Samenvatting Organisatiewetenschap, Reframing
Organizations.
Hoofdstuk 1: the power of reframing
The organizational big bang: de informatierevolutie, de globalisering van de economie, het
ineenstorten van de grote denkbeelden en ga zo maar door. Door de opkomst van deze revolutie
werd leiderschap nodig om fouten te herstellen. Vroeger was hier veel minder behoefte aan, omdat
iedereen zijn eigen handelen reguleerde (familiebedrijven, huisnijverheid).
Strategies for improving organizations
Een manier om problemen binnen bedrijven op te lossen zijn consultants, wanneer het voor
managers te moeilijk is om het probleem op te lossen. Voor elk probleem, is er wel een consultant in
dat vakgebied. Consultants zijn vaak niet heel nuttig. Wanneer zowel managers en consultants er niet
in slagen om een probleem op te lossen, wordt er vaak gereageerd door beleid en regulaties door
overheidsinstellingen. De vraag hoe leiders en managers hun kansen kunnen verbeteren in het
verbeteren van organisaties rijst.
Framing
De frames zijn een hulpmiddel om grip te krijgen op die juist zo complexe organisaties. Ze maken het
mogelijk allerlei gegevens in een logisch verband te brengen en patronen, regelmatigheden te zien.
Een frame is ook wel een raamwerk, een kaart of een lens. Een goed frame helpt je om erachter te
komen wat je te wachten staat en hoe je daar het beste mee om kan gaan. Je kan naar organisaties
kijken vanuit verschillende frames. Synoniemen van frames zijn bijvoorbeeld mental models, maps,
cognitive lenses of windows. De kunst is om meerdere frames te kunnen hanteren, zodat je een zo
veelzijdig beeld krijgt als mogelijk. Door frames kun je bepaalde dingen zien, maar niet direct
verklaren. Om te kunnen verklaren heb je theorieën nodig. Deze zijn bijvoorbeeld te vinden in
bepaalde onderzoeken.
Reframing
Reframing is nodig om organisaties nog beter te begrijpen. Meerdere oplossingen komen naar boven
omdat er vanuit verschillende perspectieven wordt gekeken. Het stelt ons in staat om problemen op
te lossen met een meer overkoepelende oplossing vanuit alle perspectieven. Je moet alle vier de
frames inzetten.
Managers moeten niet met een helikopter view in algemene zin kijken wat er aan de hand is. Ze
moeten eerst een goed beeld creëren van wat er aan de hand is. Vervolgens de specifieke probleem
via een specifiek frame aanpakken waardoor er een doordacht plan kan worden opgesteld. De
assumpties die we automatisch maken, proberen opzij te zetten en op deze manier tot het echte
probleem te komen.
The four frames
1. Structural: organisatie kun je zien als een fabriek. Het is rationeel en bevat een
organisationele structuur, inclusief planning, strategie, doelen, technologie, coördinatie,
formele relaties, etc. De structuur van een organisatie fit het milieu en technologie van de
organisatie. Er ontstaan problemen als de structuur niet overeenkomt met de
omstandigheden of als prestaties zakken. De oplossing is dan reorganisatie.
2. Human resource: organisatie kun je zien als een familie. Bestaande uit verschillende
individuen met eigen behoeften, gevoelens, vooroordelen en limieten. Het is zaak om de
organisaties bij het individu te laten passen. Problemen ontstaan wanneer de basisbehoeften
, zoals veiligheid en vertrouwen niet op orde zijn. Leider moet werknemers motiveren zich
optimaal te benutten en tevreden te houden.
3. Political: politieke wetenschappers, organisaties dienen als strijdtoneel. (onder)handelen.
Probleem: er is altijd schaarste, hoe worden dingen verdeeld? Daar zit politiek achter met
strijd en macht. Leider moet zich staande weten te houden in krachtenveld van de
organisatie, bondgenoten krijgen. Doel is om te zorgen dat jouw doel wordt gerealiseerd.
4. Symbolic: Idee dat organisaties een bepaalde cultuur hebben die betekenis heeft en van alles
beïnvloedt. Leider moet zorgen voor deze gedeelde betekenis. Uitdaging: Leider moet zorgen
voor gedeelde betekenis; management of meaning. Problemen ontstaan wanneer acteurs
hun rol vergeten en symbolen hun betekenis verliezen.
Multiframe Thinking
alle vier de frames toepassen, zorgt voor een grotere waardering en een groter begrip van de
organisatie. Meer dan één lens gebruiken om tot een oplossing of diagnose te komen is goed. Het
toepassen van meerdere frames is bewezen meer effectief onder managers en leiders. Het kan
bevrijdend zijn om je te realiseren dat er meer dan één manier is om op een probleem of dilemma te
reageren. Managers zitten soms gevangen in het idee dat er maar één weg is tot een oplossing.
Hoofdstuk 2: simple ideas, complex organizations.
Bij het analyseren van problemen worden zaken vaak versimpelt weergegeven via één van de drie
volgende verklaringen (een one-size-fits-all verklaring):
1. Blaming people: het beschuldigen van individuen, zonder rekening te houden met grote
systeemfouten. Het vereenvoudigt het probleem, maar zorgt er niet voor dat herhaling
wordt voorkomen. De kern van het probleem wordt gemist. Problemen worden veroorzaakt
door egoïsme, slechte houdingen of incompetenties etc.
2. Blaming the bureaucracy: problemen worden gewijd aan het bestaan van of het gebrek aan
regels. Als er geen individu aangewezen kan worden, dan wordt het probleem hierbij gelegd.
, Bijvoorbeeld, 9/11 had voorkomen kunnen worden als bedrijven betere protocollen hadden
gehad voor zulke terroristische aanvallen. Too tight vs Too loose.
3. Thirsting for power: problemen worden beschouwd als het gevolg van politieke spellen
tussen werknemers. Je moet het spel beter spelen dan de concurrent. Mensen zijn meer
geïnteresseerd in eigen belang dan in belang van bedrijf.
Peculiartities (eigenaardigheden) of organizations
Wat is nou eigenlijk een organisatie? Het is een sociaal verband (een sociaal verband tussen mensen)
dat wordt gebruikt als instrument om gemeenschappelijke doelen en waarden na te streven.
Organisaties zijn:
- Complex, bijv. door vele mensen, vele afdelingen, verspreid over verschillende landen
- Onvoorspelbaar, of het doel waar ze naartoe werken behaald wordt is onzeker, oplossingen
hebben soms onvoorziene gevolgen
- Verhullend, de manier waarop ze zich presenteren niet perse het gene is wat ze doen, ze
camoufleren info en fouten. Zelden transparante communicatie.
- Ambigu; sommige aspecten kunnen op meerdere manieren worden geïnterpreteerd.
Ambiguïteit heeft verschillende oorzaken/bronnen: soms info incompleet of vaag.
Organizational learning
System model with delay: een korte termijnstrategie zorgt voor korte termijn winst. Hierdoor worden
conflicten vermeden en problemen ontlopen. Dit leidt uiteindelijk tot lange termijn kosten. Het is een
tactiek die goed lijkt, totdat de lange termijnkosten naar boven komen.
Double blind: je kan je problemen niet oplossen zonder de problemen aan te pakken die je ontloopt.
Making sense of what’s going on
Managers hebben te maken met complexe en ambigue situaties, het beste wat managers kunnen
bereiken is begrensde realiteit, met de volgende 3 dimensies:
1. verwerkingscapaciteit: beperkte tijd, aandacht, concentratie zorgen ervoor dat het brein
slechts een beperkt deel van de relevante info kan verwerken.
2. Cognitief bezuinigen: cognitieve beperkingen zorgen dat frames, mental models en regels
nodig zijn om een situatie behapbaar te maken.
3. Cognitieve vooroordelen: mensen interpreteren informatie a.d.h.v. ervaring, verwachtingen
en normen en waarden. Vaak worden andere relevante dingen genegeerd.
Cognitieve voordelen bevatten 4 tendensen die elkaar versterken. Om de overdaad van info het
hoofd te bieden doen we het volgende:
- Er is teveel data om te processen > filter alles weg behalve hetgeen wat jij als belangrijk
aanschouwt eruit > risico: we missen belangrijke dingen die ons kunnen helpen.
- Lastig om ambigue wereld te begrijpen > vul de gaten op en laat alles passen bij onze
bestaande overtuigingen > risico: creëren van valse overtuiging/onjuiste denkbeelden.
- Snel moeten handelen > overhaaste conclusies trekken door het simpele en duidelijke boven
het complexe te stesllen > risico: leidt tot fouten en brengt ons in de problemen
- Geheugen is overvol > gooi details weg om algemeenheden te vormen of gebruik paar details
om geheel weer te geven > risico: het versterkt onze huidige mentale modellen, die
vervolgens bepalen hoe we de ervaringen in de toekomst verwerken.
, We gaan zien wat we geloven, om dingen te kunnen verantwoorden/uitleggen > placebo-effect: we
gaan geloven wat we onszelf aanpraten. Mentale modellen hoeven dus niet de realiteit te zijn, ook al
geloven we dit wel.
Impact of mental models
Het veranderen van oude patronen is moeilijk: het kan leiden tot verwarring of het verliezen van
vertrouwen. Echter, onze mentale modellen blokkeren ons van het herkennen van onze fouten. Het
is hard om af te wijken van deze modellen, maar het gebruiken van meerdere modellen laat zien dat
situaties begrijpbaarder en beter te managen maken. De kwaliteit tot reframen is erg krachtig.
Hoofdstuk 3: getting organized
Structural assumptions
Overtuigingen in het strucutral frame zijn het vertrouwen in rationaliteit en het geloof dat prestaties
van mensen worden gemaximaliseerd als ze de geschikte rol vervullen. Aannames structural frame:
1. Organisaties bestaan om gevestigde doelen te behalen dankzij doelstellingen en strategie
2. Gedrag is stuurbaar door middel van ontwerp. Managers kunnen bepaalde handelingen
verrichten die de organisatie beïnvloeden.
3. Medewerkers zijn inwisselbaar: we kunnen mensen ontslaan of overplaatsen en andere
mensen aannemen.
4. Het gaat om twee zaken: efficiency en effectiviteit, en die twee zorgen voor het behalen
van resultaten.
5. Zonder structuur weten mensen niet wat ze moeten doen. De werknemers moeten dus
aangestuurd worden door managers.
6. Het streven van de managers: optimale afstemming van de organisatie met haar
omgeving.
7. Oorzaak van probleem in organisaties: tekortkomingen in het ontwerp. Rol van manager
in dit verhaal is om het probleem op te lossen door logisch redeneren en herontwerp.
8. Managers als ‘sociale architect’.
Origins (grondleggers) of the structural perspective
Taylor met Scientific Management: organisaties ontwerpen voor maximale efficiëntie. Time and
motion studies: principes van speicalisaties, span of control (het aantal mensen dat een manager
onder zich heeft), autoriteit en delegatie van verantwoordelijkheid.
Weber met monocratische bureaucratie: vaststaande verdeling van arbeid, hiërarchie van kantoren,
schriftelijk vastgestelde regels, scheiding tussen persoonlijk en zakelijk bezit en rechten, gebruik van
technische kwalificaties i.p.v. vriendjespolitiek, loondienst als primair beroep en lange carrière.
Strategy
Mintzberg definiërt strategy als volgt:
- Plan: bewuste intentie die je hebt met een handeling
- Perspective: waar een organisatie heen wilt en hoe ze daar komen
- Pattern: een consistent patroon van beslissingen
- Position: positie die een organisatie aanneemt ten opzichte van omgeving
- Ploy: plan met het doel om reactie van concurrenten uit te lokken
Basic structural tension
- Differentiatie (hoe je werk verdeelt): Posities en rollen kunnen worden gegroeperd in units,
bijvoorbeeld naar: functie (kennis en vaardigheden), tijd (dag/nachtdiensten, part/fulltime),
