SAMENVATTING METHODEN EN TECHNIEKEN
VAN BESTUURSKUNDIG ONDERZOEK (MTBO)
HOORCOLLEGE 1:
DUCO BANNINK
• Bannink geeft aan dat methodologie heel belangrijk is en hij is van mening dat
methodologie speciaal voor bestuurskundigen heel belangrijk is. Het is natuurlijk altijd
belangrijk als je onderzoek doet, maar binnen de bestuurskunde is iets ingewikkelds aan de
hand. De bestuurskunde is, bijna tautologisch, de leer van het besturen en bij het besturen
gaat het er heel erg om of de sturingsinspanning die je levert of die ook gezien wordt door
degene op wie je het afvuurt. Het is dus de vraag of die sturing aankomt daar waar je het
bedoelt en het is de vraag of die sturing wel als sturing wordt gezien. Dit heeft te maken
met de aard van instituties. De vraag is dan of dit soort structuren en instituties ‘echt’ zijn
of zitten die alleen maar in je hoofd. Als je ze als ‘echt’ beschouwt, als onderzoeker, dan
doe je er op een heel andere manier onderzoek naar dan wanneer zulke instituties bij mensen
in hun hoofd zitten. Er kan van alles in hoofden zitten en er kan van alles ‘echt’ zijn en dat
is precies de kwestie. En op basis daarvan volgt de vraag: wat is nou eigenlijk mijn
, onderzoeksmethodologie? ‘Echte’ dingen onderzoek je anders dan de dingen die bij mensen
in hun hoofd zitten. Dit is de hoofdkwestie en hier moeten we goed over nadenken.
• Het punt is, is dat een methodologie geen gezeur is, en al helemaal niet in de bestuurskunde.
De ervaring van Bannink is dat studenten dit vaak vinden. Het is namelijk niet zo dat een
methodologie bestaat uit allerlei criteria die moeten worden afgevinkt, maar het betreft
echte vragen waar je over moet nadenken. Juist in de bestuurskunde is methodologie
relevant en dit heeft te maken met ontologie en epistemologie.
• Ontologie: de veronderstellingen over de werkelijkheid.
• Epistemologie: de leer hoe je aan kennis komt.
• Ontologie en epistemologie hebben met elkaar te maken. Als je denkt dat de werkelijkheid
op een andere manier in elkaar zit dan heb je ook een andere kennisleer nodig en een andere
manier om die werkelijkheid te benaderen. Als je denkt dat structuren ‘echt’ zijn, en dit is
een ontologische uitspraak, dan heb je een andere epistemologische strategie nodig. Je hebt
dus een andere kennisstrategie nodig, een andere manier om erachter te komen hoe die
structuren werken. Als je denkt dat structuren niet ‘echt’ zijn en dat het alleen in de hoofden
van actoren zit, dit is een ontologische uitspraak, dan heb je dus een andere
epistemologische benadering voor nodig. Een andere strategie om te achterhalen hoe die
structuren werken volgens hetgeen dat in de hoofden van die mensen zit.
,• De hoofdkeuze die je moet maken, is een keuze tussen een deductieve of inductieve
benadering.
o Bij een deductieve benadering werk je eigenlijk van abstract naar concreet. Dus
van groot naar klein. Dan denk je: de wereld zit op deze manier in elkaar, daar heb
ik een theorie over, en dat is een ontologische uitspraak en vervolgens is je
epistemologische strategie om te testen of dit zo is. En dat doe je in een ‘echt’ geval,
dus je werkt van algemeen, met een abstracte theorie over hoe de wereld in elkaar
zit, naar specifiek, en hier kijk je in een echt geval/casus of dit ook echt zo is. Dat
doe je eigenlijk als je een beeld hebt van hoe die wereld werkt en dat je bovendien
gelooft dat je ontologische positie dat dit kan.
o Het kan ook andersom. Hierbij geef je aan dat je niet precies weet hoe de wereld
werkt, en dat is in de bestuurskunde een relevante positie, en dan zeg je bijvoorbeeld
dat je denkt dat mensen met elkaar interacteren op basis van hun eigen inschattingen
over hoe de wereld werkt, en wat die ander doet, en wat we ‘goed’ en ‘slecht’ vinden
et cetera. Wat je dan nodig hebt, om te kijken hoe dat uitpakt, is juist het in kaart
brengen van hetgeen dat je nog niet weet. En op basis daarvan werk je toe naar een
idee over hoe dat besturen dan zou kunnen werken. Dan werk je dus van klein naar
groot. Van het specifieke geval naar een theorie over de vraag hoe het werkt. Dat is
een inductieve benadering.
o Een voorbeeld: stel je weet als bestuurskundige dat hiërarchie werkt als
sturingsvorm en dan denk je dat er een aantal factoren zijn die daar invloed op
hebben zoals: het verschil in kennis tussen de baas en degenen die uitvoeren. Stel je
voor dat Bannink in dit geval de baas is en wij studenten de uitvoerders. Dan kun je
deductief onderzoek kunnen doen naar een aantal factoren die de regelvolgendheid
van de uitvoerders bepaalt. Dus je hebt een theorie over het functioneren van
hiërarchie en de invloed van een aantal factoren op de regelvolgendheid van de
subjecten en die kan je dan toetsen. Dit is dus deductief. Je hebt dus eerst de theorie
en vervolgens kijk je in een echt geval hoe het dan uitpakt.
o Maar inductief kan ook, maar dan werkt het andersom. Je weet in dit geval niet of
hiërarchie bestaat en of dat werkt, en wat je dan nodig hebt is dat je als onderzoeker
aan de uitvoerders gaat vragen wat ze nou eigenlijk aan het doen zijn en je vraagt
aan hen in wat voor sociale structuur men vindt dat zij hier zitten en hoe zij handelen
op basis van hun inschattingen van die sociale structuur. Dan werk je van klein naar
, groot. Dan probeer je op basis van de inschatting van de uitvoerders als onderzoeker
in te schatten hoe iets werkt.
o à Bannink hoopt dat we hieruit kunnen opmaken dat onze ideeën over hoe de
wereld werkt, als onderzoeker, eigenlijk meteen al bepaalt waar je je onderzoek op
richt. Richt je je nou, vanuit je ontologische veronderstellingen, op een
functionerende hiërarchie en een aantal factoren die hier invloed op hebben? Dan
doe je deductief onderzoek. Of je denkt: maar zo werkt het niet, want sociale
structuren worden steeds opnieuw gemaakt door de actoren die erin rondlopen. En
dan doe je onderzoek naar deze actoren apart van elkaar en dan ga je kijken hoe dit
allemaal optelt tot een bepaalde structuur.
• Juist bij de bestuurskunde is dit relevant, omdat het woord ‘structuur’ dat is precies de
kwestie. Bestaat structuur nou eigenlijk? Is dat nou iets of is dat iets dat steeds opnieuw
gemaakt wordt? Een voorbeeld is een klas. Een klas kun je zien als structuur die bestaat, en
Bannink denkt dat dit klopt, want studenten zitten op stoeltjes en Bannink staat voor
iedereen, en we hebben dat niet van tevoren tegen elkaar gezegd dat we dit zouden gaan
doen. Dus de structuur ‘klas’, die bestaat, en die heeft ons handelen gestructureerd. Dat
hoeft natuurlijk niet zo te zijn in bijvoorbeeld het geval van hybride onderwijs. Want wat
zit je thuis nou eigenlijk te doen als je voor je beeldscherm live aan het meekijken bent met
het college. Hoe zie je dan de structuren van de interactie in de collegezaal? Dit kan op
allerlei verschillende manieren kunnen. Bannink ziet studenten achter hun computerscherm
zitten, en het lijkt erop dat er een nieuwe institutie of ‘afstandsklas’ te zijn ontstaan. Maar
er zijn ook mensen zonder camera aan die misschien iets heel anders aan het doen zijn. De
structuur ‘klas’ is dus in de collegezaal iets duidelijk dan als je het college thuis volgt. En
dat leidt dus naar andere onderzoeksvragen en een andere onderzoeksaanpak. Dit is
eigenlijk de rode draad voor dit college, want juist in de bestuurskunde is dit een relevante
kwestie en doet ertoe. Als je dit soort vragen beantwoordt, zoals ‘kunnen we die wereld
eigenlijk kennen?’. Kunnen we die wereld kennen door zelf er zelf iets over te verzinnen,
zoals theorie, en deze te toetsen of moet het andersom? Moeten we bij mensen gaan vragen
hoe de wereld in elkaar zit en vervolgens op basis daarvan komen we tot onze theorie?
• Die hoofdvraag structureert eigenlijk je aanpak. En dat structureert welke cases je nodig
hebt, welke case je wilt selecteren, welke informatiebronnen je wilt gebruiken, welke
observatietechniek je toepast en welke analyse je zou willen maken.
o Bij cases is het zo dat het altijd een case ‘van’ is. Daar zie je gelijk het verschil
tussen de oplossing op de vraag welke cases je wilt selecteren bij deductief en
