H2: Strategy
2.1 Inleiding
Om de doelstellingen te kunnen vaststellen, zal eerst een analyse moeten worden gemaakt van de
bestaande situatie en de toekomstige marktmogelijkheden.
2.1.1 Wat is planning?
Planning betekent in essentie, nu beslissen wat in de toekomst moet gebeuren. De organisatie of een
onderdeel daarvan zal moeten anticiperen op ontwikkelingen in de onderneming (intern) en de
omgeving daarvan (extern). Door te anticiperen kan zij sneller reageren met beleidsaanpassingen.
2.1.2 Soorten planning
Er zijn verschillende soorten planning. Deze kunnen onderverdeeld worden in de volgende
categorieën:
- Niveau:
- Tijdshorizon: Hierbij kijk je naar planningen op korte, middellange en lange termijn.
- Mate van detail (strategisch en tactisch): De strategische planning geeft in grote lijnen aan
hoe de doelstellingen gerealiseerd moeten worden op basis van de interne en externe
omgevingsanalyse. De tactische planning geeft in detail aan hoe de strategische beslissingen
gerealiseerd moeten worden.
- Functioneel gebied: Het gaat hier om de bedrijfsfuncties (afdelingen) die allemaal een eigen
planning maken.
2.2 Het strategisch ondernemingsplan
In het strategisch ondernemingsplan worden de stappen beschreven die in
de analysefase leiden tot de keuze van een bepaalde strategie. Vervolgens
wordt in de planfase de gekozen strategie verder uitgewerkt. Het plan
wordt tenslotte in de implementatiefase uitgevoerd. Tijdens de uitvoering
zal op gezette tijden een controle plaatsvinden en zo nodig worden
bijgestuurd. Strategieontwikkelingsmodel
2.2.1 De situatieanalyse
Als het management wil nagaan of de koers die de onderneming vaart moet
worden aangehouden of gewijzigd, zal eerst de uitgangspositie van de
onderneming moeten worden vastgesteld.
Tot de situatieanalyse behoort in eerste instantie een karakteristiek van de
onderneming, eventueel ingebed in een kort historisch perspectief. Vaak
wordt echter gestart met de beschrijving van het werkterrein van de
onderneming aan de hand van het businessdefinitionmodel van Abell.
2.2.2 De SWOT-analyse
Met behulp van de SWOT-analyse kunnen externe ontwikkelingen en de
eigen sterke en zwakke punten in vergelijking met de concurrentie in kaart worden gebracht. Door
de recente ontwikkelingen en de bestaande sterkten/zwakten in beeld te brengen, kan de vraag
beter beantwoord worden of de onderneming adequaat kan reageren op de externe ontwikkelingen
en daarmee in staat is om de strategische kloof te dichten.
,Sterkte-zwakteanalyse (intern=micro)
De kwalificaties ‘sterk’ en ‘zwak’ kunnen pas worden toegekend als de eigen organisatie vergeleken
wordt met de relevante concurrenten. In de volgende opsomming staan voorbeelden van punten
waarop de functionele gebieden kunnen worden vergeleken met de concurrentie:
- Inkoop
- Marketing
- Productie
- Financiën
- Personeel
Kansen-bedreigingenanalyse (extern= macro en meso)
In deze fase vindt onderzoek plaats in de omgeving van de organisatie.
Macroanalyse
In dit onderdeel van de omgevingsanalyse gaat het erom ‘de pest’ op te sporen die relevant zijn voor
de eigen onderneming. Deze ontwikkelingen en factoren creëren kansen en bedreigingen en
beïnvloeden daarmee de onderneming. Andersom zijn ze door de individuele onderneming niet of
nauwelijks te beïnvloeden.
- Demografische factoren: Hierbij gaat het om veranderingen die zich voordoen in de
bevolking.
- Economische factoren: Deze hebben betrekking op beleid en ontwikkelingen die uiteindelijk
invloed hebben op de koopkracht.
- Politiek-juridische factoren: Hierbij gaat het om de houding van de politiek ten opzichte van
de organisaties. De regels van internationale en nationale overheden bieden kansen en
veroorzaken bedreigingen.
- Ecologische factoren: Deze betreffen ontwikkelingen die betrekking hebben op natuur en
milieu.
- Sociaal-culturele factoren: Deze hebben betrekking op veranderingen die zich voor doen in
het normen- en waardenpatroon van een samenleving of een deel daarvan. Deze
veranderingen uiten zich onder andere in een gewijzigd koopgedrag.
- Technologische factoren: Hierbij gaat het om technologische veranderingen en
vernieuwingen op verschillende terreinen die leiden tot nieuwe producten en
productieprocessen.
Mesoanalyse
De meso-omgeving heeft betrekking op ontwikkelingen die zich voordoen bij de deelnemers in de
bedrijfskolom en de publieksgroepen. Dit zijn de deelnemers in de bedrijfskolom:
- Afnemers: Iemand die bij een producent of leverancier waren of diensten koopt.
- Toeleveranciers:
- Concurrenten
- Vermogensverschaffers
- Media
- Lokale overheden
- Belangenorganisaties: Deze organisaties behartigen de belangen van een bepaalde groep
mensen, bijv. consumentenvakbond)
- Publieke opinie
Confrontatiematrix
De confrontatiematrix is een schema waarin aan de ene kant de kansen en bedreigingen worden
vermeld en aan de andere kant de sterktes en de zwaktes.
Sterke punten samen met kansen aanvallen/uitbouwen
Wel kansen, maar geen kennis verbeteren
, Wel bedreigingen, maar ook sterktes verdedigen
Bedreigingen samen met zwaktes afbouwen/elimineren kernprobleem
2.2.3 Diagnose en prognose
In de diagnosefase gaat het erom de in de analysefase verzamelde gegevens te interpreteren.
Voortbordurend op de basis die gelegd is in de diagnosefase is de kernvraag: moet het beleid worden
aangepast of niet? De diagnose en prognose maken de strategische kloof duidelijk.
2.2.4 Strategische opties
Om de strategische kloof te overbruggen, zal het bestaande beleid aangepast moeten worden.
Concurrentiestrategieën van Porter
Porter stelt dat een onderneming zich moet onderscheiden van concurrentie door een keuze te
maken voor costleadership, differentiatie en focus.
- Costleadership: Er op gericht zijn producten voor een zo laag mogelijke prijs aan te bieden.
- Differentiatie: De onderneming probeert zich te
onderscheiden van de concurrentie op een of meer
punten die de markt belangrijk vindt.
- Focus: De onderneming concentreert zich op kleine
segmenten in de markt die tot interessante
segmenten kunnen uitgroeien.
Groeistrategieën van Ansoff
Groeistrategieën integratie en differentiatie
Integratie houdt in dat er een overname plaats vindt binnen een bedrijfskolom. Bij verticaal
achterwaartse integratie neemt de onderneming een voorafgaande schakel in de bedrijfskolom
over. Bij verticaal voorwaartse integratie neemt de onderneming een erop volgende schakel over.
Bij horizontale integratie neemt een onderneming een branchegenoot over.
Bij differentiatie gaat het om het afstoten van een organisatie of een deel daarvan. Bijv. eerst doe je
integratie, maar later doe je differentiatie. Oftewel eerst vindt er een overname (integratie) plaats en
later stopt deze overname (splitsing differentiatie).
Strategieën gerelateerd aan de marktpositie
- Marktleider: Deze zal trachten zijn leiderspositie te houden.
- Marktuitdagers: Dit zijn ondernemingen die ambitie hebben om marktleider te worden.
- Marktvolgers: Deze kiezen voor een imitatiestrategie, omdat aanvallen geen zin heeft.
De modellen van Treacy en Wiersma
- Operational excellence: Hierbij gaat het om zo laag mogelijke kosten.
- Customer intimacy: Hierbij wordt er gefocust op de klantrelatie
- Product leaderschip: Hierbij is er een focus op innovatie en verbetering van bestaande
producten
De modellen van Kim en Mauborgne
De rode-oceaanstrategie gaat uit van een harde confrontatie met bestaande concurrenten in de
bestaande markt. De blauwe-oceaanstrategie is erop gericht nieuwe markten te betreden waarop
niet of nauwelijks concurrenten actief zijn.
Voordelen van het kopen van samenvattingen bij Stuvia op een rij:
Verzekerd van kwaliteit door reviews
Stuvia-klanten hebben meer dan 700.000 samenvattingen beoordeeld. Zo weet je zeker dat je de beste documenten koopt!
Snel en makkelijk kopen
Je betaalt supersnel en eenmalig met iDeal, creditcard of Stuvia-tegoed voor de samenvatting. Zonder lidmaatschap.
Focus op de essentie
Samenvattingen worden geschreven voor en door anderen. Daarom zijn de samenvattingen altijd betrouwbaar en actueel. Zo kom je snel tot de kern!
Veelgestelde vragen
Wat krijg ik als ik dit document koop?
Je krijgt een PDF, die direct beschikbaar is na je aankoop. Het gekochte document is altijd, overal en oneindig toegankelijk via je profiel.
Tevredenheidsgarantie: hoe werkt dat?
Onze tevredenheidsgarantie zorgt ervoor dat je altijd een studiedocument vindt dat goed bij je past. Je vult een formulier in en onze klantenservice regelt de rest.
Van wie koop ik deze samenvatting?
Stuvia is een marktplaats, je koop dit document dus niet van ons, maar van verkoper marissapit. Stuvia faciliteert de betaling aan de verkoper.
Zit ik meteen vast aan een abonnement?
Nee, je koopt alleen deze samenvatting voor €6,82. Je zit daarna nergens aan vast.
