Les 3.1
8.6.2 + art. 3.1
De organisatiemetaforen van Morgan
De Canadese hoogleraar Gareth Morgan is gefascineerd door de beelden die men van een
organisatie kan hebben. In zijn boek Images of organization (1986) geeft hij 8 metaforen waarmee
naar een organisatie gekeken kan worden:
1. Machinemetafoor: de organisatie als een efficiënt werkend geheel, bestaande uit effectief en
als vanzelfsprekend samenwerkende onderdelen.
2. Organismemetafoor: de organisatie als open systeem, dat alleen kan overleven door zich aan
te passen aan de omgeving en overleeft door uit de omgeving middelen te putten.
3. Hersenmetafoor: de organisatie als informatieverwerker, beslissingscentrum en leermiddel.
4. Cultuurmetafoor: de organisatie als een systeem van mensen die aan elkaar verbonden zijn
door gezamenlijke waarden en normen en overtuigingen.
5. Politiekearenametafoor: de organisatie als een groep mensen die hun afzonderlijke macht
inzetten om hun eigen doelen te verwezenlijken.
6. Psychischegevangenismetafoor: de organisatie als een groep mensen die gevangen zijn
binnen een geheel van gedeelde overtuigingen, waardoor zij blind zijn voor andere
overtuigingen.
7. Fluxmetafoor: de organisatie als een voortdurend veranderend geheel.
8. Uitbuitingsmetafoor: de organisatie als instrument van de leiding om de zakken te vullen en
de werknemers uit te buiten.
De waarde hiervan is dat ze helpen een organisatie begrijpelijk te maken, te bekijken en te
bespreken. Heeft een manager een probleem in een organisatie, moet hij deze oplossen door hier
niet te eenzijdig naar te kijken. De metaforen geven de manager een bril waarmee hij tegen een
probleem kan aankijken, de inzichten kunnen verhelderend zijn.
Je moet alleen niet naar deze opsomming van Morgan alleen kijken; het is slechts een lijstje om
enkele voorbeelden te geven. Naast het lijstje van Morgan kan een goede manager of
organisatieadviseur ook zelf metaforen bedenken die een organisatie het beste karakteriseren. De
uiteindelijke waarde van de Morgan-metaforen is de gedachte dat we niet te star en eenzijdig naar
een organisatie(probleem) moeten kijken.
,Les 3.2
Hoofdstuk 2 Thuis: de belangrijkste stromingen in de organisatiekunde
2.1, 2.2.1, 2.2.4, 2.3, 2.4.1, 2.4.4, 2.5 t/m 2.8
2.1 Uitgangssituatie (werkethiek, kapitalisme en opdeling van arbeid, industriële revolutie,
productiviteitsprobleem, verschillende stromingen)
Om ontwikkeling van organisatiekunde goed en volledig te kunnen begrijpen is het belangrijk het
brede culturele raamwerk van sociale, economische en politieke krachten te schetsen dat ons
denken over management sterk heeft beïnvloed. Vier krachten worden onderscheiden (die aan de
wieg stonden voor de systematische studie van functioneren van organisaties aan het eind 19 e eeuw)
…
2.1.1 De protestants-christelijke ethiek ten aanzien van arbeid
Luther en Calvijn en meer mensen: van de middeleeuwen afwijkende levensfilosofie; Schepper.
Sober en hardwerkend leven.
Protestants-christelijke werkethiek: mensen in plaats van passief betere tijden na de dood
afwachten, hun roeping op aarde waarmaken door noeste arbeid en onzelfzuchtige inzet. Dit
creëerde een nieuw tijdperk van zelfcontrole, verantwoordelijkheid en individualisme. Het leidde tot
meer bedrijvigheid en de vraag naar kennis van optimale organisatievormen.
2.1.2 Het kapitalisme en de opdeling van arbeid
Opkomst kapitalisme: 18e eeuw. Het werd voor het eerst beschreven door econoom Adam Smith
(1776) in An inquiry into the nature and causes of the wealth of nations (afgekort: The wealth of
nations). Het is een Schot die opgroeide in een land met een socialistische overheid, hij omschreef de
basiselementen van het kapitalisme als volgt:
1. De meest efficiënte regulering van de stroom van middelen door de maatschappij wordt
bepaald door de natuurlijke wetten van vraag en aanbod en vrije concurrentie.
2. Ieder individu zou vrij moeten zijn in het vergaren van rijkdom
3. Ieder individu zou vrij moeten zijn in het hebben van eigendomsrechten
4. De opdeling van arbeid leidt door specialisatie tot vergroting van de productiviteit.
Specialisatie: het komt neer op de opdeling van arbeid in kleinere onderdelen. Vervolgens laat men
werknemers specialiseren in een van de kleinere delen. Smith’s eerst 3 hoofdstukken van The wealth
of nations laat zien dat men dit op grond van economische overwegingen moet doen. Het
economisch voordeel vloeit voort uit het feit dat personeel door specialisatie veel meer ervaring
opdoet waardoor men sneller en beter kan gaan werken. Opdeling van arbeid staat tegenover de
ambachtelijke manier van werken die men voorheen kende en waarbij iedereen een uitgebreider
werkterrein had. Het gevolg hiervan is: complexere organisaties, men moest gaan nadenken over
passende organisatievormen.
Lees art. op blz. 49.
2.1.3 De industriële revolutie
Dit speelde ook een rol bij geboorte van de klassieke organisatiekunde. Door de uitvinding van de
stoommachine van James Watt in 1765 werd 12 jaar later massaproductie m.b.v. stoomenergie
mogelijk. De machinerieën zoals de stoommachine zorgden ervoor dat productiekosten werden
,verlaagd omdat ze efficiënter werken dan mens- en dierkracht, maar de aanschafprijs was zo hoog
dat men in veel grotere verbanden moest gaan werken dan voorheen, zodat de nieuwe grotere
machines rendabel in te kunnen zetten.
Praktijkvoorbeeld 2.1: een alleenwerkende wever kon voorheen nog zelf een traditioneel weefgetouw
betalen. Een systeem van efficiënter producerende, stoomaangedreven weefgetouwen kon de wever
echter alleen aanschaffen in een groter (fabrieks)verband.
De toenemende aantallen werknemers door de industriële revolutie die in een organisatie
participeerden, vormden een 3e stimulerende factor voor de systematische studie van optimale
organisatievormen en organisatietechnieken.
Ook wel gezegd: door het groeien en complexer worden van organisaties werd de roep om kennis
over het in goede banen leiden van die organisaties steeds groter.
Managementklassieker: The Innovator’s Dilemma (1997), Clayton Christensen.
2.1.4 Het productiviteitsprobleem
Grote ontwikkelingen van de westerse cultuur zoals hiervoor beschreven leidden tot een tijdperk van
nieuwe technologieën, een nieuw arbeidsethos en de groei van individuele rijkdom. i.p.v. een
geleidelijke verandering hiervan ontstond er aan het begin van de 20 e eeuw in de industrie een
turbulente mix van verschillende gedachten over technologie, ondernemingsgrootte en
werkmethoden. Hierdoor bleef productiviteit achter bij de verwachtingen. De VS omschreef dit vaak
als nationale chaos of het productiviteitsprobleem omdat in het begin door de problemen geen
duidelijke productiviteitsverbeteringen in de industrie plaatsvonden, terwijl dit wel verwacht mag
worden als gevolg van technologische verbeteringen door de industriële revolutie en de
grootschalige ondernemingen. Drie hoofdoorzaken productiviteitsprobleem:
1. Er was een algemeen gebrek aan managementmethoden en getrainde managers.
2. Men had moeite met de implicaties van de nieuwe technologieën voor de werkomgeving van
de mens. Hierbij kan je denken aan introductie van werken aan de lopende band.
3. Men had moeite met het bepalen van juiste grootte van de nieuwe industriële organisaties
om de juiste schaalvoordelen te bereiken; dat wil zeggen: de (economische) voordelen die
ontstaan bij het vergroten van de productie. Denk aan kostprijsverlaging per product die
ontstaat en grotere ervaring die men opdoet.
De krachten beschreven in 2.1 leidden tot drastische herziening van de visie op arbeid, produceren
en de rol van de mens in het arbeidsproces. Deze grote veranderingen brachten onzekerheid en
vragen mee. Wat leidde tot een natuurlijke vraag naar organisatieonderzoek en -oplossingen.
Organisatiekundigen richtten zich na industriële revolutie op een veelheid van problemen en
onderzoeksgebieden. Hun meningen en oplossingen kunnen worden ingedeeld in verschillende
stromingen.
Lees art. op blz. 52
2.1.5 Verschillende stromingen in de organisatiekunde
Voor een goed begrip van de huidige stand van zaken in de organisatiekunde is het goed om terug te
kijken naar haar ontstaansgeschiedenis. In dit hoofdstuk staan ontwikkelingen van na de industriële
revolutie, de periode waarin het pas echt tot bloei kwam. De beschreven theorieën worden nog
steeds toegepast en verder uitgediept. Managers refereren regelmatig aan klassieke theorieën als
taylorisme of bureaucratie.
, Ontwikkeling van deze organisatietheorie kunnen we indelen in verschillende stromingen. Ze bestaan
uit gelijkgestemde systematische beweringen over hoe het managementproces het best kan
plaatsvinden. Ze zijn gebaseerd op observaties, onderzoeken en experimenten, maar beïnvloed door
paradigma (wereldbeeld) van de auteur.
Het wordt over het algemeen ingedeeld in zeven stromingen (+ oorsprong rond…):
1. Klassieke organisatiekunde (1890)
2. Gedragskundige benadering (1930)
3. Revisionisme (1950)
4. Systeembenadering (1950)
5. Contingentiebenadering (1960)
6. Totale kwaliteitszorg (1980)
7. De lerende organisatie (1990)
Als je deze stromingen kent geeft het inzicht in het fundament van hedendaagse kennis uit de
organisatiekunde, maar leert ons ook breder te kijken naar organisatieproblemen. (video).
Al kijk je naar de geboorteperiode van organisatiekundige theorieën, wordt duidelijk dat
organisatiekunde een relatief jonge wetenschap is in vergelijking met andere wetenschappen. Het is
een interessant aandachtsgebied doordat het steeds in beweging is en steeds uitgebreider word en
verder uitgediept.
Ze hebben nog steeds invloed (figuur 2.1).
2.2 Klassieke organisatiekunde
2.2.1 Het scientific management van Taylor (taylorisme)
Aan het eind van de 19e eeuw vroeg men zich af of goed leidinggeven persoonsgebonden is of dat
men dat kan leren. De Amerikaan Frederick W. Taylor (1856-1915), bedrijfsingenieur uit begin 20 e
eeuw was van mening dat het een kwestie was van toepassen van wetenschappelijk verantwoorde
methoden en technieken, Taylor (1911) is de grondlegger van scientific management, hij heeft deze
managementmethoden bedacht. Hij had eigenlijk een obsessie voor efficiëntie.
Het is een methode gericht op verbetering van efficiëntie van bedrijfsactiviteiten door systematische
en wetenschappelijke studie van werkmethoden, gereedschappen en productiviteitsstandaarden.
Het kent volgende uitgangspunten:
1. Ontwikkel de beste manier van het uitvoeren van een taak door de arbeider
2. Selecteer, train, onderwijs en ontwikkel iedere arbeider op wetenschappelijke wijze
3. Werk samen met de arbeider en lever een stimulans (vaak geld), waardoor de arbeider zijn
taak op de eerder bepaalde, enig juiste manier uitvoert.
4. Verdeel het werk en verantwoordelijkheid gelijkelijk over het management en de arbeiders
Managementklassieker: The principles of scientific management (1911), Frederick Taylor
Belangrijkste doel volgens hem: het zo groot mogelijk maken van de winst van de ondernemer. Het is
gekoppeld aan de verhoging van de beloning van de werknemer. Verbetering van productiviteit door
efficiëntie is de juiste weg.
De bedoeling van deze theorie: het veroorzaken van geestelijke revolutie voor arbeider én
leidinggevende. Hij wilde eerlijke, wetenschappelijke standaarden opstellen voor de beste
