Samenvatting
Volledige samenvatting boek Recognizing Public Value
- Instelling
- Universiteit Utrecht (UU)
Een samenvatting van alle hoofdstukken van Mark Moore's boek Recognizing Public Value. Naar het Nederlands vertaald.
[Meer zien]Voorbeeld 4 van de 86 pagina's
Voorbeeld 4 van de 86 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Gekoppeld boek
Titel boek:
Auteur(s):
- Uitgave:
- ISBN:
- Druk:
5 beoordelingen
Door: gerrit_kok • 10 maanden geleden
Door: maud0704 • 11 maanden geleden
Door: sjoerdberends45 • 2 jaar geleden
Door: jobienoechies • 2 jaar geleden
Door: melvinstatia • 2 jaar geleden
Voorbeeld van de inhoud
MARK MOORE – RECOGNIZING PUBLIC VALUE (2013)0 Introductie
Mark Moore heeft in 1995 het boek Creating Public Value uitgebracht. De ideeën
uit dit boek zijn ontwikkeld toen private managementconcepten werden
toegepast op de publieke sector.
De ideeën hebben wisselend succes gehad in overheden.
o Het vooruitzicht op een meer efficiënte, effectievere en
klantvriendelijke publieke sector heeft ervoor gezorgd dat publieke
managers meer gingen experimenteren met nieuwe methoden en
modellen voor dienstverlening, productie, prestatiemetingen en HRM.
o De grootste uitdaging was dat de processen en praktijken van
democratische overheden niet altijd evengoed aansloten bij de
paradigma’s uit de private sector.
De ideeën waren:
1. Scherpere focus op klanten van overheidsorganisaties
2. Een uitgebreider gebruik van prestatiemeetsystemen om de waarde te
erkennen die overheidsinstanties creëren en om zowel managers als
werknemers aan te spreken om de productie ervan.
3. Een breder, intensiever gebruik van de methoden van Total Quality
Management en continue verbetering om productiviteitswinst te creëren in
overheidsactiviteiten.
4. Een grotere afhankelijkheid van beloning voor prestaties voor zowel managers
als eerstelijnswerkers bij de overheid.
0.1 Klantgerichte overheid?
Veel publieke managers voelden onzekerheid over wie hun klanten waren, hoe
deze het best tevredengesteld konden worden en hoe belangrijk
klanttevredenheid was in hun algehele missie. Het was onduidelijk waar het idee
van klanttevredenheid paste in de oudere ideeën van publieke waarde creatie.
De vraag voor publieke managers was hoe zij alle verschillende soorten 'klanten'
en stakeholders tevreden konden stellen.
Wat moet er gebeuren als de waarden en belangen van de burgers,
belastingbetalers en/of gekozen vertegenwoordigers in strijd zijn met de
waarden en belangen van de individuen die diensten en verplichtingen van de
overheid ontvangen?
Velen stellen dat de efficiënte en effectieve verwezenlijking van de opgelegde
sociale resultaten is wat burgers, belastingbetalers en hun
vertegenwoordigers werkelijk van de overheid willen.
Wat sociale resultaten waardevol maakt is niet alleen dat bepaalde individuen ze
waarderen, maar dat het bredere 'publiek', dat stilzwijgend heeft ingestemd om
belast en gereguleerd te worden om de gewenste sociale resultaten te
produceren, ze waardeert.
Dit suggereert dat in de publieke sector de relevante 'klant' een collectief
publiek (lokaal, regionaal of nationaal) is dat handelt via de onvolmaakte
processen van de representatieve democratie.
o In plaats van een individuele consument die keuzes maakt over wat hij
voor persoonlijk voordeel koopt.
0.2 Betere prestatiemeetsystemen?
1
,Het lijkt vrij eenvoudig dat het ontwikkelen en gebruiken van relatief objectieve
maatregelen om goede en slechte prestaties te herkennen, overheidsmanagers
en overheidsinstanties meer verantwoordelijk zou maken en hen ertoe zou
aanzetten om beter te presteren.
Vermoedelijk kunnen dergelijke maatregelen ook de legitimiteit van
overheidsoperaties vergroten, niet alleen door het streven naar transparantie,
maar ook door een breder begrip en erkenning van wat de overheid feitelijk
doet met overheidsgeld en autoriteit.
Vanuit het idee dat de belangrijkste waarde is dat een overheid collectief
gewenste sociale resultaten produceert zou het enige dat nodig is om een beter
meetsysteem te creëren:
1. De gewenste resultaten benoemen.
2. Methoden vinden om de geboekte vooruitgang in de richting naar de
gewenste resultaten te meten.
Toch zijn er meerdere problemen te benoemen:
1. Technisch: hoe kunnen maatregelen ontwikkeld worden die op betrouwbare
wijze het succes van publieke organisaties vastleggen?
a. Het gaat hier om het proces van het veranderen van sociale
omstandigheden in collectief gewenste richtingen, ofwel: publieke
waarde-creatie.
2. Leidinggevend: wat motiveert publieke managers om de grote gevaren onder
ogen te zien die zichtbaar worden in het ontwikkelen en gebruiken van
prestatiemaatstaven in organisaties die niet gewend zijn om op hun prestaties
afgerekend te worden?
3. Politiek: hoe kan gezorgd worden dat gekozen functionarissen bepalen welke
waarden openbare instanties moeten nastreven?
a. Hoewel gekozen functionarissen allemaal voor meer verantwoordelijk
van de overheid waren, vonden ze het moeilijk om te bepalen welke
waarden ze vonden dat openbare instanties moeten nastreven.
b. Ze weigerden om zich vast te leggen aan een algemene reeks van
ideeën over hoe een openbare instantie zich moet ontwikkelen en
welke prestatiemeetsystemen ingezet moeten worden.
4. Filosofisch: hoe moet het publiek en haar vertegenwoordigers nadenken over
de waarden die ze willen dat openbare instanties produceren en hoe kan
gereflecteerd worden op hun activiteiten?
5. Praktisch: hoe kan het verzamelen van gegevens over sociale
omstandigheden voor bepaalde overheidsacties minder kostbaar en moeilijk
worden?
Dit boek is bedoeld om de overheid te helpen veel van deze problemen te
overwinnen, althans gedeeltelijk door te erkennen dat het werk dat gedaan moet
worden niet alleen technisch is, maar ook filosofisch, politiek en bestuurlijk.
Tot nu toe is de inzet van de publieke sector voor het ontwikkelen en
gebruiken van prestatiemeetsystemen te oppervlakkig en sporadisch
geweest.
0.3 Total Quality Management?
De poging om gebruik te maken van praktijken uit de particuliere sector,
vestigde ook de aandacht op de processen die overheidsinstanties gebruikten om
innovatie in hun activiteiten aan te moedigen en te implementeren.
Overheidsinstanties hebben productiviteitsteams opgericht om te bepalen of
bepaalde stappen in al te complexe bureaucratische procedures kunnen
2
, worden geëlimineerd zonder de verantwoordingsplicht of prestaties in gevaar
te brengen.
Ondanks dat de interesse in Total Quality Management innovatie en
productiviteitswinst naar de voorgrond in de publieke sector duwde, bleven de
vragen – en de problematiek van dien – naar consistentie en betrouwbaarheid
in overheidsactiviteiten zeer sterk.
o Men wilde bijvoorbeeld niet iets uitproberen, omdat er dan sprake zou
zijn van een verlies of een gok met het gebruik van publieke middelen.
0.4 Betalen voor prestatie?
Het idee om te betalen naar prestaties brengt een aantal problemen met zich
mee:
Men kan aandringen op een dergelijk systeem en enkele metingen doen die
het ogenschijnlijk kunnen ondersteunen, maar het is helemaal niet duidelijk of
een dergelijk systeem de prestaties van managers of werknemers in de
frontlinie op een nuttige manier animeert en stuurt.
Het is onduidelijk of prestaties nauwkeurig in kwantitatieve termen te
definiëren zijn.
Hoe kunnen waargenomen veranderingen in prestaties op een betrouwbare
wijze toegeschreven kunnen worden aan de acties van individuele
overheidsmanagers of medewerkers?
0.5 Een missend idee: Strategic Management
In de private sector blijft het ontwikkelen van een organisatiestrategie de eerste
en belangrijkste stap in het geven van doel en richting aan de eigen organisatie.
Hoe zou een bedrijf zonder een strategie weten welke producten en diensten het
moet produceren, welke klanten het moet nastreven, of welke maatregelen de
prestaties van de organisatie als geheel of haar individuele leden zouden
monitoren?
In de publieke sector leek strategisch management te betekenen:
1. Focus op de lange termijn in plaats van op de korte.
2. Aandacht voor grote problemen met een grote impact op de prestaties in
plaats van op kleine problemen met meer kleine effecten op de productie.
3. Concentreren op uiteindelijke doelen in plaats van het perfectioneren van
middelen.
Wat strategisch management betekende in de private sector was: het vinden van
een fit tussen de eigen organisatie en de externe omgeving waarin die
organisatie opereerde. Hieruit volgde dat het een cruciale strategische taak was
voor managers uit de particuliere sector om een diagnose te stellen van de
externe omgevingen waarmee ze te maken hadden. De concepten van
strategisch management richtten de aandacht van het management op twee
belangrijke kenmerken van hun operationele omgevingen:
1. De klanten wiens wensen en behoeften ze probeerden te bevredigen met
bepaalde producten en diensten.
2. Andere producenten van goederen en diensten waarmee zij concurreerden.
Andere belanghebbenden - investeerders, werknemers, leveranciers en
regelgevende instanties van de overheid - waren ook belangrijke onderdelen van
de omgeving die moesten worden opgemerkt en ondergebracht of geëxploiteerd
bij de uitvoering van een concurrerende marktstrategie. Maar de overweldigende
focus lag op klanten en concurrenten.
3
, "Creating Public Value" probeerde expliciet het idee te brengen dat een
waardecreërende strategie voor een publieke organisatie net zo gericht moest
zijn op de externe omgeving van de organisatie als die ontwikkeld in de private
sector. Het boek spoorde publieke managers aan om omhoog te kijken naar de
politieke autoriserende omgeving die zowel middelen verschafte als de waarde
beoordeelde van wat ze produceerden, en naar buiten in de richting van de
taakomgeving waar hun inspanningen om publieke waarde te produceren succes
of mislukking zouden vinden.
Toen de focus eenmaal verschoof van het verfijnen van interne operaties naar
het diagnosticeren van externe omgevingen, werd het duidelijk dat de
omgevingen waarmee publieke managers werden geconfronteerd minstens zo
complex en dynamisch waren als die waarmee managers in de particuliere sector
werden geconfronteerd.
- Kijkend naar hun politieke omgeving voor legitimiteit en steun, zagen publieke
managers zowel heterogene eisen als snelle veranderingen in verwachtingen.
- Kijkend naar de operationele uitdagingen waarmee ze werden geconfronteerd
op gebieden als nationale defensie, volksgezondheid, onderwijs en kinderwelzijn,
konden ze zien dat hun taakomgeving even heterogeen en dynamisch was.
Publieke managers moesten dus leren denken in termen van positionering van
hun organisaties in complexe, dynamische omgevingen, net als managers uit de
private sector. Hoewel het boek Creating Public Value richting gaf, bleef er veel
onopgelost.
0.6 Publieke waarde herkennen als een sleutelstap in publieke waarde-
creatie
Het meest voor de hand liggende probleem was de moeilijkheid om een
duidelijke, objectieve definitie te geven van wat publieke waarde is.
De vraag hoe publieke waarde moet worden gedefinieerd en erkend, riep twee
kritische vragen op:
1. Procedureel: "Welke specifieke sociale actoren zijn de juiste arbiters van
publieke waarde?"
- De klanten van overheidsdiensten of de burgers en belastingbetalers in wiens
naam de overheid handelde?
- Als het antwoord burgers en belastingbetalers was in plaats van klanten, hoe
zou een groot aantal individuen welbespraakt en duidelijk kunnen worden over
hun opvattingen over welke waarden en resultaten het waard zijn om te worden
belast en gereguleerd om te produceren in het streven naar een goede en
rechtvaardige samenleving?
2. Inhoudelijk: "Welke specifieke effecten of dimensie van overheidsprestaties
zouden degenen die de juiste arbiters van publieke waarde waren omarmen?"
- Zouden hun zorgen zich alleen richten op de inhoudelijke doelen van het
overheidsoptreden, of zouden ze zich ook zorgen maken over de ingezette
middelen?
Alles bij elkaar genomen vormen de procedurele vraag welke actoren (die welke
processen doorlopen) een bepaald concept van publieke waarde zouden kunnen
legitimeren en de inhoudelijke vraag welke specifieke waarden deze legitieme
waarde arbiter zou kiezen het kernprobleem van het creëren van
verantwoordelijkheid voor overheidsprestaties.
4
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper chrisoost. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,89. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 82191 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen