BEROEPSPRODUCT
Schets organisatieontwerp [ORGANISATIE]
[NAAM]
[STUDENTNUMMER]
16 januari 2022
Hogeschool NCOI
Master Management, Cultuur en Verandering (MCC)
Beroepsproduct: Ontwerp
,Voorwoord
Dit beroepsproduct is geschreven voor de algemeen directeur van [ORGANISATIE] en vormt de
afronding van de master Management, Cultuur en Verandering (MCC) in de praktijk fase 1 aan de
Hogeschool NCOI. Het beroepsproduct is een organisatieontwerp voor een integrale
organisatieverandering. Kennis en kunde vanuit de afgeronde Masterclasses van het eerste jaar heb
ik kunnen inzetten als input voor dit ontwerp. Andere professionals kunnen dit ontwerp gebruik voor
verder onderzoek en een volledig eindproduct.
Mijn naam is [NAAM], ik ben 28 jaar oud en werkzaam als operationeel manager bij Element
Offices. Bij [ORGANISATIE] ben ik begonnen in de rol van locatiemanager (één jaar) en heb ik mij
snel verder kunnen ontwikkelen in de later gecreëerde functie van operationeel manager. Inmiddels
vervul ik deze functie bijna drie jaar en ben ik eindverantwoordelijke voor HR en
medeverantwoordelijke voor de commerciële afdeling. [ORGANISATIE] is een ondernemende en
dynamische omgeving. Een informele en persoonlijke organisatie met een hoge hands-on mentaliteit
en korte lijntjes. Sinds de komst van algemeen directeur is de organisatie in beweging. Om
toegevoegde waarde te blijven creëren vanuit mijn rol als HR-manager, is de keuze gemaakt om te
starten met deze masteropleiding zodat ik de opgedane kennis kan inzetten in de dagelijkse praktijk.
[ORGANISATIE] opereert in een kantorenmarkt die structureel verandert. Het aanbod van flexibele en
tijdelijke kantoorconcepten is enorm gegroeid, waarbij de vraag naar een breed scala aan diensten
tegenwoordig centraal staat (NVM Business, 2018). In 2018 is de strategische keuze gemaakt om het
kantoorconcept van [ORGANISATIE] enerzijds te flexibiliseren en anderzijds te hotelliseren met als
primair doel de eindgebruikers beter te kunnen voorzien in hun behoeften met betrekking tot zakelijke
huisvesting. Dit (her)ontwerp is succesvol uitgerold op één locatie in Leiden. [ORGANISATIE] stelt
zich echter ten doel om een landelijke dekking van [ORGANISATIE] locaties te bewerkstelligen. Een
randvoorwaarde om deze doelstelling te realiseren is dat de organisatie zodanig georganiseerd wordt
dat [ORGANISATIE] over een sterke organisatie beschikt die flexibel, schaalbaar en slagvaardig is.
Een behoorlijke uitdaging voor [ORGANISATIE], vanwege de ontwikkelingsfase waarin ze zich nu
bevindt; de pioniersfase. Er zullen vanuit de algemeen directeur, het management en de uitvoerende
medewerkers aanpassingen en veranderingen noodzakelijk zijn om de beoogde groei te kunnen
verwezenlijken. Dit beroepsproduct biedt de mogelijkheid de huidige (‘ist’) en gewenste (‘soll’) situatie
inzichtelijk te maken en te bepalen wat nodig is om daar te komen. Om de scope niet te groot te
maken, zal dit ontwerp zich louter focussen op de ontwikkelingsfase waar [ORGANISATIE] zich nu in
bevindt en in wil gaan bevinden, namelijk de managementfase.
Bij het schrijven van dit beroepsproduct heb ik nauw samengewerkt met het managementteam en de
algemeen directeur. Deze collega’s hebben mij voorzien van belangrijke input aan de hand van
diverse tweegesprekken. Daarnaast heb ik gebruik kunnen maken van relevante observaties, zowel
op managementniveau als op uitvoerend niveau. Mijn dank gaat dan ook uit naar de collega’s die
hebben bijgedragen aan deze observaties. Daarnaast is dit praktijkplan tot stand gekomen met behulp
van de lessen ‘MCC in praktijkfase 1’ die met veel enthousiasme en deskundigheid zijn verzorgd.
Graag wil ik ook de algemeen directeur van [ORGANISATIE] bedanken voor de vrijheid die ik heb
gekregen bij het schetsen van dit organisatieontwerp.
2
,Samenvatting
[ORGANISATIE] is een commerciële vastgoedbeheerorganisatie. [ORGANISATIE] houdt zich bezig
met het dagelijks beheer van commercieel vastgoed, met name binnen het segment van kantoor- en
bedrijfsruimten. [ORGANISATIE] beschikt daarnaast over haar eigen (her)ontwikkelde kantoorconcept
dat gericht is op flexibel huren en hospitality. Pionieren en ondernemen stond centraal, waarbij de
focus lag op de positionering van de organisatie en het kantoorconcept. Het flexibel en hoogwaardig
kantoorconcept is succesvol uitgerold op één van de vier businesscenters van [ORGANISATIE];
[ORGANISATIE] Leiden. Het doel van [ORGANISATIE] is met het kantoorconcept te groeien binnen
de kantorenmarkt en met haar kantoorlocaties een landelijke dekking te bereiken. De uitbraak van
Covid-19 heeft geen negatieve invloed gehad op de kantoorlocaties van [ORGANISATIE]. De vraag
naar flexibel en hoogwaardige kantoorruimte bleef stijgen, zowel bij eindgebruiker als bij
opdrachtgever (lees: pandeigenaar). Door de vele uitbreidingsmogelijkheden staat [ORGANISATIE]
aan de vooravond van de beoogde groei van kantoorlocaties.
Niet alleen het aantal kantoorlocaties groeit, de organisatie zelf groeit ook. De complexiteit neemt toe
en het wordt steeds lastiger om de organisatie te leiden en te managen. De groei die de organisatie
doormaakt mag echter geen excuus zijn om in chaos te blijven werken. Deze ontwikkelingen hebben
bij de algemeen directeur de vraag opgewekt hoe [ORGANISATIE] de toenemende vraag naar het
kantoorconcept succesvol kan beantwoorden. [ORGANISATIE] is nog niet voorbereid op een
dergelijke groei in de organisatie en komt daarmee voor een uitdaging te staan. Dit heeft te maken
met de fase waarin [ORGANISATIE] zich momenteel bevindt. [ORGANISATIE] wordt gekenmerkt door
de fase ‘groei door creativiteit’ (Greiner, 2014), maar bereikt een kantelpunt waarin ze groeipijnen
ervaart. Om verder te groeien en de organisatie te organiseren, zal [ORGANISATIE] naar de fase
‘groei door dirigeren’ (lees: managementfase) moeten groeien. Om succesvol de vraag naar het
businesscenterconcept te beantwoorden, zullen de organisatie-elementen aligned moeten zijn en
passend bij de fase waar de organisatie zich in bevindt. In dit beroepsproduct staat daarom het
volgende organisatievraagstuk centraal: Hoe groeit [ORGANISATIE] naar de volgende
ontwikkelingsfase en wat is er nodig om deze ontwikkeling te organiseren?
De volgende ontwikkelingsfase, de managementfase, wordt gekoppeld aan het 7S-raamwerk. Dit biedt
aanknopingspunten om te bepalen hoe de bouwstenen op elkaar afgestemd dienen te worden.
Hiermee kan een goede basis gevormd worden voor een efficiënte en effectieve organisatie
(Tesselaar, 2011). Deze analyse wordt uitgevoerd voor de bouwstenen strategie, structuur, systemen,
cultuur en gedrag en geeft inzicht in welke bouwstenen verdere groei en ontwikkeling behoeven om
de volgende fase te bereiken. Uit deze gap-analyse komt naar voren dat strategie en
organisatiecultuur nog niet in lijn zijn met de managementfase. Om te kunnen bepalen hoe deze
bouwstenen aligned kunnen worden met de managementfase, moeten ze verder worden uitgediept
zodat ze aansluiten bij de managementfase en de groei die de organisatie voor ogen heeft. De
gewenste situatie levert vervolgens de nodige specificaties en condities die daarbij komen kijken op.
Deze ontwerpspecificaties, als onderdeel van de integrale ontwerpketen, staan centraal bij de
opgestelde ontwerpeisen.
Geconcludeerd kan worden dat de functionele organisatiestructuur in lijn is met de managementfase,
maar de andere bouwstenen nog de nodige aandacht en ontwikkeling behoeven om naar deze fase
toe te kunnen groeien. De huidige familiecultuur kenmerkt een pioniersregime, terwijl de volgende
ontwikkelingsfase een meer hiërarchische organisatiecultuur behoeft. De wens van meer structuur en
een duidelijke afbakening van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden per afdeling sluit
bovendien beter aan bij de functionele organisatiestructuur en de managementfase. De strategie
wordt gekenmerkt door de visie, missie en kernwaarden. Om deze beter aan te sluiten op de
managementfase zal de strategie vertaald moeten worden naar uitvoerend niveau. Autocratisch
leiderschap staat daarmee in de weg om de strategie en organisatiecultuur goed in te bedden, zodat
deze in lijn zijn met de managementfase. Dit zal de basis vormen voor het organiseren van de nodige
ontwikkelingen en het zetten van de volgende stap richting de managementfase. Deze uitkomst kan
als aanknopingspunt fungeren voor verder onderzoek en een professioneel product.
Het beroepsproduct levert vervolgens een blauwdruk op die louter inzicht biedt in de gewenste (‘soll’)
situatie, de nodige specificaties en condities die daarbij komen kijken en geeft een globale schets van
hoe het ontwerp van de organisatie eruit komt te zien.
3
, Inhoudsopgave
Voorwoord ________________________________________________________________ 2
Samenvatting ______________________________________________________________ 3
Inhoudsopgave _____________________________________________________________ 4
Begrippenlijst ______________________________________________________________ 6
1. Inleiding ________________________________________________________________ 7
1.1 Introductie [ORGANISATIE] _____________________________________________________ 7
1.2 Visie ________________________________________________________________________ 7
1.2.1 Kernwaarden _____________________________________________________________________ 8
1.3 Probleemanalyse ______________________________________________________________ 8
1.4 Probleemdefinitie _____________________________________________________________ 9
1.4.1 Doelstelling _______________________________________________________________________ 9
1.5 Afbakening en leeswijzer _______________________________________________________ 9
2. De huidige (‘ist’) situatie __________________________________________________ 10
2.1 Ontwikkelingsfase [ORGANISATIE] en het 7S-raamwerk _____________________________ 10
2.2 Pioniersregime ______________________________________________________________ 10
2.3 Strategie ___________________________________________________________________ 11
2.3.1 Strategieschool ___________________________________________________________________ 11
2.4 Structuur ___________________________________________________________________ 12
2.5 Systemen ___________________________________________________________________ 13
2.6 Cultuur _____________________________________________________________________ 13
2.7 Gedrag _____________________________________________________________________ 14
2.8 Ontwikkelingsfase [ORGANISATIE] ______________________________________________ 15
2.8.1 Zwakten en verbeterpunten_________________________________________________________ 15
2.9 In het kort __________________________________________________________________ 16
3. ‘Soll’ situatie ____________________________________________________________ 17
3.1 Ontwikkelingen organisatiecultuur en managementfase _____________________________ 17
3.2 Ontwikkelingen strategie en managementfase_____________________________________ 17
3.2.1 Groeistrategie ____________________________________________________________________ 18
4. Ontwerpeisen ___________________________________________________________ 20
4.1 Ontwerpspecificaties _________________________________________________________ 20
4.1.1 Primair proces als orderstroom ______________________________________________________ 20
4.1.2 Patroon van onderlinge samenhangende activiteiten _____________________________________ 21
5. Schets nieuw organisatie ontwerp __________________________________________ 23
5.1 Schets nieuw ontwerp ________________________________________________________ 23
5.1.1 Strategie ________________________________________________________________________ 23
5.1.2 Organisatiecultuur ________________________________________________________________ 24
4
