9. Cultuurmanagement en zelfsturing
Grey 3 Organizational culture and self-management
Organisatiecultuur en zelfsturing
De opkomst en acceptatie van ideeën over organisatiecultuur vond plaats in historische,
economische en culturele contexten en was niet onvermijdelijk toevallig.
Het is niet zo dat de basisideeën voor de jaren 80 nooit waren verwoord. Het is hun wijdverbreide
acceptatie die ontbrak, vermoedelijk door het ontbreken van een context waarbinnen het zinvol was
om dit te doen. In de jaren 80 bestond er die mengeling van angst en hoop die een vruchtbare
bodem vormde voor de omarming van cultuurbeheer.
Cultuur was de twee decennia het woord binnen organisatie en maakt tot op de dag deel uit van het
routinerepertoire van managers en organisatietheoretici.
Cultuur doen
Het cultuuridee steelt meer voor dan gedeelde waarde. Het identificeert eerder een hele reeks
organisatiepraktijken die zijn ontworpen om deze waarden uit te lokken.
Cultuurmanagement streeft ernaar in te grijpen in het zijn en het te reguleren, zodat er geen afstand
is tussen de doelen van individuen en die van de organisatie waarvoor ze werken.
De toepassing van cultuurmanagement vormde de kern van veranderingen die de grootschalige
privatiseringen van overheidsorganisaties in de VK en elders in de jaren 80 en 90 teweegbrachten.
Naast het veranderen van eigenaarschap, was er een agenda om de organisaties te verschuiven van
een ‘ethos’ (of cultuur) in de publieke sector, waarvan werd aangenomen dat het inefficiënt was,
naar een meer zakelijke oriëntatie. Tegelijkertijd kosten besparen d.m.v. redundantie. Zo waren
velen van degenen die het doelwit waren, degenen die zich niet wilden of konden ‘beloven’ aan de
nieuwe cultuur. Het zou goed kunnen zijn degenen met de grootste technische kennis en ervaring
met de aangeboden diensten zou kunnen uitsluiten.
De aanpassing van het personeel aan wie er pas, is slechts de meest oppervlakkige en minst nieuwe
techniek die cultuurmanagement meebrengt.
Het gebruik van allerlei vormen van training, communicatie en wat Peters en Waterman ‘hoopla’
noemden. Medewerkers werden blootgesteld aan organisatiewaarden. Een interpretatie wat aan de
hand kan zijn is een poging om Hawthorne-effecten te produceren, maar deze zijn van korte duur. Er
zal moeten worden gezocht naar nieuwigheid om de vaart erin te houden, maar de extravagante
voorbeelden van cultuurmanagement moet werken op een symbolisch niveau. Cultuur is niet iets
tastbaars. De manipulatie van symbolen biedt enkele van de diepste technieken van cultuurbeheer.
Verschuivende organisatie identiteiten houden duidelijk verband met pogingen om de identiteit van
werknemers te veranderen, maar ze zijn relatief oppervlakkig.
Een van de hardnekkige manieren waarop gedeelde waarden worden gesymboliseerd, is de erosie
van veel van de symbolen van hiërarchie in organisaties. De symboliek hiervan was behoorlijk
diepgaand: het leek te zeggen dat ‘we’ allemaal voor een gemeenschappelijk doel werken, elk met
, onze eigen rol daarin, maar alle delen worden even gewaardeerd, en de quasireligieuze aspecten zijn
gemakkelijk te zien.
De accumulatie van elk afzonderlijk voorbeeld neigt een individuele organisatie ertoe om een verhaal
op te bouwen over de cultuur waartoe medewerkers worden uitgenodigd zich te abonneren.
Boek Engineering Culture (Gideon Kunda): het idee is om mensen op te leiden zonder dat het weten.
Heb de religie en weet niet hoe ze die hebben gekregen.
Het aanroepen van de taal van religie is veel betekend in het denken over cultuurmanagement. Het
hele doel is om overtuigingen te reconstrueren. Het vereist van de werknemer een totale toewijding
aan de organisatie. Het streven van cultuurmanagement is dat de individuele werknemers niet
gedeeltelijk of oppervlakkig geëngageerd is, maar volledig en ‘authentiek’.
Nancy Harding beschrijft in On Being at work dat dergelijke werknemers als ‘zombie-machines’: die
vorm van zelf die organisaties lijken te prefereren bij hun werknemers: toegewijd aan werk,
verstoken van enige doelstellingen of genoegens, behalve die welke betrekking hebben op de
doeleinden van de organisatie.
Wat is er mis met dit alles?
Voor de hand liggende vraag: kunnen culturen echt op deze manieren worden beheerd? Linda
Smirich (1983) zei dat het niet kon. Ze suggereerde dat een organisatiecultuur op ten minste twee
manieren kan worden gezien:
1. Kritische variabele
Cultuur was inderdaad te managen en was vatbaar voor interventie, controle en definitie.
Pascale en Athos (1982) hadden het over gedeelde waarden als een van de ‘hefbomen’ van
het management en ze geloofden duidelijk dat cultuur kon worden behandeld alsof het
onderdeel was van een organisatorische machine waarin controles werden gemanipuleerd
naar de opwelling van managers.
Cultuur zegt dus meer dan dat cultuur te sturen is. Het stelt ook voor dat het in bepaalde
richtingen wordt gecontroleerd. Cultuurmanagement stelt zich een wereld voor waarin
gedeelde waarden zijn gericht op het doel van productiviteit (kwantiteit of kwaliteit).
Deze zogenaamd vooruitstrevende doelen worden alleen aangeboden als de medewerkers
accepteren dat hun inspanningen gericht moeten zijn op de winstgevendheid van het bedrijf.
Een index hiervan is de manier waarop een cultuur in principe specificeert wat
onderscheidend is aan een organisatie, maar in de praktijk gaat het bij de door organisaties
gezochte culturen om een zeer beperkte en uiterst repetitieve reeks vroomheden:
klantenservice, kwaliteit, flexibiliteit en innovatie. Dit zijn de eigenschappen waarvan
managers denken dat ze concurrentievoordeel opleveren. Daar gaat het om bij
cultuurmanagement.
2. Wortelmetafoor
Organisaties hebben culturen, maar deze zijn spontaan, onbeheerd, gewoon zoals de dingen
zijn. Het is zeker een cultuur, maar het past niet per se bij wat managers willen. Het betekent
iets dat de organisatie is i.p.v. iets dat ze heeft. Mensen in organisaties doen dingen, werken
op een bepaalde manier samen, delen overtuigingen: dat is de cultuur. Het is wat het is.
