Samenvatting Human Resource Management 2021 boek + lesnotities
70 keer bekeken 4 keer verkocht
Vak
Human Resource Management (F710228)
Instelling
Universiteit Gent (UGent)
Boek
Campus handboek - Human resource management
Dit is een samenvatting van het vak human resource managent gedoceerd door Evelien Schollaert aan de UGent. Het is een samenvatting van het boek 'Human resource management: back to basics." (Nieuwste editie:2021!! )en lesnotities.
Met alleen deze samenvatting te studeren behaalde ik een 16/20.
Samenvatting Human Resource Management - human resource management (F710228A)
Alles voor dit studieboek
(53)
Geschreven voor
Universiteit Gent (UGent)
Bachelor Handelswetenschappen
Human Resource Management (F710228)
Alle documenten voor dit vak (17)
Verkoper
Volgen
Studentfeb
Voorbeeld van de inhoud
Human resource management
Inhoud
2. INTRODUCTIE TOT HRM ........................................................................................................................... 5
2.1 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH HRM ..............................................................................5
2.2 EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM ......................................................................................................7
2.3 EEN DEFINITIE VAN HRM ........................................................................................................................8
2.4 ROLLEN VAN HR MANAGERS ................................................................................................................10
Model van Ulrich: 4 kwadranten ...................................................................................................................10
MICHIGAN MATCHING MODEL VAN HRM ....................................................................................................12
2.5 HET TOENEMENDE BELANG VAN METEN: HR-ANALYTICS ...................................................................12
3.3 NADRUK OP TAKEN EN/OF EIGENSCHAPPEN .......................................................................................21
Occupational information netwerk (O*NET) .................................................................................................21
3.4 NADRUK OP (STRATEGISCHE) COMPETENTIES: COMPETENTIEMODELING ..........................................22
COMPETENTIE-ANALYSE................................................................................................................................22
COMPETENTIEMANAGEMENT: proces ..........................................................................................................24
Verschil met traditionele functiestudie .........................................................................................................24
Kritiek op competentiemanagement ............................................................................................................25
Klassieke jobanalyse vs competentie-analyse ...............................................................................................25
3.5 RELEVANTIE VOOR HRM .......................................................................................................................26
Rekrutering en selectie..................................................................................................................................26
Training en ontwikkeling ...............................................................................................................................26
Functiewaardering en beloning .....................................................................................................................27
Prestatiebeoordeling en performancemanagement.....................................................................................27
Loopbaanmanagement en successieplanning ...............................................................................................27
1
, Functiedesign ................................................................................................................................................27
Ergonomie en veiligheid ................................................................................................................................28
Horizontale en verticale integratie ................................................................................................................28
3.6 TRENDS .................................................................................................................................................29
Het nieuwe werken (HNW) ...........................................................................................................................29
Van jobdesign naar jobcrafting .....................................................................................................................29
Machine learning en functieanalyse .............................................................................................................30
Duurzame employability ...............................................................................................................................31
4. REKRUTERING EN EMPLOYER BRANDING .............................................................................................. 31
4.3 RELEVANTIE VAN REKRUTERING ..........................................................................................................33
war for talent.................................................................................................................................................33
Enkele “deprimerende” cijfers… ...................................................................................................................34
5.2 CRITERIUMDOMEIN: WAT IS FUNCTIEPRESTATIE .................................................................................50
3 gedragsgebieden van prestatiedomein ......................................................................................................50
8 brede factoren voor ‘goede prestatie’ .......................................................................................................51
5.3 SELECTIECONSTRUCTEN: WELKE KENMERKEN ZIJN VOORSPELLERS? ..................................................52
ALGEMENE MENTALE VAARDIGHEID ............................................................................................................52
PERSOONLIJKHEID EN MOTIVATIE ................................................................................................................53
FIT TUSSEN ORGANISATIE EN PERSOON (p-o fit) ..........................................................................................53
5.4 VOORSPELLENDE INSTRUMENTEN: WELKE SELECTIE-INSTRUMENTEN BESTAAN ER?.........................54
CV OF SOLLICITATIEFORMULIER: ...................................................................................................................54
REFERENTIES .................................................................................................................................................56
KENNISTESTS .................................................................................................................................................56
COGNITIEVE VAARDIGHEIDSTEST ..................................................................................................................57
2
, BELANGSTELLINGSVRAGENLIJST ...................................................................................................................57
PERSOONLIJKHEIDSVRAGENLIJST ..................................................................................................................58
ONDERZOEK NAAR FYSIEKE GESCHIKTHEID ..................................................................................................59
INTERVIEW ....................................................................................................................................................59
WORK SAMPLE ..............................................................................................................................................62
ASSESSMENTCENTERS ...................................................................................................................................64
5.5 KEUZE UIT SELECTIE-INSTRUMENTEN...................................................................................................66
Predictieve validiteit ......................................................................................................................................66
Face validiteit: Reacties kandidaten (candidate experience) ........................................................................66
Billijkheid of vermijden van bias tov minderheidsgroepen ...........................................................................67
6.3 DE KLASSIEKE, FORMELE BENADERING VAN TRAINING EN ONTWIKKELING ........................................72
ANALYSE VAN TRAININGSBEHOEFTEN ..........................................................................................................72
SPECIFICATIE VAN TRAININGSDOELSTELLINGEN ...........................................................................................73
ONTWERP VAN TRAININGSINHOUD EN TRAININGSMETHODE ...................................................................74
TRANSFER ......................................................................................................................................................77
EVALUATIE VAN DE TRAINING .......................................................................................................................81
7.2 DOELSTELLINGEN: WAAROM BEOORDELEN? .......................................................................................85
“tussen personen”-toepassingen ..................................................................................................................85
“binnen personen”-toepassingen .................................................................................................................85
het gebruik van prestatiemanagement voor het consolideren van de globale HR-aanpak. .........................85
het gebruik van prestatiemanagement voor researchdoeleinden (validatie-instrument). ..........................86
7.3 RESULTATEN EN/OF GEDRAG: WAT WORDT BEOORDEELD? ...............................................................86
7.4 TYPE BEOORDELINGSINSTRUMENT? HOE WORDT BEOORDEELD? ......................................................86
Gedragsverankerde beoordelingsschaal (BARS) ...........................................................................................86
Management by objectives (MBO) ...............................................................................................................87
7.5 TYPE BEOORDELAARSTRAINING ...........................................................................................................88
4 types Trainingsprogramma mbt beoordelen van medewerkers ................................................................88
3
, Effectiviteit van trainingstypes en referentietraining ...................................................................................89
7.6 TYPE BEOORDELAAR: WIE BEOORDEELT? ............................................................................................90
Beoordeling door leidinggevende (top-downfeedback) ...............................................................................90
Beoordeling door peers (=collega’s)..............................................................................................................91
Beoordeling door ondergeschikten (bottom-up feedback) ..........................................................................91
Zelfbeoordeling .............................................................................................................................................91
Beoordelingen door hogere leidinggevenden ...............................................................................................92
Andere stakeholders .....................................................................................................................................92
8.7 VOORDELEN ....................................................................................................................................... 109
VORMEN VAN VOORDELEN ........................................................................................................................ 109
POPULARITEIT VAN VOORDELEN ............................................................................................................... 110
CRITERIA BIJ DE SAMENSTELLING VAN EEN VOORDELENPLAN ................................................................. 111
PRAKTISCHE VRAGEN BIJ DE OPZET VAN EEN VOORDELENPLAN .............................................................. 111
EFFECTIVITEIT VAN BENEFITS/VOORDELEN ............................................................................................... 111
LOON TOPMANAGERS ................................................................................................................................ 112
IMPACT CORONA OP LOON?................................................................................................................... 112
, INDIVIDUEEL PERSPECTIEF BIJ LOOPBAANPLANNING: ZELFEXPLORATIE EN ZELFMANAGEMENT ............ 119
ORGANISATIONEEL PERSPECTIEF BIJ LOOPBAANPLANNING.................................................................... 124
HRM is een specifieke benadering van personeelsbeleid die ernaar streeft competitief voordeel te
halen en te behouden door het op een strategische wijze inzetten van sterk betrokken en bekwame
medewerkers en die hierbij gebruik maakt van een brede waaier van personeelstechnieken.
HRM en duurzaamheid: voorbeelden
➢ Eerlijk loon
➢ Bestrijding van stress en burn-out
➢ Meer vrouwen in hogere managementfuncties
➢ Zinvol werk
➢ Diversiteitbeleid
➢ Flexibele werkregelingen
➢ Elektrische bedrijfswagens
1.1 VAN PERSONEELSBELEID NAAR STRATEGISCH HRM
Klassiek personeelsbeleid:
➢ Beheren en controleren van medewerkers (“kostenpost”)
➢ Sociale vrede bewaren
➢ Contact met medewerkers vooral via vakbonden
➢ Focus op personeelsadministratie
➢ Reactief en geïsoleerd
➢ Stabiele omgeving: niet gericht op verandering
Sinds de jaren 70: Personeelsbeleid is geëvolueerd van een functie die gericht is op het bewaren van
status en sociale vrede naar één van de belangrijkste en meest doorslaggevende functies voor een
efficiënte en vernieuwde bedrijfsvoering
5
,Dit heeft te maken met:
➢ Snelle technologische ontwikkelingen
➢ Veranderlijke en onvoorstelbare marktomstandigheden
➢ Sterk toegenomen concurrentie door globalisering
➢ Divers personeelsbestand
6
,Bedrijven hebben verschillende maatregelen genomen die het personeelsbeleid sterk beïnvloeden
➢ Meest directe relaties met hun medewerkers, waardoor de invloed van de vakbonden
enigszins gereduceerd werd
➢ Organisaties beschouwden hun medewerkers als 1 van hun belangrijkste competitieve
voordelen
➢ Ook namen heel wat ondernemingen managementconcepten over van succesvolle Japanse
bedrijven zoals Total Quality Management (TQM) = Integrale kwalitietszorg (IKZ) = Door
continue verbetering van alle bedrijfsprocessen klantentevredenheid nastreven
Transformatie van low profile naar reactieve beheerskundige activiteit naar primaire en
strategische partner in organisaties
→ Naamsverandering: De personeelsfunctionaris heet vanaf nu Human Resource Manager
1.2 EVOLUTIE NAAR STRATEGISCH HRM
Kenmerk 1: medewerkers (“human resources”) worden gezien als belangrijkste kapitaal van de
organisatie.
Competitief voordeel door medewerkers met de juiste competenties aan te trekken, te ontwikkelen
en te motiveren. Heel belangrijk is dat uw medewerkers het kapitaal zijn van uw organisatie.
Kenmerk 2: HRM speelt een strategische rol en is een drijvende factor om de organisatiedoelen te
bereiken.
Inspraak in strategisch beleid
Proactief en geïntegreerd
Verticale integratie (of “externe fit”)
➢ HRM is afgestemd op de organisatiestrategie
Horizontale integratie (of “interne fit”)
➢ Verschillende HR domeinen zijn op elkaar afgestemd
➢ De verschillende HRM-activiteiten functioneren niet meer afzonderlijk van elkaar, maar
versterken elkaar of toch ten minste consistent zijn met elkaar
Kenmerk 3: HRM wordt meer en meer verantwoordelijkheid van de lijnmanager, ondersteund door
de HR afdeling.
Internalisering = integratie van HR functies in het lijnmanagement
➢ De lijnmanager (= directe leidinggevende) wordt een people manager
➢ Ook de medewerker neemt sommige HR taken over (bv. Registratie verlofdagen,
ontwikkeling)
➢ HR afdeling wordt meer klantgericht
Tegelijk ook meer externalisering of outsourcing van HR taken aan externe bedrijven (bv. HR
consultant, selectiebureau)
7
, ➢ HR afdeling krijgt meer tijd voor strategische taken
1.3 EEN DEFINITIE VAN HRM
De belangrijkste kernactiviteiten van HRM met betrekking tot de organisatie:
➢ Organisatieontwerp
o de organisatiestructuur helpen ontwikkelen
o bv. Arbeidsverdelingen en het toewijzen van beslissingsbevoegdheden
➢ Functieontwerp
o beslissen over de inhoud van de functies, de taken, verantwoordelijkheden en de
relaties die bestaan tussen de verschillende functiehouders in de organisatie
➢ Organisatieontwikkeling
o stimuleren, plannen en uitvoeren van programma’s die erop gericht zijn het
functioneren van de organisatie te verbeteren. Organisatieveranderingen en
transformaties begeleiden en aanmoedigen
HRM vervult een belangrijke rol in de tewerkstellingsrelatie. HRM moet ervoor zorgen dat:
➢ De kwaliteit van de relaties tussen medewerker en organisatie verbeterd wordt.
➢ Er een klimaat van vertrouwen heerst
➢ Er zich een positief psychologisch contract tussen werkgever en werknemer kan ontwikkelen
➢ De medewerker zich sterk betrokken voelt bij de organisatie
HRM moet voorzien welke mensen er in de toekomst nodig zullen zijn en die mensen ook vinden,
aantrekken en verwerven:
➢ Humanresourceplanning
o nagaan welke medewerkers in de toekomst vereist zijn, plannen formuleren en
uitvoeren via rekrutering, selectie, training en ontwikkeling, indien nodig
downsizing en herstructurering om de productiviteit te verbeteren
➢ Rekrutering en selectie
o de mensen aantrekken en verwerven die de organisatie nodig heeft
HRM is verantwoordelijk voor het sturen van de medewerkers in de richting van de
ondernemingsdoelstellingen
➢ Prestatiemanagement
o betere resultaten voor de organisatie, teams en individuen verkrijgen door prestaties
te meten, te beoordelen en bij te sturen op basis van vooraf bepaalde doelstellingen
van de organisatie.
8
,HRM stelt medewerkers in staat individuele en organisationele doelstellingen te realiseren door
zorg te dragen voor hun ontwikkeling:
➢ Organisatie en individueel leren
o een lerende organisatie nastreven. De medewerkers de nodige kansen bieden, zodat
ze hun mogelijkheden volledig ontwikkelen.
➢ Loopbaanmanagement
o De loopbaan van de medewerkers plannen, begeleiden en ontwikkelen
HRM is verantwoordelijk voor het beleid dat de organisatie zal volgen inzake beloning:
➢ Functie-evaluatie
o het belang van de verschillende functies vaststellen en tegen elkaar afwegen
➢ Beloning
o de beloning verbinden met inspanningen, resultaten, vaardigheden en competenties
van de medewerkers
➢ Niet-financiële beloningen
o medewerkers ook belonen door erkenning, meer verantwoordelijkheid, promotie
en mogelijkheden om te groeien
➢ Secundaire arbeidsvoorwaarden
o bovenop het salaris voor een pakket zorgen waarmee de organisatie
o kan inspelen op specifieke behoeften van de medewerkers
HRM heeft een belangrijke taak te vervullen inzake arbeidsverhoudingen en directe relaties met
medewerkers:
➢ Arbeidsverhoudingen
o Formele en informele relaties met de vakbonden en hun leden onderhouden en
sturen.
➢ Participatie van medewerkers
o informatie verspreiden bij medewerkers en hun mening vragen over vraagstukken
die voor beide partijen van belang zijn
➢ Communicatie
o op zoek gaan naar informatie die medewerkers kan interesseren en die ook aan hen
doorgeven
HRM voorziet in een aantal diensten inzake gezondheid, veiligheid en persoonlijk welzijn
➢ Gezondheid en veiligheid
o Gezondheids- en veiligheidsprogramma’s ontwikkelen en implementeren
➢ Persoonlijk welzijn
o ondersteunende diensten aanbieden en medewerkers bijstaan bij persoonlijke
problemen
9
, HRM heeft aantal administratieve verantwoordelijkheden:
➢ Tewerkstellingsprocedures
o procedures ontwikkelen die promotie, overplaatsing, discipline, ondermaats
presteren, klachten en ontslag behandelen en reglementeren;
o duidelijke beleidslijnen opstellen over vraagstukken zoals gelijke kansen, culturele
en raciale diversiteit, ongewenste intimiteiten, pesten op het werk, druggebruik;
o ervoor zorgen dat de legale en sociale verplichtingen van de organisatie worden
vervuld
➢ HR-informatiesystemen
o een (computergestuurd) HR-informatiesysteem dat kan helpen bij het nemen van
beslissingen, opzetten en beheren.
Je moet zorgen dat de strategie van HR afgestemd is met de strategie van het bedrijf.
➢ Cultuur wijzigingen
MODEL VAN ULRICH: 4 KWADRANTEN
4 verschillende rollen die HR-professionals op zich moeten nemen om bijdragen tot het
bedrijfsresultaat te leveren:
➢ Strategieën uitwerken
➢ Efficiënte administratie ontwerpen
➢ Medewerkers ontwikkelen en betrekken bij de organisatie
➢ Transformatie en verandering mogelijk maken
HRM zou deze rollen alle vier gelijkwaardig moeten vervullen volgens het model van Ulrich, om een
volwaardige business partner te worden.
→ evolutie: naar 5 rollen rollen
➢ anders ingedeeld en bij elkaar gezet
➢ strategische partner en change agent = 1
➢ twee nieuwe toegevoegd: ontwikkelaar human capital (talent in organisatie ontwikkelen) en
HR-leider
10
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Studentfeb. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,19. Je zit daarna nergens aan vast.
