Moduleopdracht
Bedrijfskundige strategie
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 29-03-2022
Hogeschool NCOI
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module Bedrijfskundige strategie Docent: Arthur Pereboom
1
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 38 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds maart
2006 ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS). Vanaf 2014 tot eind 2021 mocht ik binnen
deze businessunit mijn taak vervullen als Projectleider. In deze functie was ik verantwoordelijk voor het
realiseren van brandveiligheidsinstallaties in bestaande- en nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en
de planning.
Vanaf 1 januari 2022 mag ik een nieuwe functie vervullen; die van Projectmanager. In deze functie zal ik mij
veelmeer gaan richten op de gehele afdeling, met taken zoals; realiseren van de voorgenomen omzetgroei,
leiden van verbetertrajecten en volumeplanning (intern en extern personeel).
Ik heb besloten om de opleiding HBO-Bedrijfskunde te volgen, zodat ik mijn kennis kan verbreden en mijn
kansen in de organisatie kan vergroten.
In de Module Bedrijfskundige strategie heb ik veel inzicht gekregen in de theoretische achtergronden van de
bedrijfskundige strategie. Daarnaast ben ik door het volgen van deze module anders gaan kijken naar het
begrip bedrijfskundige strategie, aangezien dit veel meer omvat dan vooraf gedacht.
Bedrijfskundige strategie is mijn derde module van het derde leerjaar HBO Bachelor Bedrijfskunde. Het betreft
een moduleopdracht die ik mag maken, waar in dit geval gevraagd wordt om een adviesrapport op te stellen
waarin een ontwikkeling wordt geanalyseerd, die uitermate relevant is voor de organisatie. Het advies gaat over
de impact van deze ontwikkeling op de strategie, het businessmodel en de business-performance van de
organisatie.
In verband met het coronavirus zijn de lessen online gegeven via een Virtual Classroom. Ondanks dat de
lessen op afstand werden gegeven waren de gevolgde lessen van Arthur Pereboom zeer leerzaam. Arthur
heeft geholpen door richting te geven voor het onderwerp en te antwoorden op mijn vragen waar ik tegenaan
liep tijdens deze moduleopdracht. Ik wil hem dan ook graag bedanken voor de geboden hulp en ondersteuning.
Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun positieve bijdrage en input, die ik heb kunnen
gebruiken voor deze moduleopdracht. Als laatste wil ik graag mijn leidinggevende, dhr. J. Lamboo, bedanken
voor zijn ondersteuning tijdens het maken van deze moduleopdracht.
2
,Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld, met als doel de directie van UFS te adviseren met
betrekking tot een technologische ontwikkeling die uitermate relevant is voor de afdeling projecten.
Het advies is opgesteld aan de hand van het huidig- en gewenst Business Model Canvas (BMC) van UFS.
Specifiek wordt er in dit rapport ingezoomd op twee delen van de BMC, namelijk de bouwstenen
klantsegmenten en waardeproposities. Zowel het huidige business model (IST-situatie) als het gewenste
business model (SOLL-situatie) richt zich op hetzelfde klantsegment; woningcorporaties. De huidige
waardepropositie voldoet niet meer aan de nieuwe klantvraag om installaties te verduurzamen. Het gewenste
businessmodel richt zich met behulp van technologische, duurzame ontwikkelingen op deze nieuwe klantvraag.
Om toekomstbestendig te blijven is het belangrijk aansluiting te blijven vinden tussen het aanbod van UFS en
de vraag vanuit de markt.
Om het juiste advies uit te kunnen brengen is er een analyse van de omgeving van UFS gemaakt aan de hand
van de marktkrachten, branchekrachten, kerntrends en macro-economische krachten. Specifiek is hierbij
gekeken naar toekomstige technologische ontwikkelingen, en wat deze betekenen voor de toekomst van UFS.
De huidige strategie van UFS is gericht op de toekomstige uitbreiding van het productportfolio, met als doel een
verdere omzetstijging en toename van het rendement. De business performance van UFS wordt gemeten aan
de hand van key performance indicators (KPI’s). Met behulp van concrete doelstellingen kan UFS
resultaatgericht werken en handelen.
Vanuit de analyse van de kerntrends is een gewogen keuze gemaakt worden voor een technologische
ontwikkeling die voor UFS het belangrijkst lijkt. Hierbij is er gekeken naar wat de klantwens in dit segment is en
wat UFS hen kan aanbieden om deze wens te vervullen. In de gewenste situatie is een perfecte “fit” te vinden
tussen het segment woningcorporaties en de waardepropositie ‘verduurzamen sprinklerinstallaties’, met behulp
van innovaties die op afstand getest kunnen worden. De technologische ontwikkelingen hebben de nodige
impact op de performance en de strategie van UFS. De huidige manier van testen en de enorme over-
dimensionering van installaties zal in de toekomst geen stand kunnen houden. De afweging van kosten en
baten speelt echter nog de hoofdrol. Wanneer duurzaamheid gepaard gaat met kwalitatieve voordelen of
kostenbesparing, dan ontstaat er een concept met een goede marktpotentie.
In de gewenste situatie wordt het Business Model Canvas van UFS zodanig gewijzigd dat de focus wordt
verlegd naar de échte klantbehoefte en de gewenste waarde-invulling, in plaats van de huidige behoeften-
vervulling. Hierbij wordt er gekeken naar het klantsegment en de waardepropositie:
• Klantsegment: De klanten willen hun installaties verduurzamen en zien dit als hun taak. Het pijnpunt
van de klant is alle bijkomende kosten, die bij de verduurzaming van de installatie komen kijken. De
voordelen zijn: minder waterverspilling, geen CO2-uitstoot, besparing op het testcontract en subsidies.
• Waardepropositie: Innovaties in de sprinklerinstallatie toepassen om deze te verduurzamen. Daarbij
is het van belang om voor de klanten een duidelijke terugverdientijd inzichtelijk te maken. Met behulp
van sensortechnologie kunnen de technische innovaties op afstand getest worden. Dit levert
meerjarige onderhoudsplannen (MOP) op, waardoor de continuïteit van UFS gewaarborgd blijft.
De gekozen ontwikkelingen hebben als risico dat UFS te maken krijgt met nieuwe toetreders op de markt. De
huidige concurrenten zullen gaan proberen om substituten op de markt te brengen, waarmee een vergelijkbare
waardepropositie geleverd kan worden. UFS moet een aantal maatregelen nemen om dit risico tegen te gaan.
Met behulp van deze maatregelen moet UFS de risico’s kunnen beheersen.
Om het gewenste businessmodel te kunnen realiseren zal de business-performance van UFS moeten wijzigen.
Bij het gewenste businessmodel horen nieuwe strategische doelstellingen en performance-indicatoren. Door de
doelstellingen uit te zetten in de tijd, kunnen er concrete doelen worden opgesteld. Deze doelstellingen zijn
gekwantificeerd en kunnen door het management gemeten worden.
Met het invoeren van sensortechnologie waarmee sprinklerinstallaties op afstand getest kunnen worden kan er
een enorme meerwaarde bereikt worden in de performance van UFS. Met het aangaan van lange duurzame
klantrelaties en meerjarige onderhoudsplannen ontstaat er continuïteit in de bedrijfsvoering door terugkerende
service-inkomsten. De mogelijkheid van het op afstand testen van sprinklerinstallaties zal ook sterk bijdragen
aan een betere concurrentiepositie.
3
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ............................................................................................................................ 5
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ....................................................................................................... 5
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht ........................................................................................... 5
Paragraaf 1.3 Leeswijzer ..................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2 Analyse huidig business model (ist situatie) ................................................................ 5
Hoofdstuk 3 Analyse omgeving ........................................................................................................... 6
Paragraaf 3.1 Marktkrachten ............................................................................................................... 6
Paragraaf 3.2 Branchekrachten ........................................................................................................... 7
Paragraaf 3.3 Kerntrends .................................................................................................................... 7
Paragraaf 3.4 Macro-economische krachten ...................................................................................... 8
Hoofdstuk 4 Huidige strategie en business performance ................................................................. 8
Paragraaf 4.1 Huidige strategie ........................................................................................................... 8
Paragraaf 4.2 Meten van de business performance ........................................................................... 9
Hoofdstuk 5 Analyse gewenst business model (soll situatie) .......................................................... 9
Paragraaf 5.1 Impact technologische ontwikkeling op performance en strategie ............................... 9
Paragraaf 5.2 Benodigde wijzigingen in het Business Model Canvas .............................................. 10
Hoofdstuk 6 Risico’s van ontwikkeling en bijbehorende maatregelen .......................................... 11
Hoofdstuk 7 Verandering in de business performance ................................................................... 11
Paragraaf 7.1 Nieuwe strategische doelstellingen ............................................................................ 11
Paragraaf 7.2 Performance indicatoren om nieuwe strategische doelstellingen te meten ............... 12
Paragraaf 7.3 Verwachting meerwaarde nieuwe strategische doelstellingen ................................... 12
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 13
Bijlage 1 Organogram UFS ................................................................................................................. 14
Bijlage 2 Huidig business model canvas UFS .................................................................................. 15
Bijlage 3 Gewenst Business model canvas UFS .............................................................................. 16
Bijlage 4 Balanced Scorecard (BSC) ................................................................................................. 17
Bijlage 5 Geplande woontorens in Nederland .................................................................................. 21
4
, Hoofdstuk 1 Inleiding
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie)
Unica Fire Safety (UFS) is een businessunit die onderdeel is van de Unica Groep.
Unica groep: De Unica Groep biedt als allround technisch dienstverlener een passend antwoord op technische
vraagstukken op het gebied van energie, verduurzaming van gebouwen en ICT.
Technologische ontwikkelingen worden samen met klanten omgezet in oplossingen voor huidige én
toekomstige uitdagingen. Hierdoor verwacht Unica het portfolio van de aangesloten bedrijven verder te
versterken en zo meer toegevoegde waarde te kunnen creëren voor zijn opdrachtgevers. Er wordt getracht om
constant ontwikkelingen en vernieuwingen in de markt te signaleren en invulling te geven aan potentiële
innovaties. De totale Unica Groep telt circa 3000 medewerkers. Hiervan zijn 350 medewerkers in dienst bij de
businessunit UFS. De omzet van de totale Unica Groep bedraagt circa 650 miljoen per jaar, waaraan UFS als
totale businessunit circa 80 miljoen bijdraagt.
Unica Fire Safety: UFS is binnen de Unica Groep gespecialiseerd in integrale brandveiligheid. Klanten worden
ondersteund bij het brandveilig maken en houden van hun pand. Door een totaalpakket aan
brandbeveiligingsoplossingen aan te bieden kan er voor vrijwel ieder gebouw een passende oplossing
gevonden worden. UFS is opgedeeld in meerdere afdelingen zoals te zien is in bijlage 1, organogram UFS. In
deze bijlage 1 worden ook de missie, visie en strategie van UFS benoemd.
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld. De beoogde output van dit rapport is het
uitbrengen van een advies aan de directie van UFS met betrekking tot een technologische ontwikkeling, die
uitermate relevant is voor de afdeling projecten. Het advies gaat over de impact van deze ontwikkeling op de
strategie, het businessmodel en de business-performance van de organisatie. Dit rapport richt zich specifiek op
verduurzamen van installaties in het klantsegment woningcorporaties, aangezien de brandbeveiliging in
woontorens een enorm groeipotentieel heeft.
De basis voor deze opdracht is het huidig- en gewenst Business Model Canvas (BMC) van UFS. Om de
ingevulde businessmodellen goed leesbaar te houden zijn deze in de bijlage 2 en 3 opgenomen.
Paragraaf 1.3 Leeswijzer
Dit rapport doorloopt verschillende hoofdstukken waarin het advies wordt beschreven. In hoofdstuk 2 wordt een
analyse van het huidige businessmodel uitgevoerd. De analyse van de omgeving wordt in hoofdstuk 3
omschreven. In hoofdstuk 4 wordt aandacht geschonken aan de huidige strategie en de
business-performance. De analyse van het gewenste businessmodel is opgenomen in hoofdstuk 5. In
hoofdstuk 6 worden de risico’s benoemd met de bijbehorende maatregelen. Afsluitend wordt in het 7e en
laatste hoofdstuk de verandering in de business-performance beschreven.
Hoofdstuk 2 Analyse huidig business model (ist situatie)
Om een analyse te maken van het huidige businessmodel, is het van belang om de belangrijkste processen en
de toegevoegde waarde van de organisatie te kennen. De huidige situatie van UFS is beschreven aan de hand
van een Business Model Canvas (BMC). Een businessmodel beschrijft de grondgedachte van hoe een
organisatie waarde creëert, levert en behoudt (Osterwalder & Pigneur, 2019). Het businessmodel is als een
blauwdruk voor de strategie, die geïmplementeerd gaat worden door organisatiestructuren, processen en
systemen. In de uitwerking van de BMC worden de volgende negen bouwstenen van een organisatie uitgelicht:
key partners, key activities, key recources, value proposition, customer relationship, channels, customer
segments, cost structure en revenue streams.
Voor de analyse van het huidige businessmodel wordt er in dit rapport ingezoomd op twee delen van het BMC,
namelijk de bouwstenen klantsegmenten en waardeproposities ofwel “customer segments” en “value
propositions”. In bijlage 2 zijn deze twee bouwstenen in het huidig BMC met rood aangegeven.
Value proposition: De waardepropositie biedt een onderscheidende mix van producten en diensten die
waarde creëren voor een specifiek klantsegment. Dit vormt de reden waarom een klant UFS boven een
concurrent verkiest. In het huidige business model is het onderscheidend vermogen van UFS:
• Een innovatief karakter;
• Aanbieden van een totaalpakket aan brandveiligheidsoplossingen, dat bestaat uit sprinkler- brandmeld-
en ontruimingsinstallaties, passieve brandveiligheid in de vorm van het afdichten van brandwerende
scheidingen en pompsets inclusief watervoorzieningen;
5
