Samenvatting hoofdstuk 6, Leerboek HRM
6.1
Motivatie: het gaat steeds om een combinatie van verschillende factoren, die aan de ene
kant met de persoon zelf te maken hebben (drijfveren, bevlogenheid, ambities en
capaciteiten) en aan de andere kant met de situatie waarin iemand zich bevindt (kansen,
ondersteuning en groepsgenoten).
Bij motivatie gaat het steeds over factoren die aanzetten tot gedrag, over intensiteit van
het gedrag en de duur van doelgericht gedrag.
Intrinsieke motivatie: de motivatie komt vanuit de persoon zelf.
Extrinsieke motivatie: de persoon wordt van buitenaf gemotiveerd → dit kan materieel
maar ook immaterieel zijn.
Arbeidsmotivatie: gaat over alles (intrinsiek en extrinsiek) dat een persoon motiveert om
zo te werken dat we de doelen die we moeten behalen, ook behalen.
6.2
Inhouds- en behoeftetheorieën: proberen vast te stellen welke menselijke drijfveren en
behoeften er zijn die aanzetten tot gedrag en die ook verschillen tussen mensen kunnen
verklaren.
Sociale behoeften:
Scientific management: een managementstroming die zich richt op de
wetenschappelijke inrichting van bedrijfsprocessen → het gehele werkproces werd in
deelprocessen uiteengelegd en daarbinnen werden vaak relatief eenvoudige taken
precies omschreven.
Theorie X en Y:
X denkers: geloven dat werknemers per definitie een hekel hebben aan hun werk
en dus strak gestuurd/ gedwongen moeten worden om te werken.
Y denkers: gaan ervan uit dat werknemers werk als net zoiets natuurlijks
beschouwen als uitrusten of spelen, en dat de gemiddelde persoon
verantwoordelijke en uitdaging graag wil aanvaarden.
Hawthorne experimenten: een onderzoek (van vroeger) wat er gebeurde met het
personeel als de arbeidsomstandigheden veranderde bv. de verwarming hoger of
heldere verlichting.
Human relationsbeweging: mensen hebben aandacht en steun van anderen nodig
om te kunnen presteren.
Behoefte tot ontplooien:
Maslows theorie van de behoeftehiërarchie:
Fysiologische behoeften (1) (laag): voedsel, water,
onderdak, seks en andere lichamelijke behoeften.
Behoefte van veiligheid (2) (laag): veiligheid, bescherming
tegen fysieke en emotionele gevaren.
Sociale behoeften (3): genegenheid, het gevoel erbij te
horen, acceptatie, vriendschap.
Behoefte aan respect (4): innerlijke factoren zoals
zelfrespect, autonomie en succes.
Behoefte aan zelfverwerkelijking (5): het verlangen te groeien, de eigen
mogelijkheden te realiseren, zelfvervulling .
Herzberg theorie: tevredenheid en ontevredenheid wordt door 2 verschillende
factoren beïnvloed:
Context- of hygiënefactoren: beloning, status, zekerheid en
arbeidsomstandigheden.
, Motivatoren: uitdaging, erkenning, verantwoordelijkheid en groeimogelijkheid
die het werk biedt.
Variantie in menselijke behoefte:
Prestatiebehoefte van McClelland: de behoefte om uitdagende taken tot een goed
einde te brengen (ook behoefte tot sociaal contact en de behoefte aan macht.
Complexemensbenadering: behoefte van mensen kunnen verschillen, kunnen worden
beïnvloed door de situatie en kunnen in der loop der tijd veranderen.
Proces- en gedragstheorieën: proberen vooral een antwoord te geven op de vraag hoe het
proces van motivatie tot gedrag verloopt.
Verwachtingstheorie van Vroom:
De succesverwachting: zal het mij lukken om mijn
doel te bereiken?
De opbrengst van het gedrag: levert het gedrag
een beloning op?
De waarde van de beloning: hoe waardevol vind
ik de beloning?
De vergelijkingstheorie van Adams
(billijkheidstheorie): hier gaat het erom dat mensen
zich met mekaar vergelijken:
Mensen vergelijken de beloning en de
inspanningen die ze daarvoor leveren met die
van anderen → als hun beloning en inspanningen vergelijken met andere te hoof of
te laag zijn, dan voelen mensen zich daar ongemakkelijk bij → hoe sterker dat gevoel
is des te meer ze hun best doen om het evenwicht te herstellen zodat het weer
‘gelijk’ is → dat kan betekenen dat een medewerker minder gaat doen om
vergeleken met collega’s weer op het juiste niveau te zitten (dit is een minder
gemotiveerde werknemer).
Distributieve rechtvaardigheid: het gaat om de vraag of individuele medewerkers
beloning zelf voor hun inspanning rechtvaardig vinden (in vergelijking met anderen).
Procedurele rechtvaardigheid: het gaat om de vraag of individuele medewerkers de
manier waarop de organisatie de opbrengsten of beloningen verdeelt wel
rechtvaardig vinden.
Taakkenmerkenmodel van Hackman en Oldham:
Kenmerken die van invloed zijn op het werkgedrag en arbeidsmotivatie → 5
kenmerken:
1. Skill variety: de mate van afwisseling in een taak die beroep doet op de
verschillende vaardigheden van de medewerker.
2. Task indentity: de mate waarin de medewerkers de taak als een afgerond geheel
ziet zodat hij het idee heeft dat hij met een afgerond identificeerbaar product of
dienst te maken heeft.
3. Task significance: de mate waarin de taak ook als bijdrage ertoe doet, dat deze
(h)erkend wordt door anderen, binnen of buiten de organisatie.
4. Autonomy: de mate van zelfstandigheid waarmee de taak volbracht kan worden,
denk aan vrijheid, onafhankelijkheid en beslissingsbevoegdheid.
5. Feedback from job: de mate waarin de medewerker directe en duidelijke
informatie over de doelmatigheid van zijn inbreng krijgt en ervaart.
Goalsetting-theorie van Locke en Latham:
Medewerkers worden vooral gemotiveerd door het stellen van doelen die; moeilijk
maar haalbaar zijn, waar medewerkers worden betrokken bij het formuleren van de
doelen, waar doelen zijn specifiek en niet algemeen zijn en doelen voor tijdens en na
het werk feedback (zie figuur 6.3 op blz. 163).
, Zelfbeschikkingstheorie van Ryan en Deci (macrotheorie = mix van theorieën):
3 basisbehoeften: (1) het gevoel effectief te zijn in de omgang met de sociale
omgeving en het ervaren van de mogelijkheid om de eigen competenties te
benutten, (2) het gevoel verbonden te zijn met anderen en (3) het gevoel om het
gedrag zelf te mogen bepalen.
Lees vanaf pagina 164 hoe de zelfbeschikkingstheorie een verhouding heeft tussen
intrinsieke en extrinsieke motivatie (gaat verder op 165).
AMO-model: is gebaseerd op 3 vragen →
1. Wat kan een medewerker (ability)?
2. Wat wil de medewerker (motivation)?
3. Welke ondersteuningen en randvoorwaarden zijn hiervoor nodig (opportunity)?
6.3
Arbeidsoriëntatie: een andere manier om naar motivatie te zoeken is te kijken wat mensen in
hun werk zoeken → wat verwacht men van het werk wat ze gaan/ willen doen?
Intrinsieke oriëntatie gericht op inhoudelijke aspecten van het werk.
Extrinsieke oriëntatie gericht op doelen buiten het werk (bv. beloningen).
Carrièreoriëntatie gericht op leer- en doorgroeimogelijkheden.
Gemaksoriëntatie gericht op (het vermijden van) lastige omstandigheden in het werk.
Sociale oriëntatie gericht op sociale relaties op en om het werk, inclusief werksfeer
Verschillen in belang afhankelijk van ouderen en jongeren en verwachtingen
werkgever- en nemer (psychologisch contract.
Transactionele contracten: de ruil (transactie) is beperkt van aard, de
medewerker krijgt loon voor een bepaald soort arbeid dat hij binnen een
bepaalde tijd moet afhebben.
Relationeel contract: hier is de ruil ingewikkelder en uitgebreider → zowel
werkgever als werknemer verwachten dat de relatie in de loop der tijd verder zal
ontwikkelen → werknemer kan bv. scholing krijgen en werkgever verwacht meer
wil van de werknemer.
6.4
Betrokkenheidsstrategie: hiermee probeert de organisatie de medewerkers zo te motiveren
dat het echt van uit de werknemer zelf komt (intrinsiek).
I-deals: de maatwerkafspraken die de werknemer kan maken met de werkgever.
6.5
Transactionele leider: maakt duidelijk wat de medewerker ka verwachten in ruil voor een
goede prestatie, en verder zorgt hij ervoor dat er condities worden geschapen waaronder de
medewerker tot goede prestaties kan komen.
Transformationeel leiderschap: richt zich op veranderingen, waarbij de leider met een
inspirerende visie medewerkers motiveert.
2 groepen van interventies (Koopman en House):
1. Interventies gericht op regulering van gedrag (de traditionele benadering →
gedetailleerde werkinstructies):
Duidelijke doelen stellen door middel van gedragsvoorschriften.
De weg aangeven en vrijmaken, respectievelijk het gereedschap aanleveren
waarmee deze doelen gerealiseerd moeten worden.
De relaties verduidelijken tussen het gewenste gedrag en de te verwachten
opbrengsten.
Feedback geven over prestaties.
Zorgen voor beloningen (op korte termijn en zichtbaar gekoppeld aan prestaties).
