Integrale opdracht fase 2
hbo-bachelor executive officemanagement
Op welke wijze kan BEDRIJF de veranderingsbereidheid onder
medewerkers vergroten om de organisatiedoelstellingen te
behalen?
A FBEELDING : B ECHTLE DIRECT B.V.
Opleiding Hogeschool Schoevers
Docent XX
Gemaakt door XX
Studentnummer XX
Datum 1 maart 2022
VERTROUWELIJK
,Voorwoord
Hierbij presenteer ik u mijn integrale opdracht fase 2. Deze eindopdracht is geschreven voor de
hbo-bachelor executive officemanagement. Deze studie volg ik -grotendeels via e-learning- aan
Hogeschool Schoevers.
Graag maak ik van dit voorwoord gebruik om mij voor te stellen. Ik ben NAAM, XX jaar, en ik woon in
PLAATS. Ik heb op mijn 20e de opleiding directiesecretaresse gevolgd bij Schoevers in Amsterdam,
waarna ik 17 jaar lang met zeer veel plezier als directiesecretaresse heb gewerkt in zowel het
bedrijfsleven als bij de Rijksoverheid, in binnen- en buitenland. Tien jaar geleden nam ik de stap om
voor mijzelf te beginnen als virtueel assistent. Ik ondersteun sinds 2012 verschillende opdrachtgevers
met administratie, vertalingen, social media, bijhouden van websites en marketingactiviteiten. In
maart 2020 heb ik de keuze gemaakt om bij de Hogeschool Schoevers de hbo-bachelor executive
officemanagement te gaan volgen omdat ik het tijd vind voor een volgende stap in mijn carrière.
In maart 2021 heb ik mijn propedeuse gehaald. Van fase 2 heb ik de modules Professionalisering,
Eventmanagement, Gedrag in Organisaties, Projectmanagement, Advanced English en
Next Support Management afgerond. Ik volg momenteel ook de module Marketingcommunicatie.
Deze integrale opdracht is het sluitstuk van de tweede fase.
Tijdens mijn stage bij BEDRIJF in PLAATS, merkte ik dat de medewerkers enthousiast waren over
het onlangs door hen ontwikkelde softwareproduct X. Daarentegen ving ik in gesprekken ook enige
negativiteit op. Medewerkers gaven bijvoorbeeld aan moeite te hebben met de trage (of geen)
besluitvorming van de directie. Een van de directeuren gaf in een gesprek aan dat een koerswijziging
noodzakelijk is voor de organisatie om het hoofd boven water te houden, maar dat sommige
medewerkers eigenwijs konden zijn en weerstand hebben tegen veranderingen. Deze specifieke
stage-ervaring was de aanleiding voor mij om dit ‘probleem’ in de organisatie voor deze opdracht te
kiezen.
Langs deze weg wil ik graag de collega’s op mijn stageplek bedanken die ik heb mogen interviewen
voor deze integrale opdracht. Daarnaast wil ik de directie van BEDRIJF bedanken voor hun openheid.
Tot slot wil ik in dit voorwoord mijn docent XX graag bedanken voor zijn tips en adviezen op mijn
huiswerkopdrachten.
Met zeer veel plezier heb ik gewerkt aan deze integrale opdracht fase 2. Ik wens u veel leesplezier en
ben benieuwd naar uw feedback.
pag. 1
,Samenvatting
De kern van deze integrale opdracht is om door middel van waarderend onderzoek te inventariseren
op welke wijze BEDRIJF de veranderingsbereidheid onder haar medewerkers kan vergroten om de
organisatiedoelstellingen te behalen.
De huidige situatie (IST) en daarmee ook het probleem in de organisatie is samen te vatten als volgt:
BEDRIJF is een kleine en relatief jonge organisatie. De directie heeft vastgesteld dat sinds een jaar of
twee personeelsleden van met name de sales- en marketingafdelingen opdrachten niet of slechts
deels uitvoeren als ze het niet eens zijn met de (nieuwe) weg die de directie in wil slaan. Reacties op
verandervoorstellen zijn veelal negatief en afkeuring wordt openlijk geuit. Bij de directie heerst de
gedachte dat medewerkers uit onzekerheid over nieuwe ontwikkelingen angstvallig vasthouden aan
het vertrouwde, wat de groei van de organisatie in de weg zit.
Om de gewenste situatie (SOLL) te verbeelden, is er door de stakeholders een mindmap gemaakt
waarin de belangrijkste wensen qua toekomstveranderingen zijn benoemd. Van de ideale situatie is
gezamenlijk een positief statement gemaakt dat luidt: “De gewenste situatie is dat door een
verbeterde inzet van humanresourcesmanagement (hrm) en door effectief leiderschap de motivatie
van werknemers is gegroeid en de veranderbereidheid is toegenomen. Het gemotiveerde personeel
zorgt er gezamenlijk voor dat de groei van de onderneming in een stroomversnelling komt.”
Dit statement is vertaald in de volgende SMART-doelstelling: op 1 januari 2023 zal BEDRIJF in haar
personeelsbeleid de talenten en competenties van medewerkers afgestemd hebben op de strategie
en organisatiedoelen. Daardoor zal de omzet van BEDRIJF op 31 december 2023 met 10% zijn
gestegen ten opzichte van 31 december 2022.
Volgens Mars (2013) bepalen de volgende vier factoren of een medewerker bereid is (mee) te
veranderen of juist niet: 1. de persoonlijkheid van de medewerker, 2. omgevingsfactoren in
combinatie met persoonlijke omstandigheden, 3 de organisatiecultuur en 4. het soort
verandering. Volgens Mars (2013) zijn de persoonlijkheid van medewerkers en omgevingsfactoren
niet beïnvloedbaar. De beïnvloedbare aspecten in de huidige situatie zijn dus: de organisatiecultuur
en het stimuleren van verbinding aan de desbetreffende verandering bij de medewerkers.
Het DINAMO-model van Metselaar uit 1997 toont aan dat om van de huidige naar de gewenste
situatie te komen, zowel de veranderstrategie als de -aanpak op de volgende knelpunten aangepast
dienen te worden:
1. herstel van het vertrouwen van het personeel na slechte ervaringen met eerder voorgestelde
veranderingen. De directie moet draagvlak voor de verandering creëren;
2. investeren in effectief leiderschap;
3. vertonen van voorbeeldgedrag door als directie volledig achter de verandering te gaan staan;
4. taken vertalen in concrete competenties en deze onderdeel maken van de beoordelingscyclus.
Er zijn twee oplossingsrichtingen geïdentificeerd die kunnen leiden tot de gewenste situatie. 1: het
gewenste gedrag (het uitvoeren van opgedragen taken) vertalen in concrete competenties en deze
onderdeel uit laten maken van de beoordelingscyclus. Om het personeel te kunnen beoordelen op het
gedrag, dienen de medewerkers wel de mogelijkheid te krijgen via training en opleiding te kunnen
(blijven) voldoen aan de gestelde eisen. 2: een situatiegebonden stijl van leiderschap. Om de
medewerkers van de sales- en marketingafdelingen mee te krijgen in haar visie en ze te motiveren
zich hiervoor in te zetten, is een tweede oplossingsalternatief dat de directie gebruik gaat maken van
transformationeel leiderschap. Voor deze optie is het wel van belang dat de directie inzicht krijgt in
haar feitelijk gedrag en relevante gedragingen ontwikkelt.
De reflectie maakte de onderzoeker bewust van het feit dat bij waarderend onderzoek een positieve
houding hoort. Dus dat bij de probleemstelling al gekozen wordt voor positieve bewoording. Dit heeft
geleid tot twee handelingsalternatieven. 1: een volgende keer zal meteen goed gekeken worden of bij
de probleemstelling al gebruik gemaakt is van positieve synoniemen. Dit kan al meteen leiden tot heel
andere onderzoeksresultaten. 2: ook zal tijdens het literatuuronderzoek meer gebruik gemaakt
worden van het zoeken op synoniemen van woorden. Hierdoor krijg je een veel breder scala aan
relevante artikelen.
pag. 2
,Inhoudsopgave
Voorwoord ............................................................................................................................................... 1
Samenvatting .......................................................................................................................................... 2
Inleiding ................................................................................................................................................... 4
Organisatiecontext .............................................................................................................................. 4
Belang ................................................................................................................................................. 4
Leeswijzer ........................................................................................................................................... 4
Onderzoeksmethode ........................................................................................................................... 5
1. Beschrijving van de huidige situatie – IST .......................................................................................... 5
1.1 Probleembeschrijving .................................................................................................................... 5
1.2 Probleemstelling ............................................................................................................................ 5
1.2.1 Onderzoeksdoelstelling .......................................................................................................... 5
1.2.2 Centrale onderzoeksvraag ..................................................................................................... 5
1.2.3 Deelvragen ............................................................................................................................. 6
2 Verbeelden van de ideale situatie met waarderend onderzoek ........................................................... 6
2.1 Mindmap ....................................................................................................................................... 6
2.2 Beschrijving van de gewenste situatie - SOLL ............................................................................. 7
3. Diagnose ............................................................................................................................................. 7
3.1 Beïnvloedbare aspecten in de huidige situatie ............................................................................. 7
3.2 Van de huidige naar de gewenste situatie .................................................................................... 8
3.2.1 Oorzaken huidige situatie....................................................................................................... 8
3.2.2 De benodigde factoren om van IST naar SOLL te komen ..................................................... 9
3.3 Haalbaarheid beïnvloedbare aspecten ....................................................................................... 10
4. Oplossingsrichtingen definiëren ........................................................................................................ 11
4.1 Oplossingsalternatieven .............................................................................................................. 11
5. Reflectie ............................................................................................................................................ 12
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 13
Bijlagen.................................................................................................................................................. 15
I Organogrammen BEDRIJF, BEDRIJF A en BEDRIJF B ................................................................ 15
II Ajzen’s model vertaald naar de praktijk van verandermanagement .............................................. 16
III Leiderschapscircumplex................................................................................................................ 17
IV Mindmap ....................................................................................................................................... 18
V Integrale opdracht fase 1 separaat
Lijst van Figuren
Figuur 1. Mindmap van wensen voor de toekomst ……………………………………………….…6
Figuur 2. Diagnosemodel voor het meten en verklaren van veranderingsbereidheid……………9
Figuur 3. Timing van interventies..……………………………………………………………….. ….10
pag. 3
,Inleiding
Om effectief te kunnen reageren op nieuwe eisen en wensen van klanten en om snel in te kunnen
spelen op veranderingen in de maatschappij, wetgeving en technologie, dient een organisatie flexibel
te zijn. Verandervermogen is volgens Koppelman (2018) ontzettend belangrijk voor de toekomst van
elke organisatie. Volgens Metselaar (1997) wordt veranderbereidheid gezien als een positieve
gedragsintentie van organisatieleden die resulteert in inspanningen om organisatieveranderingen te
ondersteunen, danwel te versterken. Uit onderzoek van Cozijnsen (2004) blijkt dat 70% van de
mislukte verandertrajecten verklaard kan worden door het gedrag van mensen. Welke factoren
zorgen er dan voor dat medewerkers meer open staan voor verandering?
Organisatiecontext
Deze integrale opdracht is geschreven voor BEDRIJF, een softwarebedrijf dat is opgericht in 1997 in
PLAATS en sinds 2010 bestaat uit BEDRIJF A en BEDRIJF B.
BEDRIJF A ontwikkelt software voor -met name- de maatschappelijke zorg, welzijn en jeugdzorg.
BEDRIJF B houdt zich bezig met advies en detachering op het gebied van softwareontwikkeling,
verbetering en onderhoud.
BEDRIJF is een platte organisatie en de bedrijfscultuur is informeel. De medewerkers zijn competent
en hebben weinig taakgerichte sturing nodig. Het personeelsverloop is laag; een groot deel van de
personeelsleden werkt al sinds de oprichting bij BEDRIJF.
De missie van BEDRIJF is om de zorg voor cliënten te verbeteren door samenwerken zo effectief,
efficiënt en veilig mogelijk te maken. Ze werken vanuit de visie dat samenwerken met gebruik van
begrijpelijke software die focust op cliënt en het zorgnetwerk, de administratieve lasten in de zorg
vermindert en daarmee de zorg verbetert. De product- en marktstrategie van
BEDRIJF is het leveren van maatwerk als een service (BEDRIJF BV, persoonlijke communicatie,
2019).
Belang
Hoewel BEDRIJF nog een kleine en relatief jonge organisatie is, loopt de directie ondertussen tegen
een aantal personeelsproblemen aan. Sinds een jaar of twee voeren personeelsleden van met name
de sales- en marketingafdelingen opdrachten deels of zelfs helemaal niet uit als ze het niet eens zijn
met de nieuwe weg die de directie in wil slaan. Reacties op verandervoorstellen zijn veelal negatief en
afkeuring wordt openlijk geuit. Het management heeft nu het gevoel dat het gebrek aan de wil om te
veranderen van deze werknemers, de groei van de organisatie in de weg zit.
Met deze integrale opdracht fase 2 wordt door middel van waarderend onderzoek onderzocht op
welke wijze BEDRIJF de veranderingsbereidheid onder medewerkers kan vergroten om de
organisatiedoelstellingen te behalen. Met behulp van de bevindingen van dit onderzoek kan BEDRIJF
vervolgens de factoren toepassen die de veranderingsbereidheid van de medewerkers zullen
stimuleren.
Leeswijzer
Deze integrale opdracht start in het eerste hoofdstuk met een beschrijving van de huidige situatie
(IST) en de probleemstelling. Daaruit volgen de onderzoeksdoelstelling en het positief geformuleerde
vraagstuk, oftewel: de centrale onderzoeksvraag. Vervolgens wordt in hoofdstuk twee de ideale
situatie verbeeld door middel van een mindmap. Dit hoofdstuk sluit af met een beschrijving van de
gewenste situatie (SOLL). In hoofdstuk drie worden de oorzaken van de huidige situatie beschreven,
de beïnvloedbare aspecten en hun haalbaarheid benoemd en aangegeven welke factoren er nodig
zijn om van IST naar SOLL te komen. In hoofdstuk vier zijn vervolgens twee oplossingsrichtingen
geformuleerd. Tot slot wordt in hoofdstuk vijf gereflecteerd op het schrijven van deze opdracht.
pag. 4
, Onderzoeksmethode
Het doel van dit onderzoek is een intensieve bestudering van een probleem. Er is daarom gekozen
voor een casestudy. Dit is een onderzoeksmethode waarbij één enkel geval, in dit geval een
organisatie, systematisch wordt beschreven (van der Velde, Jansen & Dikkers, 2018). De
onderzoeksvraag is exploratief of verkennend, vandaar dat er in fase 1 kwalitatief onderzoek is
gedaan door middel van waarderende interviews. De uitgewerkte opdracht van fase 1 is als separate
bijlage opgenomen bij deze opdracht.
1. Beschrijving van de huidige situatie – IST
De eerste stap van waarderend onderzoek is de Definefase. In deze fase wordt ‘het probleem’
beschreven. Deze stap, die uitgebreid beschreven is in hoofdstuk 1 en 2 van de integrale opdracht
van fase 1 (zie separate bijlage), is samen te vatten als volgt: in 2018 begon BEDRIJF met de
ontwikkeling van een nieuw softwareproduct: X. X is een online dossieromgeving waar
zorgprofessionals medische gegevens, rapportages, facturen en documenten veilig kunnen delen met
collega’s, cliënten, ketenpartners en mantelzorgers. Nu het product marktrijp is en de huidige klanten
positieve feedback hebben gegeven, wil de organisatie in 2022 – 2023 uitbreiden binnen het huidige
marktsegment, de sociale zorg.
1.1 Probleembeschrijving
Tijdens een gesprek meldde de directeur van BEDRIJF dat de directie in verschillende situaties
ontdekte dat een aantal personeelsleden werkzaam op de sales- en marketingafdelingen hun
werkzaamheden niet, te laat of niet conform de opdracht uitvoert als ze het niet eens zijn met de
(nieuwe) weg die de directie in wil slaan. Deze medewerkers werken er veelal al sinds de oprichting
en hebben veel vrijheid gehad. De afgelopen jaren is er voornamelijk aan productontwikkeling
gedaan, dit heeft veel geld gekost en nog weinig omzet opgeleverd. De organisatie is nu op een punt
aangekomen dat de koers moet veranderen. De focus moet verlegd worden van het ontwikkelen van
software naar het op de markt brengen van een marktrijp softwareproduct. Hiervoor zullen niet alleen
strategische, maar ook structurele veranderingen doorgevoerd moeten worden.
De directie heeft vastgesteld dat potentiële klanten die door anderen worden aangedragen, niet door
de salesmanager benaderd worden als ze niet uit het ‘vertrouwde netwerk’ komen. In vergaderingen
wordt de afkeuring op initiatieven openlijk geuit en reacties op verandervoorstellen zijn veelal
negatief.
Uit het bovenstaande is duidelijk geworden dat BEDRIJF op een punt is gekomen dat er strategische
keuzes genomen moeten worden en veranderingen geïmplementeerd moeten worden, maar dat de
houding van sommige medewerkers cruciale veranderingen in de weg staat en de groei van de
organisatie in de weg zit.
1.2 Probleemstelling
De werknemers van de sales- en marketingafdelingen van BEDRIJF vertonen de afgelopen twee jaar
een gebrek aan wil om te veranderen. De organisatie is op een cruciaal punt aangekomen en het
doorvoeren van strategische veranderingen is noodzakelijk om het hoofd boven water te houden. De
lage veranderingsbereidheid van de sales- en marketingmedewerkers dreigt de noodzakelijke groei
van de onderneming nu in de weg te staan. Het is voor de directie onduidelijk wat de lage
veranderingsbereidheid heeft veroorzaakt.
1.2.1 Onderzoeksdoelstelling
Het doel van dit onderzoek is dan ook om meer inzicht te verkrijgen in de oorzaken van de lage
veranderbereidheid van de medewerkers van de afdelingen sales en marketing bij BEDRIJF, door
een overzicht te geven van de mogelijke oorzaken van de lage veranderbereidheid.
1.2.2 Centrale onderzoeksvraag
Op basis van de probleemstelling is het volgende positief geformuleerde vraagstuk, oftewel centrale
onderzoeksvraag geformuleerd: Op welke wijze kan BEDRIJF de veranderingsbereidheid onder
medewerkers vergroten om de organisatiedoelstellingen te behalen?
pag. 5
