebeveiliging, IAM.............................10
College 7 – Enterpise Resource Planningssystemen en application controls.............................................12
College 9 – Cloud, Shared Service Centers en Outsourcing.......................................................................13
College 10 – Beheersing van de IT-omgeving ITIL en BCM.........................................................................15
College 11 – Data & data analytics, algoritmen en process mining...........................................................17
College 12: De data gedreven organisatie en innovatie.............................................................................19
College 13: Portfoliomanagement, projecten en risico’s...........................................................................20
College 15: Besluitvorming bij risicovolle IT-investeringen........................................................................21
College 16: Systemen ontwikkelen en testen............................................................................................23
Integraal: belang voor de accountant........................................................................................................25
1
,College 1 – Trends en strategische waarde van IT
Samenvatting van dit college wordt gebaseerd op de vragen en leerdoelen uit college, omdat de sheets
niet veel toevoegen.
Je kunt het begrip business model definiëren:
Een bedrijfsmodel geeft de inhoud, structuur en governance weer van actitviteiten die zijn ontworpen
om waarde te creëren. Van belang is hierbij het volgende:
Inhoud van de activiteiten, dus wat zijn de activiteiten die worden uitgevoerd?
Structuur van activiteiten, dus hoe zijn activiteiten verbonden en in welke volgorde? De keuze
van verbondenheid beïnvloedt daarbij de flexibiliteit, het aanpassingsvermogen en de
schaalbaarheid.
Governance van activiteiten, dus wie voert de activiteiten uit?
Je kunt in de literatuur beschreven opvattingen over de strategische waarde van IT op gestructureerde
wijze uiteenzetten. Hierbij gaan we door naar de vragen omtrent de literatuur:
Amit en Zott (2012)
Wat zijn volgens het artikel de belangrijkste value drivers voor e-business bedrijven en geef kort aan
waarom dit de belangrijkste drivers zijn:
De volgende value drivers (dus manieren waarop waarde gecreëerd kan worden via IT) worden
genoemd door Amit en Zott:
Efficiency: kosten vermindering door de afhankelijkheden in het systeem (bijvoorbeeld Picnic).
Complementaries: waardevermeerderend effect van afhankelijkheden tussen activiteiten in het
business model (bijvoorbeeld Bol en Ahold).
Lock-in: activiteiten in het business model die switching costs of een andere vorm van incentive
creëren voor deelnemers om in het systeem te blijven (bijvoorbeeld Nespresso).
Novelty: mate van business innovatie die wordt gecreëerd door nieuwe business model
activiteiten (bijvoorbeeld Airbnb).
De aanwezigheid van al deze value drives zorgen voor de creatie van waarde, daarnaast is er sprake van
synergievoordelen tussen de value drivers.
Waarom is innovatie van het business model zo belangrijk voor bestuurders?
Dit betreft verschillende redenen:
Het representeert een weinig gebruikte manier op toekomstige waarde de creëren.
Concurrenten vinden het waarschijnlijk moeilijker om een heel nieuw systeem na te maken dan
een enkel nieuw product of proces. Hierdoor kan het een duurzaam voordeel opleveren.
Competitieve risico’s komen vaak van buiten de originele industriële grenzen, managers moeten
dus op de hoogte zijn van de mogelijkheden van concurrenten op dit gebied.
Het artikel eindigt met de slotzin “When you innovate, look at the forest, not the trees and get the
overall design of you acitivy system right before optimizing the details”. Wat bedoelen ze hiermee?
Wanneer er sprake is van business innovatie moet er gekeken worden naar een manier die systematisch
en holistisch denken aanspoort, en niet gefocust worden op geïsoleerde individuele keuzes.
2
,Mocker en Weill (2014)
Wat wordt in het artikel verstaan onder complexiteit?
Complexiteit wordt gedefinieerd als de hoeveelheid variatie en links in een bedrijf.
Hoe kunnen bedrijven complexe product portfolio’s aanbieden terwijl ze hun processen eenvoudig
houden?
Digitalisatie maakt het mogelijk voor bedrijven meer waarde te creëren door variëteit en links toe te
voegen, zonder dat de complexiteit toeneemt in het proces. Op deze manier kan een bedrijf een groter
variatie in producten hebben, maar nog steeds van simpliciteit profiteren en opereren in zijn eigen
‘complexity sweet spot’.
Uit het onderzoek zijn twee succesfactoren naar voren gekomen:
Er moet een duidelijke visie zijn waar het bedrijf heen wil met betrekking tot klant en
werknemer ervaring.
Er moeten duidelijke statistieken zijn waar het bedrijf als geheel naar kan streven.
Terug naar de leerdoelen. Je kunt op gestructureerde wijze uiteenzetten hoe IT organisaties
transformeert.
Indien de onderneming ervoor kiest om wel of niet mee te gaan met IT-trends heeft dit meestal
een impact op de strategie van de onderneming.
Daarnaast kan het bedrijfsproces, toepassingen en opslagapparatuur veranderen.
Het business model kan daarnaast ook veranderen.
3
,College 2 – Business modellen en Business IT alignment
Een informatiesysteem is een systeem bestaande uit apparatuur, programmatuur, mensen, procedures,
en gegevensverzameling dat een deel van een organisatie van informatie voorziet.
Informatietechnologie is daarbij de toepassing van de techniek van informatieverwerking.
Informatiesystemen zijn essentieel voor bedrijven, dit blijkt uit het feit dat digitaal vaardige bedrijven
een 45 tot 75% hogere marktwaarde kunnen realiseren dan bedrijven die niet digitaal vaardig zijn.
Waarde door IT is daarbij niet direct afhankelijk van de hoogte van de investering, maar van:
Inrichting van de digitale praktijk;
De vaardigheden van organisatie (management, personeel, intern en extern gebruik van IT en
internetvaardigheden);
Dit betekent dat niet alle bedrijven altijd profiteren van IT-investeringen. En dat dat de inzet van IT ook
aanpassingen benodigd van mensen, processen en technologie.
It draagt daarbij onder andere bij aan de opkomst van online platformen om bijvoorbeeld dingen te
zoeken, kopen, uit te wisselen, etc.. Voordelen hiervan zijn dat deze transparant zijn, en kwaliteit door
beoordelingen gegarandeerd kan worden. Nadelen zijn dat er monopolies ontstaan door het netwerk,
aanbiedere afhankelijk zijn van de condities van het platform en klanten niet goed kunnen bepalen wat
met hun data gebeurt.
In onzekere, complexe en snel ontwikkelende omgevingen genieten product- en procesontwikkeling
essentieel voor de creatie van nieuwe business modellen steeds meer de voordelen van een combinatie
van nieuwe inzichten, snelle experimenten en evolutionair leren. Uitoefenaars moeten daarbij nieuwe
manieren zoeken die nieuwe perspectieven kunnen creëren door verder te kijken dan bekende
aannames, barrières en beperkingen. Een sleutel tot succes is daarbij het vinden van tools die de praktijk
van business model experimenten bekrachtigen en verbreden.
Statpunt hierbij is het ‘Business model canvas’ om inspanningen van onderzoekers te categoriseren over
verschillende industrieën. De business model canvas bestaat daarbij uit negen blokken en biedt
daardoor meer inzicht in de metende- en managementhendels. De negen segmenten zijn:
Customer segments (wie zijn onze gebruikers en wie zijn onze betalende klanten?);
Value propositions (welke problemen moeten opgelost worden en welk product doe het het
beste?);
Channels (hoe kunnen onze klanten ons vinden en onze producten kopen en gebruiken?);
Customer relationships (hoe werken we in op onze klanten?);
Revenue streams (waar komt onze omzet vandaan?);
Key resources (welke goederen, diensten en infrastructuur gebruiken we?)
Key acitivities (wat doen we met onze resources?);
Key partners (wie zijn onze leveranciers?);
Cost structure (wat zijn de totale productiekosten?).
4
,Er zijn vijf design typologieën voor business modellen:
Customer led: onderzoekt de verschillende mogelijkheden die liggen in nieuwe en
onaangeraakte klantsegmenten, en hoe een business model eruit zou zien gebaseerd op deze
nieuwe klantgroep. Het startpunt daarbij is om nieuwe klantsegmenten te identificeren die het
model zal beschrijven en waarop deze zich zal richten. Door de klantgroep te veranderen en dan
als drijfveer voor het prototype te gebruiken zal een range van business alternatieven naar
boven komen die op een nieuwe manier waarde creëren.
Cost driven: kostenreductie leidt vaak niet tot groei, maar operationeel zijn in een omgeving
kenmerkend door lage kosten, dit kan unieke kansen creëren voor een bedrijf en leidt vaak tot
de creatie van een unieke waardepropositie. Een model gestuurd op kosten kijkt eerst hoe
kosten verlaagd kunnen worden om vervolgens ergens anders nieuwe kansen te zoeken. Na te
suggereren hoe de business kosten kan verminderen wordt er een business model gebouwd,
welke gedreven wordt door veranderingen en welke de implicaties en mogelijkheden
onderzoekt die naar boven komen door een prototype te gebruiken die uitzoekt hoe deze lage
kosten-omgeving innovatie kan stimuleren in andere segementen van de business.
Resource led: dit model start met het evalueren van interne bronnen en mogelijkheden. De
volgende stap is nieuwe manieren te onderzoeken om te herstructureren of deze bronnen
opnieuw te gebruiken. Deze oefening laat nieuwe waarde zien uit bestaande bronnen, zoals het
maken van vergelijkbare producten, het benutten van merkwaarde en bestaande patenten te
licenseren.
Partnership led: de creatie van partnerships kan ervoor zorgen dat een bedrijf externe bronnen
en mogelijkheden kan gebruiken. Partnerships kunnen ervoor zorgen op samen waarde de
creëren en leiden vaak tot het naar voren komen van bredere markten, reductie van kosten en
kan ook toekomstige R&D bevorderen.
Price led: deze strategie heeft als doel om een bedrijf te positioneren als prijsleider in zijn
marktsegment. Het heeft als doel om alomvattend de kosten te reduceren over het gehele
business model om hetzelfde product voor een veel lagere prijs aan te kunnen bieden. Dit kan
ervoor zorgen om meer kosteffectieve kanalen op te zetten, een nieuwe klantsegement de
benaderen, of een partner te zoeken die helpt om deze nieuwe waardepropositie te behalen.
Dit model helpt om deze effecten te onderzoeken en kansen in kaart te brengen.
It-alignment tussen de business en IT wordt steeds belangrijker. Er is sprake van een groeiende
afhankelijkheid tussen IT van een organisatie en de mogelijkheden voor:
Relevante en betrouwbare data;
Verbeteringen voor boekhouden, planning & control en IT;
Strategische veranderingen, nieuwe compliance regels en het verbeteren van bedrijfsprocessen.
Er zijn vier integratieprocessen tussen information systems en bedrijfsplannen:
Onafhankelijk: afstemming treedt op als gevolg van een afzonderlijke formulering van de
information system strategie en bedrijfsstrategie, waarbij beide ongerelateerd zijn.
Sequentieel: de IS-strategieformulering ondersteunt de formulering van de bedrijfsstrategie. Dit
proces wordt beschouwd als een eenrichtingsplanning met sequentieel integratie.
Synchroon: de formulering van de IS-strategie en de formulering van de bedrijfsstrategie gaan
tegelijkertijd. Dit proces wordt beschouwd als een tweerichtingsplanning met synchrone
integratie.
Volledige integratie: de formulering van de IS-strategie en de formulering van de
bedrijfsstrategie zijn tegelijkertijd en binnen hetzelfde proces gedaan.
5
,Er is een aantal factoren die de business IT alignment beïnvloeden:
6
, College 3 – Enterprise architectuur
Enterprise architectuur is de georganiseerde logica omtrent applicaties, data en
infrastructuurtechnologieën, zoals opgenomen in een set van beleidslijnen en technische keuzes met de
intentie om de bedrijfsstrategie mogelijk te maken. Enterprise architectuur richt zich daarbij op
principes voor het hele applicatielandschap en relaties tussen applicaties. De waarde en rol hiervan is als
volgt:
Inzicht verkrijgen in alignment processen, technologie en organisatie in het licht van strategie en
business model;
Standaardisatie binnen de IT-omgeving;
Invloed IT op bedrijfsvoering bepalen;
Gevolgen van de IT op de interne beheersing in kaart brengen;
Zekerheid vaststellen voor continuïteit, integriteit en controleerbaarheid van informatie.
Het doel van enterprise architectuur is in drie delen te verdelen:
Alignment: het draagt zorgt voor een onderbouwde link tussen business strategie naar operatie,
en tussen business vraag en IT-mogelijkheden. Daarbij zorgt het ervoor dat veranderingen meer
gecontroleerd en doordacht plaatsvinden.
Inzicht: het geeft inzicht in de huidige en gewenste staat van de organisatie, informatiesystemen
en technologie.
Kwaliteit: het verbetert de kwaliteit van de informatievoorziening, tegen lagere kosten. Het
vereenvoudigt ontwikkelingen en onderhoud, en draagt bij aan compliance.
Met betrekking tot architectuur is er een aantal volwassenheidsniveaus:
Stage 1: business silos betreft lokale IT-applicaties welke allemaal individueel zijn en een
lokaal doel/functionaliteit dienen.
Stage 2: standardized technology betreffen gedeelte technische platformen
geïmplementeerd ten behoeve van efficiency en het verminderen van IT-kosten, welke mogelijk
wordt gemaakt door standaardisatie en centralisatie.
Stage 3: optimized core betreffen organisatie brede gestandaardiseerde processen die
dienen om kosten van processen te verminderen (door operationele efficiency) en kwaliteit te
verbeteren.
Stage 4: business modularity betreffen modules voor bedrijfsprocessen met een optie tot
‘plug & play’ om strategisch wendbaar te zijn en snel op te markt in te kunnen spelen. Dit maakt
wereldwijde standaarden mogelijk, met lokale verschillen.
Een veelgebruikt architectuur raamwerk is TOGAF. Deze richt zich op het proces om te komen tot
architectuurprincipes en -modellen en maakt onderscheid in vier architectuurdomeinen:
bedrijfsarchitectuur, applicatiearchitectuur, data-architectuur en technische architectuur. Daarnaast
geeft een deel van het raamwerk richting aan de strategie & motivatie en aan de implementatie &
migratie. Het gebruikt van raamwerken of principes heeft de volgende voordelen:
Het zorgt ervoor dat ontwerpen in lijn liggen met de strategie (dus lange termijn i.p.v. ad-hoc).
Het zorgt voor consistentie tussen verschillende onderwerpen.
7
