100% tevredenheidsgarantie Direct beschikbaar na je betaling Lees online óf als PDF Geen vaste maandelijkse kosten
logo-home
Eerder door jou gezocht
Eerder door jou gezocht
logo
Samenvatting | Management Accounting for BE €6,99
In winkelwagen
Snel navigeren naar
Voorbeeld
  2.  
  3. Rijksuniversiteit Groningen (RuG)
  4.  
  5. Management Accounting for BE (EBB846C05)

Samenvatting

Samenvatting | Management Accounting for BE

1 beoordeling
 1 keer verkocht

Nederlandse samenvatting van het tekstboek (+bijbehorende colleges) van het vak 'Management Accounting for BE' (EBB846C05) aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG), van de BSc Economics and Business Economics (E&BE)

Voorbeeld 4 van de 57  pagina's

Document informatie

  • 11 januari 2022
  • 57
  • 2021/2022
  • Samenvatting

Onderwerpen

  • mabe rug samenvatting
  • management account
  • management accounting eampbe
  • management accounting eampbe rug
  • management accounting for be
  • management accounting for be rug
  • management accounting groningen

Geschreven voor

Alle documenten voor dit vak (1)

1  beoordeling

review-writer-avatar

Door: machielkommers03 • 1 maand geleden

Verkoper

avatar-seller
businessstar

Ontvangen beoordelingen

Voorbeeld van de inhoud

HOOFDSTUK 2: WAAROM MEER ACCOUNTING?

Accounting systeem= formeel mechanisme voor het verzamelen, organiseren en
communiceren van informatie over de activiteiten van de organisatie.

Management accounting is anders dan financial accounting. Beide systemen verzamelen,
organiseren en communiceren info over activiteiten van de organisatie voor verschillende
gebruikers en doelen. Die gebruikers hebben verschillende vereisten qua informatie-
inhoud en -kwaliteit. De verschillen kunnen zelfs zo groot zijn dat de disciplines conflicteren

2.1 GEBRUIKERS, DOELEN EN KARAKTERISTIEKEN VAN FINANCIAL ACCOUNTING
Financial accounting= tak van accounting die voor externe besluitvormers een verplichte,
gestandaardiseerde, periodieke en synthetische financiële representatie produceert van de
organisaties transacties met, evenals rechten en verplichtingen jegens, externe stakeholders

2.1.1. Belangrijkste gebruikers (externe besluitvormers)
Met name externe besluitvormers, die deze informatie nodig hebben om te besluiten of ze
met de organisatie te doen willen hebben en eventueel hoe.
 Klanten: beoordelen of de organisatie financieel duurzaam is en betrouwbare
partner zal zijn qua levering (om bijv. weer eigen klanten te kunnen bedienen). De
opbouw van relaties/contractonderhandeling is duur, men wil dit beperkt houden.
 Leveranciers: bepalen of de organisatie liquide is.
 Banken en obligatiehouders: liquiditeit en solvabiliteit bepalen.
 (Potentiële) aandeelhouders: liquiditeit en solvabiliteit, maar ook het vermogen van
de organisatie om genoeg waarde te genereren in de toekomst, zodat het de
investering waard is, bepalen.
Let op: sommige van deze beslissingen vereisen info over de organisatietoekomst, welke
echter niet wordt opgenomen en gepresenteerd door financial accounting!

2.1.2. Waarom is financial accounting zowel belangrijk als sensitief?
Belangen geassocieerd met financial accounting info en de resulterende risico’s zijn groot:
 Externe stakeholders gebruiken de info om te bepalen of ze in zee gaan met het
bedrijf. Dit is het doel van financial statement analysis. Bij zulke beslissingen worden
risico’s genomen: men kan betere kansen voor het gebruik van de middelen,
betrouwbaardere partners, of een deel van of de gehele investering mislopen.
Op niveau van een economie is FA-info belangrijk om de externe besluitvormers hun
middelen efficiënter te alloceren om waarde creatie te maximaliseren.
 Vanuit perspectief van bedrijven die FA-info produceren zijn belangen groot:
financiële overzichten helpen funds te krijgen, maar ook om zaken te doen. Dus
willen bedrijven zich zo goed mogelijk tonen, wat kan leiden tot problemen.

2.1.3. Welke soort info hebben financial accounting gebruikers nodig?
 Financial accounting info is verplicht en publiek. Financiële overzichten moeten
vergelijkbaar tussen organisaties en over periodes zijn voor gebruikers.
 Organisaties moeten idealiter elk jaar dezelfde set regels gebruiken voor het
produceren en communiceren van financiële info, omdat het anders moeilijk te

, bepalen is of gerapporteerde verschillen vanuit economisch perspectief echt zijn, of
slechts artefacten uit een andere werkwijze.
 Dus, dezelfde definities en procedures moeten worden gebruikt: standaardisatie.
Financial accounting wordt bijvoorbeeld gereguleerd door GAAP of IFRS.
 Vergelijkbaarheid via standaardisatie vereist dat financial accounting algemeen
genoeg is om vergelijkbare representaties van uiteenlopende organisaties te bieden.
Generaliteit kan worden verkregen door te focussen op de kleinste gemene deler:
externe transacties, uitgedrukt in monetaire termen, die kunnen worden
geaggregeerd om een synthetisch en uitputtend perspectief op het bedrijf als
geheel te krijgen (dus transacties worden in een efficiënte, simpele en
alomvattende manier samengevat in een weergave van de financiële situatie).
Externe stakeholders hebben immers met het bedrijf als geheel te maken, en
beoordelen het dan ook als geheel (hoewel specifiekere info nuttig kan zijn om
toekomstige prestaties te beoordelen).
 Aggregatie zorgt ervoor dat je de organisatie kunt vergelijken. Daarnaast wordt er op
die manier niet al te gevoelige info blootgelegd aan het publiek (bijvoorbeeld over
hoe het bedrijf waarde, competitief voordeel creëert).
 Omdat financial accounting gevoelig is, worden audits gedaan om te zorgen dat ze
aan de standaarden voldoen. Dit is een reden voor de retrospectieve aanpak met
historische externe transacties: ze zijn verifieerbaar, ze moeten elders ook
geregistreerd zijn. De aanpak beperkt afhankelijkheid van schattingen en zorgt voor
accuratie, objectiviteit en betrouwbaarheid.
 Financial accounting moet op reguliere en periodieke basis worden gedaan. Vaak
communiceren organisaties viermaal per jaar en is er eenmaal een audit.

2.1.4. Wat zijn beperkingen van financial accounting?
Financial accounting is nuttig voor externe stakeholders, maar niet voor interne. Redenen:
 Relevantie: financial accounting neemt bedrijfsspecifieke zaken niet in ogenschouw,
er is gebrek aan detailleerde, specifieke, flexibele info (zodat extern geen gevoelige
info gelekt wordt). Managers weten zo wat er is gebeurd, maar niet hoe of waarom.
 Tijdigheid: de periodieke basis van financial accounting is ongeschikt voor dagelijks
management. Managers hebben frequenter informatie nodig als ze verspilling willen
voorkomen en continu de prestatie willen verbeteren (FA faciliteert daarnaast ook
geen voorspellingen voor de toekomst)

2.2 WAT ZIJN DE GEBRUIKERS, DOELEN EN KARAKTERISTIEKEN VAN MA?
Management accounting= tak van accounting die voor interne besluitvormers financiële en
niet-financiële info produceert over interne middelenstromen als ze het nodig hebben om
middelen te verkrijgen of zo goed mogelijk gebruik te maken van beschikbare middelen.

Verschillen ten opzichte van financial accounting:
 Bedient interne i.p.v. externe besluitvormers
 Is flexibel en aanpasbaar i.p.v. verplicht en gestandaardiseerd
 Wordt op aanvraag geproduceerd i.p.v. op vast interval en bevat niet-financiële info
 Focust op interne middelenstromen (transacties) i.p.v. transacties met externe
stakeholders

,2.2.1. Wie zijn gebruikers en wat zijn gebruiksdoeleinden van management accounting?
Management accounting helpt managers binnen organisatie strategische en operationele
beslissingen maken met de info. Die zijn gerelateerd aan waardeketen-, productie- of
verkoopmanagement. Voor elk soort beslissing helpt management accounting de managers
in 7 fasen van het besluitvormingsproces:
1. Aandacht gericht houden: identificatie van kansen en bedreigingen waarop men wil
focussen. MA focust aandacht door systematisch verschillen tussen verwachtingen
en realisaties te tonen. Een groot verschil vraagt hierbij om aandacht.
2. Problemen formuleren: door sommige getallen wel, maar anderen niet te
communiceren richt MA de inspanningen van managers op sommige doelen, maar
niet op anderen. Dit vormt ook weer de acties die worden beschouwd of ontworpen
om met problemen om te gaan (zie ook het volgende punt).
3. Problemen oplossen: nauw gerelateerd, maar toch apart van bovenstaande stap. Zo
voorkom je negatieve consequenties doordat dezelfde personen dit gelijktijdig doen.
4. Oplossingen evalueren: hier gaat het om economische impact van implementatie.
5. Oplossingen selecteren: omdat middelen vaak beperkt zijn, moet er een keuze
worden gemaakt, gebaseerd op het vermogen om organisatiedoelen te bereiken
(effectiviteit) zonder te veel middelen te gebruiken (efficiëntie).
 Na implementatie wordt de realiteit vergeleken met de verwachtingen.
6. Leren in de organisatie: MA laat managers continu de relatie tussen beslissingen,
acties, succes of falen beschouwen. Info helpt hen vier situaties te onderscheiden:
o Goede implementatie= beslissingen die slagen door goede implementatie
o Slechte implementatie= beslissingen die falen door slechte implementatie
o Slechte ‘goede implementatie’= beslissingen die falen door goede
implementatie
o Goede ‘slechte implementatie’= beslissingen die slagen door slechte
implementatie
Door informatie te verzamelen en tot in detail te onderzoeken wat er is gebeurd,
suggereert management accounting:
o Of mensen de dingen goed doen (gaat om de juiste implementatie van de
strategie = single loop learning) of:
o Of mensen de goede dingen doen (gaat om de kwaliteit van de strategie zelf
= double loop learning)
7. Evalueren en prestatie belonen: management accounting probeert mensen te
motiveren te beslissen en handelen in het belang van de hele organisatie. MA heeft
belangrijke gedrags- en politieke implicaties, omdat het wordt gebruikt voor
middelenallocatie en incentivecontracten. Het beïnvloedt beslissingen door
anderen en probeert belangenconflicten te reduceren. Echter valt dit voornamelijk
onder management control, dat MA gebruikt om de beslissingen en acties door
andere managers gunstig te beïnvloeden. In dit boek gaat het echter om de rol van
MA in ondersteunende besluitvorming, van het perspectief van de manager die de
beslissing maakt, waarbij de aanname is dat deze al handelt in het algemene belang.
 De stappen moeten apart worden beschouwd, want ze kunnen negatief interacteren.

, 2.2.2. Welk soort info hebben managers nodig?
De kern is relevantie en tijdigheid voor de manager.

Relevantie
Alle -en alleen- de nodige info moet aan managers worden gecommuniceerd. Info die niet
bij de beslissing helpt is afleidend en moet systematisch worden vermeden. Daarnaast moet
alle info die gebruikt wordt bij een beslissing nauwkeurig worden beschouwd, zelfs als het
subjectief, geschat, niet te verifiëren of onbetrouwbaar is.

Informatie moet gedetailleerd en specifiek genoeg zijn om de belangrijkste karakteristieken
van de activiteit van elke manager op te nemen (ook divisioneel, waarbij interne transacties
ook interessant zijn). Info moet ‘ontleed’ zijn, op een fijner niveau.

De inhoud van interne rapporten moet divers (ook met niet-financiële info) zijn, en
customized op lokale omstandigheden en managementvoorkeuren. Het moet flexibel zijn
en aanpasbaar op het bedrijf. Daarom is elk MA-systeem uniek. Elke organisatie kan diverse
systemen hebben.

Tijdigheid
Informatie moet beschikbaar zijn -on demand- wanneer managers het nodig hebben (voor
beslissingen). Vaak wordt niet-financiële info gebruikt als leidende indicatoren, omdat het
vroege signalen over slechte toekomstige financiële toekomstige prestatie kan bieden.
Managers moeten anticiperen wat er zal gebeuren. De consequenties van hun acties
impliceren dat MA georiënteerd richting de toekomst moet zijn.

 Relevante en tijdige info is echter niet altijd beschikbaar, vooral niet over de toekomst.
Vaak moeten er schattingen worden gemaakt.

Management accounting moet privaat blijven, omdat het deze karakteristieken heeft:
 Sensitief= informeert over competitief voordeel, strategische capabilities,
toekomstige prestatie
 Tentative= het bouwt op grove schattingen

Management accounting is optioneel en vrijwillig. Het leidt tot extra kosten, en kan leiden
tot verwarring wanneer het andere uitkomsten geeft dan financial accounting. Waarom
investeren bedrijven dan in management accounting? Extra info wordt geproduceerd als de
verwachte voordelen tegen de kosten opwegen:
 Welke extra info is nodig om een betere beslissing te maken?
 Is een betere beslissing de extra kosten waard?

Dit zijn jouw voordelen als je samenvattingen koopt bij Stuvia:

Bewezen kwaliteit door reviews

Bewezen kwaliteit door reviews

Studenten hebben al meer dan 850.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet jij zeker dat je de beste keuze maakt!

In een paar klikken geregeld

In een paar klikken geregeld

Geen gedoe — betaal gewoon eenmalig met iDeal, creditcard of je Stuvia-tegoed en je bent klaar. Geen abonnement nodig.

Direct to-the-point

Direct to-the-point

Studenten maken samenvattingen voor studenten. Dat betekent: actuele inhoud waar jij écht wat aan hebt. Geen overbodige details!

Veelgestelde vragen

Wat krijg ik als ik dit document koop?

Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.

Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?

Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.

Van wie koop ik deze samenvatting?

Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper businessstar. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.

Zit ik meteen vast aan een abonnement?

Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,99. Je zit daarna nergens aan vast.

Is Stuvia te vertrouwen?

4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)

Afgelopen 30 dagen zijn er 66184 samenvattingen verkocht

Opgericht in 2010, al 15 jaar dé plek om samenvattingen te kopen

Begin nu gratis
€6,99  1x  verkocht
  • (1)
In winkelwagen
Toegevoegd