Samenvatting
2.8 Samenvatting Organisatiepsychologie EUR Erasmus Universiteit Rotterdam schema's
Organisatiepsychologie, alle stof (behalve probleem 7 want die is vervallen) inclusief colleges.
[Meer zien]Voorbeeld 3 van de 30 pagina's
Voorbeeld 3 van de 30 pagina's
In winkelwagengesponsord bericht van onze partner
Verkoper
Volgen
Voorbeeld van de inhoud
Probleem 1: Prestatie op werkvloerPrestatie concepten en prestatie theorie – Sonnentag & Frese (2002)
Prestatie in veranderende wereld
- Continu leren: door veranderingen continu blijven leren > bijscholing
Prestatie definitie Prestatie: multidimensionaal concept > adaptieve prestatie
- Gedragsaspect: wat een persoon doet in - 3 basisassumpties voor onderscheid - Proactiviteit: essentieel onderdeel van contextuele prestatie >
de werksituatie, bevat alleen relevant taak- en contextuele prestatie persoonlijk initiatief
gedrag voor organisatiedoelen > niet 1. Activiteiten die relevant zijn voor - Teamverband: steeds meer behoefte aan
gedefinieerd door actie zelf maar bij taakprestatie variëren tussen banen, - Globalisatie: rekening houden met verschillende culturen
veroordelend & evaluatief proces terwijl contextuele prestatie ongeveer - Technologie: manier waarop Persoon Technologie gebruikt is
(vb.: auto in elkaar zetten, leesles geven, gelijk is tussen banen belangrijk prestatiecomponent (P x T)
computers verkopen) 2. Taakprestatie is gerelateerd aan
- Uitkomstaspect: de gevolgen/resultaat van (cognitief) vermogen, terwijl contextuele
gedrag, beide aspecten zijn gerelateerd prestatie gerelateerd is aan persoonlijk- Perspectieven op prestatie
Individuele verschillen Situationele perspectief Prestatieregulatie perspectief
aan elkaar, maar uitkomstaspecten hangt heid en motivatie perspectief
niet alleen af van gedrag, maar ook van Bij beide kunnen er motiverende Hoofdvraag Wie presteert het best? In welke situaties presteren
mensen het best?
Hoe ziet het prestatieproces eruit?
Wat gebeurt er als iemand
‘presteert’?
andere factoren elementen zijn, meer OZ nodig Hoofdassumpties en Cognitief vermogen Baankarakteristieken Actieprocessen factoren
Adequaat hiërarchisch niveau
bevindingen Motivatie en persoonlijkheid Rolstressoren
(vb.: intellectueel vermogen van kinderen 3. Taakprestatie is voorgeschreven en Professionele ervaring Situationele beperkingen
Praktische implicaties Training Baandesign Doelstelling
die leesles krijgen) bevat in-rol gedrag, terwijl contextuele voor Persoonlijke selectie Feedbackinterventies
Gedragsmodificatie
prestatieverbetering Blootstelling aan specifieke
- Criteria om te controleren of er aan prestatie meer zelfstandig en extra-rol ervaringen
Actieproces verbeteren
Training
Baandesign
organisatiedoelen wordt voldaan onduidelijk gedrag bevat (vrijwillig)
& lastig te conceptualiseren > hier naar Sluiten elkaar niet uit maar vullen elkaar aan
gedragsaspect gewezen indien prestatie
Prestatie: dynamisch concept Relaties tussen perspectieven
benoemd wordt
- Individuele prestatie stabiel over tijd - Meerdere perspectieven gecombineerd, geen model wat alle
variabiliteit als gevolg van 1) perspectieven integreert
Prestatie verdelen in: leerprocessen en andere lange termijn
- Taakprestatie: vermogen v/e persoon om veranderingen (in begin veel leren, na Individuele verschillen perspectief
activiteiten uit te voeren die bijdragen aan een tijd plateau bereiken) 2) tijdelijke - Focus op prestatieverschillen tussen mensen en op onderliggende
technische kern van organisatie veranderingen (psychosociale staat, vb. factoren > versch in vermogens, persoonlijkheid en/of motivatie
vb: innovatie & klachtgericht gedrag vermoeidheid) - Campbell; algemeen model van individuele prestatieverschillen
- Contextuele prestatie: vermogen v/e - Murphy: met 3 determinanten (negeert situationele factoren)
persoon om activiteiten uit te voeren die 1. Transitiefase: persoon is nieuw en 1. Declaratieve kennis: feiten, principes, doelen en de zelf > komt
bijdragen aan organisatorische, sociale en taken ook, cognitief vermogen door vermogens, persoonlijkheid, interesse, educatie, training en
psychologische omgeving waarin naar belangrijk ervaring
doelen wordt gestreefd 2. Behoudsfase: vereiste kennis / 2. Procedurele kennis & skills: combi van wat er gedaan moet
vb: suggestie voor verbetering van werk- vaardigheden geleerd en taak- worden en in staat zijn het te doen, zelfde factoren als
processen, proactief gedrag, betrouw- prestatie wordt automatisch > declaratieve kennis + oefening
baarheid cognitief vermogen minder 3. Motivatie: prestatiekeuze, moeite niveau en moeite volharding,
o Stabiliserend gedrag: focus op goed belangrijk en motivatie, interesse en geen specifieke voorspellers
functioneren van organisatie op dit waarden belangrijker - Empirisch bewijs: sterke relatie tussen cogn vermogen & baan-
moment prestatie; mensen met hoge cogn vermogens presteren beter over
vb: vriendelijkheid, altruïsme verschillende soorten banen
o Proactief gedrag: gericht op veranderen - Zwakke relaties persoonlijkheid en baanprestaties: sterkste
en verbeteren van werkprocedures & neuroticisme en conscientiousness
processen - Implicaties: selecteren obv vermogens, ervaringen en persoonlijk-
vb: initiatief, verantwheid heid
,Prestatie concepten en prestatie theorie – Sonnentag & Frese (2002)
Perspectieven op prestatie
Situationeel perspectief Performance Regulation Perspective
- Verwijst naar factoren in omgeving die prestatie - Focus op prestatieproces zelf als
verbeteren / belemmeren actieproces
- Situationele factoren die prestatie verbeteren: 1. Expertonderzoek approach
1. Job Characterics Model (Hackman & Oldham): (Ericsson & Lehman): wat
baankenmerken (vb: skill variatie, taakidentiteit, onderscheid mensen van elkaar op
taak significantie, autonomie, FB) hebben effect op verschillende prestatieniveaus (hoog-
kritieke psychologische staten (vb.: ervaren en laagpresteerders) > zowel manier
betekenisvolheid, verantwoordelijkheid, kennis van van benadering als tot oplossing
resultaten etc) die weer effect hebben op komen
persoonlijke en werk uitkomsten, incl baanprestatie o Hoogpresteerders: algemeen >
(taak variatie > motivatie > prestatie) specifieke info middels rationele
o Bevat kleine positieve relatie tussen strategie, meer LT doelen &
baankarakteristieken en prestatie > maar cross- planning in complexe en slecht
sectioneel dus niet causaal gestructureerde taken
2. Sociotechnical System Theory (Trist & 2. Action Theory (Frese & Zapf):
Bamforth): suggereert werksystemen die bestaan prestatieproces bekeken vanuit
uit sociale en technische subsystemen > prestatie o Proceskijkpunt: focus op
alleen verbeterd als beide geoptimaliseerd worden opeenvolgende aspecten v/e actie
> bevat principes over baandesign zoals (ontwikkeling v doel > info zoeken,
compatibiliteit tussen proces en doelen, minimale planning etc)
taakspecificatie, methoden, controle op o Structuurkijkpunt: focus op
onvoorziene gebeurtenissen > gaat meer over hiërarchische organisatie
groepsprestatie maar heeft ook positieve effecten 3. Roe: 5 perspectieven betrokken in
op individuele prestatie prestatieregulatie: actietheorie
- Situationele factoren die prestatie belemmeren: benadering, energierijke regulatie,
1. Role theory (Kahn et al.): rol-dubbelzinnigheid en emotionele regulatie, vitaliteitsregulatie
rolconflict zijn stressoren die prestatie belemmeren en zelfbeeldregulatie
> negatieve relatie tussen rolambiguïteit en 4. Gedragsmodificatie perspectief:
prestatie in professionele, technische en leiding- geen focus op processen binnen
gevende banen individu, maar regulatieve interventies
o Empirisch bewijs voor neg effecten is zwak buiten individu, vn positieve beloning
2. Situational Constraints: stressoren zoals gebrek zoals geld, FB, aandacht en erkenning
aan benodigde info, problemen met machines en - Prominentste interventies: 1)
stressoren in werkomg die prestatie direct doelstelling; doelen beïnvloeden
belemmeren > kan ook indirect als regulatie- prestatie middels volharding, inzet,
capaciteit wordt gebruikt, hierdoor minder richting en taakstrategieën 2) FB-
capaciteit over voor taak waardoor prestatie daalt interventies; indien FB taak-gerelateerd
o Empirisch bewijs gemixt en kan zelfs positief effect is verbetert het interventies, maar niet
hebben op persoonlijk initiatief indien het zelf-gerelateerd proces
- Prestatie-verbeterende factoren grotere invloed dan bevat
stressoren - Combi het beste van beide
- Implicaties: baandesign interventies > meer controle interventies: ProMES
over werkproces geven aan werknemers
, Bronnen van info voor prestatiebeoordeling – Muchinsky (2003)
Objectieve productiedata Beoordelingsdata (subjectief) Beoordelingsfouten
- Beperkt tot frequenties en absolute waardes (vb.: - Meestal door supervisors - Subjectief vaak, dus vaak gevoelig voor
#verkochte producten) 1. Grafische beoordelingsschalen: meest gebruikt, fouten
- Mogelijke problemen: beoordeeld adhv factoren die op 5/7-puntsschaal - Halo-fouten: beoordelaar beweert dat
1. Er zijn ook andere factoren die van invloed kunnen gerate worden > vn: werkkwantiteit, werkkwaliteit, WN goed presteert op meerdere prestatie-
zijn op productievolume (criterion-contamination) baankennis, praktische beoordeling, samenwerking en dimensies, maar heeft slechts kennis over
2. Aantallen vertellen vaak niet gehele verhaal motivatie beperkt aantal dimensies (gebaseerd op
- Het is relevant voor meeste banen, maar meer info is 2. Werknemer-vergelijkingsmethode: mensen met algemene gevoel) > uitblinken op een
vereist elkaar vergeleken, voordeel: geen centrale- domein wordt gegeneraliseerd theorie
neigingsfouten en clementiefouten, want gedwongen van persoonsperceptie > 2 soorten:
Persoonlijke data onderscheid te maken > maar wel twijfelachtig of 1. Invalide halo: echte fout > geen
- Gemeten met: absentie & ongelukken variantie daadwerkelijke verschillen weerspiegelt of onderscheid tussen versch prestatie
- Slechte prestatie maar niet altijd representatief: kan incorrecte verschillen 3 hoofdmethoden: dimensies
ook geldige reden zijn voor absentie > wederom naar 1. Rangordemethode: van hoog > laag op bepaalde 2. Valide halo: geen fout (accuraatheid
geheel kijken dimensie prestatieniveau blijft onbekend want vermindert ook als deze vermindert)
is relatief dus zegt niks over hoe goed/slecht Vb.: ‘Ze is altijd op tijd, dus ze zal wel
iemand presteert secuur te werk gaan’
Beoordelaars motivatie 2. Gepaarde vergelijking: elke werknemer - Clementie fouten (leniency errors):
Verwijst naar druk die beoordelaars ervaren om WN vergeleken met één ander op de dimensie en onevenredig groot aantal WN beoordeeld
positief te evalueren kiezen welke beter is, voor het #paren wordt de als goed (positieve clementie) of slecht
1. Beoordelaars geen beloning bij accurate beoordeling formule n(n-1)/2 gebruikt > aan het eind #keer (negatieve) itt werkelijke prestatieniveau
en geen straf bij inaccurate dat iemand beter was optellen werkt alleen bij Vb.: gymdocent die extreem
2. Hoge beoordeling vereist loonsverhoging, promotie of kleine steekproeven streng/coulant is met nakijken
andere waardevolle dingen voor WN, dit kan niet met 3. Geforceerde distributie: gebaseerd op normale - Centrale neigingsfouten: onevenredig
lage rating distributie die in 5-7 categorieën verdeeld is > aantal WN beoordelen als matig /
3. Hoge beoordelingen betekenen dat beoordelaar zelf adhv percentages bepalen in welke categorie gemiddeld itt werkelijke prestatieniveau
ook goed gepresteerd heeft iemand zit handig voor grote steekproef als er Vb.: docent die niet graag extreem
4. Negatieve reacties voorkomen één dimensie is onmogelijk dat alle hoge of lage cijfers uitdeelt
- Beoordelingspolitiek: gevoel dat heerst dat meeste werknemers goed beoordeeld worden, want
beoordelaars positieve beoordeling geven, moet een wordt niet vergeleken met vaste standaard
goede beoordelaar dat ook doen 3. Gedragschecklijsten en -schalen: kritieke incidenten:
- Accurate beoordelingen meest waarschijnlijk onder gedragingen die resulteren in goede/slechte prestatie
deze omstandigheden: > flexibel en bepaalde gewenste/ongewenste
o Duidelijke definities van goede/slechte prestaties gedragen geïdentificeerd (vb.: draagt altijd
o Onderscheid tussen prestatieniveaus van werkers veiligheidsbril ipv slechte werkhouding)
geaccepteerd o Gedragsmatige verankerde beoordelingsschaal
o Vertrouwen in systeem (BARS): punten/waardes zij beschrijvingen van
o Lage beoordelingen leiden niet in het verlies van gedrag (rubriek) nadelen: per baan unieke
waardevolle beloningen BARS opstellen, gepast gedrag soms afh van
o Waardevolle beloningen gelinkt aan accuraatheid situatie
van beoordeling o Gedragsobservatieschaal (BOS): beoordeling
obv frequentie van kritieke incidenten (vb.: hij is
nooit/zelden/soms/vaak/altijd klantvriendelijk)
dmv tijd observeren
- Relevantie: gemiddeld
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper bente99. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €7,49. Je zit daarna nergens aan vast.
Is Stuvia te vertrouwen?
4,6 sterren op Google & Trustpilot (+1000 reviews)
Afgelopen 30 dagen zijn er 67096 samenvattingen verkocht
Opgericht in 2010, al 14 jaar dé plek om samenvattingen te kopen