,Voorwoord
Ik ben x, gelukkig getrouwd met twee kinderen, een jongen van zeven en een meisje drie.
Al twaalf en een half jaar ben ik werkzaam bij PARTOU. Ik ben hier begonnen als pedagogisch
medewerker op de groep en daarna heb ik de mogelijkheid gekregen om door te groeien. Eerst
werd ik adjunct-locatiehoofd daarna locatiehoofd, clusterhoofd, senior en nu heb ik de functie van
cluster assistent (assistent van de clustermanager).
De Clustermanager en ik zijn verantwoordelijk voor vijf locaties. Ik regel voornamelijk de
administratieve dingen zoals personeelsplanningen, zorgen dat alles op orde is voor de GGD, ik
ben het eerste aanspreekpunt voor klanten en personeel. Ik help het personeel om problemen op te
lossen die zij ondervinden op de werkvloer. Ik hou me ook bezig met de doorstroom en plaatsingen
van de kinderen versus capaciteit.
De aanleiding voor het schrijven van dit plan is, omdat de werkdruk momenteel heel erg hoog is
binnen onze organisatie. Dit heeft voornamelijk te maken met het ziekteverzuim, de uitstroom van
het personeel en het landelijke personeelstekort in de kinderopvang.
De organisatie maakt zich klaar voor een fusie, dit gaf mij de mogelijkheid om aanbevelingen te
doen aan het management over hoe we het grote personeelstekort kunnen aanpakken.
Tot slot wil ik graag Karel Fraile en mijn medestudenten bedanken voor de leuke, inspirerende
lessen met veel diepgang en feedback.
,Samenvatting
De PARTOU is een kinderopvangorganisatie in Haarlem en Spaarndam. De PARTOU bestaat 25
jaar en heeft zes kinderdagverblijven, elf buitenschoolse opvang locaties en dertig
peuterspeelzalen. De organisatie bestaat uit meerdere lagen. De directie wordt bestuurt door De
Raad van Toezicht. De organisatie is op weg naar een fusie met Kinderopvang Haarlem. Na deze
fusie zullen er in totaal 82 locaties zijn, verspreidt over Haarlem en Spaarndam.
In de moduleopdracht wordt beschreven hoe de organisatie, uitgaande van de organisatiestrategie,
zorg kan dragen voor een optimale fit tussen de medewerkers en de organisatie. Om hier antwoord
op te krijgen zijn er verschillende modellen uitgeschreven.
Volgens het rollenmodel van Ulrich (1997) zijn er vier sleutelrollen: Management van strategie,
Management van transformatie, Management van de bijdrage en Management van de administratie
De PARTOU heeft niet een specifieke Human Resource Management (HRM) afdeling.
De taken zijn opgedeeld en verschillende functies vervullen de HRM rollen.
Vanaf 2023 gaan kinderopvang Haarlem en PARTOU bestuurlijk fuseren en vanaf 1 januari 2023
zal er volledig gefuseerd worden op alle gebieden. Er zal een geheel nieuwe organisatie ontstaan
met een nieuwe naam en huisstijl.
Volgens Vinke (2007) zijn de ontwikkelingsfasen in de HRM verdeeld in vier niveaus waarbij niveau
vier de top in de piramide is en niveau één de bodem van de piramide.
De PARTOU heeft niet één niveau waarin zij opereren. Omdat de verschillende HRM rollen in
verschillende functies tot werking komen, zijn de functies in te delen in verschillende niveaus Op
dit moment kan er geconcludeerd worden, dat de er het meest wordt bijgedragen in niveau drie.
In de loop van dit jaar zal de bijdrage van niveau vier meer zijn dan niveau drie.
In het model van Treacy en Wiersema (1997), staan drie waarde disciplines centraal.
Operational excellence (prijs gericht), Product leadership (product gericht), Customer intimacy
(klantgericht). De strategie van de PARTOU richt zich op de klant en wilt daarbij de beste prijs
leveren aan de klanten. De PARTOU staat dicht bij de klant en hanteert een decentrale
beslissingsbevoegdheid.
De bedrijfscultuur is gericht op langdurige klantrelaties met een duur van 0 tot 12 jaar.
Er wordt een efficiënte kostenbesparing gerealiseerd om de prijzen van de geleverde dienst zo laag
mogelijk te houden voor de klant. Door het strak inplannen van personeel en de leeftijdspercentage
per locatie in balans te houden, worden de personeelPartou ten beperkt.
De langere termijn doelstelling voor de PARTOU is: De nieuwe organisatie is, in de kinderopvang
branche, de beste werkgever in Haarlem en levert zijn diensten in topkwaliteit. Op weg naar de
beste versie van jezelf, samen één! De Korte termijn doelstellingen zijn: De werkdruk wordt
verminderd, Het langdurig ziekteverzuim percentage wordt gereduceerd van 10% naar 6% en er
gaan geen arbeidsplaatsen verloren door de fusie. De twee dominante thema’s die herleiden, zijn:
Ziekteverzuim reduceren en Fuseren. Om het ziekteverzuim percentage te reduceren van 10% naar
6% zal er eerst gekeken moeten worden naar de begeleiding van het ziekteverzuim.
Er zal eerst getoetst moeten worden of de medewerker, die langdurig ziek is, wel tevreden is met
zijn/haar functie binnen de organisatie.
,De fusie is een goede kans om de negatieve werksfeer om te buigen naar een positieve, leuke
werkomgeving met gemotiveerde mensen op de juiste plek.
Allereerst is het advies om een laag toe te voegen onder de clustermanagers, een soort
adjunctenfunctie die dicht bij het primaire proces staat en genoeg tijd heeft voor de mensen en het
pedagogisch coachen. Het advies is ook om een HRM afdeling te realiseren. De HRM afdeling zal
een belangrijke rol spelen. Naast de salarisadministratie zal deze afdeling werving & selectie
uitvoeren, zich bezig houden met de scholing van de medewerkers en het ziekteverzuim beheren
en sturen. Als het management dit advies opvolgt zal er in de toekomst hoogstwaarschijnlijk minder
ziekteverzuim en werkdruk zijn omdat er meer tijd is voor de medewerkers van het primaire proces.
Deze medewerkers zijn uiteindelijk de “core business”. Als deze medewerkers er niet (meer) zijn,
kan er geen dienst geleverd worden.
, Inhoudsopgave
Voorwoord..............................................................................................................................................
Samenvatting.........................................................................................................................................
Inleiding..................................................................................................................................................
2. Piramidemodel van Vinke.................................................................................................................
3. Business positionering van de organisatie.......................................................................................
4. Strategische koers............................................................................................................................
5. HR bijdrage en dominante thema’s..................................................................................................
6. Inzet HR werkterreinen per dominant thema....................................................................................
7. Aanbevelingen..................................................................................................................................
Hoofdvraag:..........................................................................................................................................
Literatuurlijst.........................................................................................................................................
Bijlagen 1..............................................................................................................................................
Bijlage 2................................................................................................................................................
