Dit rapport bevat een veranderplan voor het verbeteren van de dienstverlening en verhogen van de effectiviteit van de afhandeling van klachten binnen een Nederlandse gemeente. Probleem: inefficiëntie in het proces waardoor klachten van klanten zich ophopen. Oplossing: ontwerp op basis van de theor...
Voor mijn opleiding HBO Bachelor Management specialisatie Overheid en Non-profit bij het NCOI
heb ik ter afronding van de module Organisatie en verandering dit rapport opgesteld.
Na ruim 12 jaar als manager voor diverse overheidsorganisaties gewerkt te hebben ben ik gestart
met mijn opleiding bij het NCOI. Het veelzijdige werkveld van een manager spreekt mij enorm aan
en door de opleiding wil ik mijn meerwaarde voor mijn omgeving vergroten. Recent heb ik de
overstap gemaakt van een overheidsorganisatie naar een detacheringsbedrijf dat actief is in het
publieke domein. Daarmee heb ik de mogelijkheid gekregen om mijn kennis en vaardigheden op
meer plekken te (laten) benutten.
Voor deze opdracht heb ik de situatie van mijn laatste werkplek genomen. Afdelingsmanager
Toezicht en MT-lid bij de X (X). De X is een jonge organisatie die opgericht is voor de uitvoering van
vergunning- en toezichtstaken op gebied van milieu bij bedrijven. Het werkgebied is de X. De X heeft
ook de taak om klachten en meldingen van burgers over bedrijven af te handelen. Dat doen de
medewerkers op een hoog inhoudelijk kwaliteitsniveau. De focus is vooral op de klacht die in
behandeling is, waardoor het soms lang duurt voordat andere klachten opgepakt worden. Dat leidt
tot ontevredenheid van de klagers en gemeenten. Dit vraagt om verandering en is het onderwerp
van dit rapport.
Gedurende de totstandkoming van dit rapport heb ik feedback gevraagd en gekregen van de docent
en mijn medestudenten. Dit heeft leuke discussies en mooie inzichten opgeleverd. Ik wil hen daar
hartelijk voor bedanken.
Cijfer: 9 (100%) Feedback
De inleiding is correct en compact omschreven met duidelijke aanleiding, probleemomschrijving en scope. De organisatie
diagnose is helder en puntsgewijs beschreven waardoor een goed beeld van de problemenvraag ontstaat. Er is een duidelijk
beeld van de huidige-, en gewenste situatie. Er wordt voldoende uitgelegd hoe het herontwerp wordt uitgevoerd in de
veranderaanpak. Er wordt voldoende onderbouwd waarom keuzes gemaakt worden. De verandercontext is voldoende
uitgebreid met nationale-, en internationale bronnen. Er is een uitstekende aansluiting met de probleemomschrijving en de
organisatievraag. De uiteindelijke veranderaanpak (het doel en advies) zijn uitgebreid met concrete aanbevelingen. De
toegepaste modellen in de lopende tekst en bijlagen zijn ondersteunend en verduidelijken de gewenste situatie.
De lopende tekst is prettig leesbaar, concreet en zonder omhaal van woorden met correct gebruik van APA-7.
,
, Samenvatting
Dit rapport bevat een veranderplan voor het verbeteren van de dienstverlening en verhogen van de
effectiviteit van de afhandeling van klachten binnen de X (X).
De X is opgericht voor de uitvoering van vergunning- en toezichtstaken op gebied van milieu bij
bedrijven in de X. Binnen het werkgebied bevinden zich circa 19.000 bedrijven. Hierover ontvangt
de X jaarlijks ongeveer 1.000 klachten van inwoners die gaan over overlast op gebied van geluid of
geur. De medewerkers die met de afwikkeling van klachten belast zijn werken op een hoog
inhoudelijk kwalitatief niveau. Er zijn echter omstandigheden die ervoor zorgen dat het behandelen
soms veel tijd kost. De klagers en de gemeenten zijn hier dan erg ontevreden over.
In de eerste stap is een organisatiediagnose gemaakt. Hiervoor is het model van de concurrerende
waarden van Quinn gebruikt. Dit laat zien dat binnen het klachtenteam teveel nadruk ligt op een
taakgerichte cultuur en dat een verschuiving naar marktgerichtheid nodig is. Vanuit de diagnose op
basis van het 7-S model van McKinsey blijkt dat op het gebied van medewerkers, vaardigheden, stijl
en systemen aanpassingen nodig zijn om meer balans in het model (de 7-ssen) aan te brengen.
De verandernoodzaak wordt inzichtelijk vanuit het model van Conner (1993). De pijn als gevolg van
ontevredenheid bij klanten en opdrachtgevers, onacceptabele risico’s door te late afhandeling en
afnemende motivatie bij de medewerkers zijn voldoende aanleiding om te veranderen.
De gewenste situatie is in beeld gebracht. Dit is de situatie waarin klagers en gemeenten tevreden zijn
over de afhandeling van klachten. De verandering betref het verbeteren van de dienstverlening en
verhogen effectiviteit. Voor het herontwerp is het INK-model gebruikt. De ingevulde quickscan
maakt duidelijk dat de bedrijfsvoering versterkt moet worden. De veranderaanpak die daarbij
geschikt is bestrijkt zowel de harde als zachte factoren van de bedrijfsvoering. Werkprocessen
moeten worden aangepast, systemen ingericht en medewerkers getraind.
Omdat veranderingen met wisselend succes hebben plaatsgevonden binnen de X moet aandacht zijn
voor de faal- en slaagfactoren bij vorige veranderingen. De verandercapaciteit is bepaald met de
Change Capacity Scan (Cozijnsen, 2017). Hieruit valt te verwachten dat met het faciliteren van de
verandering, een heldere opdracht vanuit het management en goed communiceren de verandering
zal slagen. Aandacht in de aanpak voor de kenmerken van blauwdruk denken (volgens De Caluwé
en Vermaak, 1999) is belangrijk omdat dit het team kenmerkt. Een projectaanpak is dan geschikt.
Om de verandering realistisch te maken is het veranderdoel SMART gedefinieerd. Om het doel te
bereiken is gekeken naar passende strategieën. Vanuit het modellen van Boonstra en Berenschot
(beiden in Klein en Rorink, 2012) past de programmatische strategie met interactief veranderen erg
goed. Dit vanwege participatie en probleemgerichtheid. De medewerkers van de X voelen zich
betrokken bij hun werk en ze werken autonoom. Door het zorgen voor een veilige context en
heldere structuren wordt onzekerheid gereduceerd wat belangrijk is voor succesvol veranderen.
Het rapport sluit af met een plan van aanpak voor de verandering. De aanpak met bijbehorende
interventies is in een schema weergegeven. Dit schema is opgesteld aan de hand van het parallel
aan elkaar doorlopen van de modellen van Lewin en Kotter (in Cozijnsen, 2017). Hiermee ontstaat
een aanpak voor veranderen waarbij acht succesfactoren de organisatieverandering ondersteunen.
Belangrijk is dat de acht factoren een logische volgorde hebben. Daarom is in het schema ook een
planning opgenomen. Gedurende het gehele verandertraject is communicatie een belangrijk
element. En natuurlijk moet de verandering ook geborgd worden om duurzaam te zijn. Daarom
hebben deze onderdelen ook nadrukkelijk hun plek gekregen in de veranderaanpak.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper Scriptiebibliotheek. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €12,99. Je zit daarna nergens aan vast.
