,Voorwoord
Ik ben Jan Vaars, 27 jaar, getrouwd en ik heb twee kinderen; een jongen van zeven en een meisje
drie.
Al 13 jaar ben ik werkzaam bij Stichting Kinder Opvang Amsterdam (SKOA). Ik ben hier begonnen als
pedagogisch medewerker op de groep en daarna heb ik de mogelijkheid gekregen om door te
groeien. Eerst werd ik adjunct-locatiehoofd daarna locatiehoofd, clusterhoofd, senior en nu heb ik de
functie van cluster assistent.
De Clustermanager en ik zijn verantwoordelijk voor vijf locaties. Ik regel de administratieve dingen
zoals personeelsplanningen, zorgen dat alles op orde is voor de GGD. Ik ben het eerste
aanspreekpunt voor klanten en personeel. Ik help het personeel om problemen op te lossen die zij
ondervinden op de werkvloer. Ik hou me ook bezig met de doorstroom en plaatsingen van de
kinderen versus capaciteit.
De aanleiding voor het schrijven van dit plan is, omdat de werkdruk momenteel hoog is binnen onze
organisatie. Dit heeft voornamelijk te maken met het ziekteverzuim, de uitstroom van het personeel
en het landelijke personeelstekort in de kinderopvang.
De organisatie maakt zich klaar voor een fusie. Dit gaf mij de mogelijkheid om aanbevelingen te doen
aan het management over hoe we het grote personeelstekort kunnen aanpakken.
Tot slot wil ik graag Janny Smettenberg en mijn medestudenten bedanken voor de leuke,
inspirerende lessen met veel diepgang en feedback.
Jan Vaars
Amsterdam,
27-01-2022
,
, Samenvatting
De SKOA is een kinderopvangorganisatie in Amsterdam. De SKOA bestaat 19 jaar en heeft zes
kinderdagverblijven, 11 buitenschoolse opvang locaties en 19 peuterspeelzalen. De organisatie
bestaat uit meerdere lagen. De directie wordt bestuurt door De Raad van Toezicht. De
organisatie is op weg naar een fusie met Kinderopvang x. Na deze fusie zullen er in totaal 82
locaties zijn, verspreidt over Amsterdam en Spaarndam.
In de moduleopdracht wordt beschreven hoe de organisatie, uitgaande van de
organisatiestrategie, zorg kan dragen voor een optimale fit tussen de medewerkers en de
organisatie. Om hier antwoord op te krijgen zijn er verschillende modellen uitgeschreven.
Volgens het rollenmodel van Ulrich (1997) zijn er vier sleutelrollen: Management van strategie,
Management van transformatie, Management van de bijdrage en Management van de
administratie De SKOA heeft niet een specifieke Human Resource Management (HRM) afdeling.
De taken zijn opgedeeld en verschillende functies vervullen de HRM rollen.
Vanaf maart 2022 gaan kinderopvang Amsterdam en SKOA bestuurlijk fuseren en vanaf 1 januari
2023 zal er volledig gefuseerd worden op alle gebieden. Er zal een geheel nieuwe organisatie
ontstaan met een nieuwe naam en huisstijl.
Volgens Vinke (2007) zijn de ontwikkelingsfasen in de HRM verdeeld in vier niveaus waarbij niveau
vier de top in de piramide is en niveau één de bodem van de piramide.
De SKOA heeft niet één niveau waarin zij opereren. Omdat de verschillende HRM rollen in
verschillende functies tot werking komen, zijn de functies in te delen in verschillende niveaus
Op dit moment kan er geconcludeerd worden, dat de er het meest wordt bijgedragen in niveau
drie. In de loop van dit jaar zal de bijdrage van niveau vier meer zijn dan niveau drie.
In het model van Treacy en Wiersema (1997), staan drie waarde disciplines centraal.
Operational excellence (prijsgericht), Product leadership (productgericht), Customer intimacy
(klantgericht). De strategie van de SKOA richt zich op de klant en wilt daarbij de beste prijs leveren
aan de klanten. De SKOA staat dicht bij de klant en hanteert een decentrale
beslissingsbevoegdheid.
De bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties met een duur van 0 tot 12 jaar.
Er wordt een efficiënte kostenbesparing gerealiseerd om de prijzen van de geleverde dienst zo
laag mogelijk te houden voor de klant. Door het strak inplannen van personeel en de
leeftijdspercentage per locatie in balans te houden, worden de personeelskosten beperkt.
De langere termijn doelstelling voor de SKOA is: De nieuwe organisatie is, in de kinderopvang
branche, de beste werkgever in Amsterdam en levert zijn diensten in topkwaliteit. Op weg naar de
beste versie van jezelf, samen één! De Korte termijn doelstellingen zijn: De werkdruk wordt
verminderd, Het langdurig ziekteverzuim percentage wordt gereduceerd van 10% naar 6% en er
gaan geen arbeidsplaatsen verloren door de fusie. De twee dominante thema’s die herleiden, zijn:
Ziekteverzuim reduceren en Fuseren. Om het ziekteverzuim percentage te reduceren van 10%
naar 6% zal er eerst gekeken moeten worden naar de begeleiding van het ziekteverzuim.
Er zal eerst getoetst moeten worden of de medewerker, die langdurig ziek is, wel tevreden is met
zijn/haar functie binnen de organisatie.
