Samenvatting QM Periode 3 F-cluster
Artikel OW 3.1: Acht eigenschappen van de ideale kwaliteitsmanager
• Kwaliteitssysteem: omvat het geheel aan afspraken binnen de organisatie, al dan niet
gedocumenteerd. Hierin staat op welke wijze de doelstellingen van de organisatie worden
vastgesteld, bewaakt en gerealiseerd.
• Processen: het geheel van activiteiten die leiden tot een resultaat.
• Procedure: een schriftelijke vastlegging van een proces.
• Werkinstructie: een detailbeschrijving van processtappen
• Hieronder een opsomming van de 8 kwaliteiten en eigenschappen die de ideale kwaliteitsmanager
zou moeten hebben:
o Heeft een plaats in de boardroom (de grote vergadertafel waar elke week de directie bij
elkaar komt). In de boardroom wordt de strategie van de organisatie besproken. De ideale
kwaliteitsmanager luistert aandachtig. En begint vragen te stellen die de directieleden
uitdagen hun standpunten goed te onderbouwen, volledig te zijn in de verkenning van de
omgeving en in het onderkennen van risico’s, kansen en scenario’s en kritisch te zijn op het
realisme van de gestelde doelen. Uiteraard draagt de kwaliteitsmanager zelf ook actief
onderwerpen aan in de discussie, zoals wat de directie verwacht van de interne audits.
o Vertaalt strategie en doelen naar de werkvloer. De ideale kwaliteitsmanager zorgt dat
besluiten van de directie door de verantwoordelijke managers worden vertaald in concrete
acties en middelen. Hij zorgt dat er een plan van aanpak komt om de strategie ten uitvoer te
brengen en voor de vertaling van strategie en doelen naar de werkvloer. Ook zorgt hij dat op
elk niveau in de organisatie duidelijk is wat de doelstellingen betekenen voor de
werkzaamheden van iedere medewerker. Daarbij bepaalt de ideale kwaliteitsmanager welke
vaststelling in processen nodig zijn (wetgeving) en waarde hebben.
o Heeft een omgevingsradar. De ideale kwaliteitsmanager heeft het vermogen om signalen
en gebeurtenissen in de omgeving te analyseren en te vertalen naar de organisatie. Als er
een nieuw onderzoeksrapport wordt gepubliceerd in de branche let de kwaliteitsmanager er
op dat de inzichten en conclusies uit het onderzoeksrapport besproken worden in de
organisatie en dat vastgesteld wordt welke aspecten uit het rapport van invloed zijn op de
organisatie.
o Is een procesdeskundige. De ideale kwaliteitsmanager denkt, praat en droomt in
processen. De ideale kwaliteitsmanager weet welke processen er in de organisatie spelen.
Als geen ander is de kwaliteitsmanager in staat van elk proces de in- en output te definiëren
en de interactie tussen processen te zien.
o Is een kwaliteitsdeskundige. De ideale kwaliteitsmanager is op de hoogte van de
ontwikkelingen in kwaliteitsmanagement en kent verschillende methoden en technieken die
de kwaliteit van de organisatie verder verbeteren. De instrumenten die een vast deel
uitmaken van een kwaliteitssysteem zijn hem bekend (context- en risicoanalyses,
oorzaakanalyses, de management review, interne audits). Hij kent de methoden, technieken
en kwaliteitsprincipes, is in staat ze zelf en door anderen toe te laten passen in de
organisatie.
o Is de leraar. De ideale kwaliteitsmanager bewaakt en stimuleert het lerend vermogen van
de organisatie. Bij in- en externe gebeurtenissen legt hij altijd de koppeling met de
organisatie, de klanttevredenheid en de belangstelling van stakeholders.
o Kent zijn rol. de ideale kwaliteitsmanager weten welke rol hij en het management hebben In
het kwaliteitssysteem. hoewel de kwaliteitsmanager een eigen stoel heeft aan een
directietafel zorgt hij dat de directie zelf een uitspraak doet tijdens de management review.
desgewenst geeft de kwaliteitsmanager toelichting op de door hem verzamelde en
geanalyseerde informatie over klanttevredenheid, resultaten van audits en medewerkers
tevredenheid. Door een slimme opzet van de geleverde informatie verleidt de
kwaliteitsmanager directie om standpunten in te nemen.
o Beschikt over een goed netwerk. een ideale kwaliteitsmanager beschikt over een goed
netwerk zowel intern als extern. zo weten kwaliteitsvol netje wie hij of zij dan benaderen als
procesbegeleider en inhoudelijke deskundigen voor bijvoorbeeld het uitvoeren van context
en risicoanalyses.
, • De zeven kwaliteitsmanagementprincipes gehanteerd in ISO 9011:2015:
o Klantgerichtheid: de organisatie streeft ernaar klanteisen- en verwachtingen te overtreffen.
o Leiderschap: de leiders op alle niveaus In de organisatie zorgen voor een eenduidig doel
en richting en creëren de voorwaarden voor de Mensen die de kwaliteitsdoelstellingen
moeten realiseren.
o Betrokkenheid (engagement) van medewerkers: we kwamen en betrokken Mensen In de
organisatie zijn nodig om te presteren en waarde te leveren.
o Procesbenadering: consistente en voorspelbare resultaten worden effectiever en efficiënter
gerealiseerd wanneer de activiteiten worden benaderd als samenhangende processen die
functioneren als een coherent systeem.
o Verbetering: succesvolle organisaties hebben een voortdurende focus op verbetering.
o Op bewijs gebaseerde besluitvorming: beslissingen op basis van analyses en evaluaties
van gegevens en informatie leiden tot een hogere kans om de gewenste resultaten te
behalen.
o Relatiemanagement: voor blijvend succes managen organisaties de relaties met betrokken
partijen zoals leveranciers.
Hoofdstuk 1 Kwaliteit is mensenwerk
Paragraaf 1.1 Kwaliteit is mensenwerk
1.1.1 Kwaliteit
• Hieronder volgen enkele definities die het begrip kwaliteit vanuit verschillende standpunten
benaderen om zo een beeld te geven:
o Productgericht: bezien vanuit het standpunt van de verkoop of leverancier gaat het om
objectieve eigenschappen van een product die gemeten en gewaardeerd kunnen worden.
o Productiegericht: bezien vanuit het standpunt van de producent of dienstverlener gaat het
over voldoen (conform) aan eisen gesteld door de gebruiker. Dat betekent dat de
eigenschappen van een product of dienst meetbaar en relevant zijn, zodat een uitspraak
gedaan kan worden over die conformiteit.
o Gebruikersgericht: bezien vanuit het gebruikers standpunt gaat het om het vermogen te
voorzien In de behoefte van de gebruiker. De eigenschappen van het product of de dienst
beantwoorden precies aan de behoefte en verwachtingen van specifieke gebruikers.
o Waardegericht: bezien vanuit een economisch standpunt gaat het om waardering voor een
product of dienst in relatie tot de prijs en de inspanning die het kosten om het product of de
dienst te verwerven.
o Transcendent: bezien vanuit een filosofisch standpunt zien we kwaliteit als een
ondefinieerbaar begrip.
1.1.2 Kwaliteitsmanagement
• Kwaliteitsmanagement is de tak van de bedrijfskunde die streeft naar een zo hoog mogelijke
kwaliteit van hun product of dienst, een proces of een project, een persoon, een organisatie, een
keten of netwerk of de maatschappij.
1.1.3 Kwaliteitsmanager
• De kwaliteitsmanager is degene die veel rollen In het vakgebied kwaliteitsmanagement uitoefent.
• Hij is zeker niet altijd de manager In de zin van leidinggevende. We spreken ook wel van
kwaliteitskundige.
1.1.4 Fasen in ontwikkeling van kwaliteitsmanagement
• Middeleeuwen: in de middeleeuwen zorgde het gildestelsel voor constante productkwaliteit
(piramiden).
• Industriële revolutie: leidt tot Quality Inspection om de kwaliteit van producten te kunnen
waarborgen. Er komt een inspecteur In de fabriek die producten goedkeurt of afkeurt en daarmee
feitelijk verantwoordelijk is voor de kwaliteit van het geleverde product. Dit is de enige fase die nu
vrijwel niet meer voorkomt de andere fasen bestaan nog steeds en zijn van groot belang voor elke
organisatie.
• Quality control vanaf 1935: is meer gericht op de productie dus de productiestappen staan
centraal. statistische analyses beginnen hun opmars, medewerkers inspecteren zelf hun producten.
• Quality Assurance vanaf 1975: stelt de borging van kwaliteit door middel van kwaliteitssystemen
centraal. Het doel daarvan is zeker te stellen dat in alle fasen van ontwerp tot productie, levering en
nazorg de juiste processen, voorschriften, plannen, beproevings- en keuringsprocedures aanwezig
, zijn. Die de vereiste kwaliteit van producten garanderen. Certificering van het kwaliteitssysteem
volgens een norm verschaft de gebruiker meer zekerheid. Audits bieden inzicht In de mate waarin
aan de norm wordt voldaan.
• Quality management (Total Quality management (TQM) of Integrale kwaliteitszorg (IKZ))
vanaf 1985: om verdere verbetering en verdieping van het vakgebied. Klant en gebruiken komen
nadrukkelijker in beeld ook andere stakeholders beginnen een rol te spelen en (klant)waarde krijgt
meer betekenis. Begrippen als organisatiecultuur, tevredenheid en waardering, continu verbeteren
en innoveren kenmerken deze fase. Organisaties krijgen een kwaliteitsonderscheidingen en -prijzen
voor hun prestaties. Naast kwaliteit komen ook milieu, arbeidsomstandigheden, veiligheid en
duurzaam ondernemen binnen het aandachtsveld van de kwaliteitsmanager. Kwaliteit krijgt
aandacht vanuit het management Daarom spreekt men ook wel van Strategic Quality
Management.
1.1.5 Kwaliteitsperspectieven
• In de eerste fase In de ontwikkeling
van kwaliteitsmanagement ligt de
nadruk op structuur, op controle en
beheersing, op regelen en vaststellen.
We noemen dat het systeem
technisch perspectief.
• In de vierde fase in ontwikkeling van
kwaliteitsmanagement zien we een
anders perspectief naar voren komen
gekenmerkt door cultuur, aandacht
voor interactie tussen mensen,
waarderen en reflecteren. We noemen
dat het sociaal dynamisch
perspectief.
• Beide perspectieven kunnen niet zonder elkaar we moeten ook gebalanceerd worden toegepast.
• Het systeem technisch perspectief wordt het best geïllustreerd door de bekende PC cyclus.
• Het INK model ligt het sociaal dynamisch perspectief toe in de vorm van het IMWR cyclus
(inspireren-motiveren-waarderen-reflecteren).
Paragraaf 1.2 Stenen in de vijver
1.2.1 Het fundament
• Shewhart: is een van de grondleggers. Hij
introduceerde statistische technieken om
productieprocessen beter te beheersen en hij was de
geestelijke vader van de PDCA-cyclus.
• Deming: bouwde verder op het werk van Shewhart
en maakte de PDCA-cyclus zo bekend dat deze vaak wordt aangehaald als Deming-cyclus.
Deming stimuleerde ondernemers de cyclus ook op bedrijfsniveau toe te passen: formuleer
bedrijfsdoelstellingen en realiseer die in een omgeving met echte leiders en geschoolde
medewerkers. Kwaliteit moet overal aanwezig zijn: in materialen, machines, processen en
productontwerpen.
• Juran: is bekend geworden door Jurantrilogie:
o Kwaliteitsplanning: wat doen we voor wie? En hoe gaan we dat doen? (Taak voor
management)
o Kwaliteitsbeheersing: meten, vergelijken met norm, bijsturen. (Taak voor medewerker)
o Kwaliteitsverbetering: wat moet waarom verbeterd worden?
• Feigenbaum: was een pleitbezorger voor Quality Control, maar wel met het idee dat dit leidt tot
klantwaarde en klanttevredenheid. De eindverantwoordelijkheid voor kwaliteit ligt bij het
management, maar omdat elke taak kwaliteitsaspecten kent heeft iedereen zijn eigen
verantwoordelijkheid voor productkwaliteit.
o Motto: pak kwaliteit integraal aan
• Crosby: is bekend geworden door vier ideeën: (motto: doe het de eerste keer goed)
o Kwaliteit betekent ‘voldoen aan de eisen’ (conformance to requirements)
o De basis voor kwaliteit is preventie
o De norm moet nul fouten zijn (Zero defects)
o Kwaliteit meet je in de prijs van het niet-voldoen aan de eisen (price of nonconformance)
, 1.2.2 Bijdragen uit het oosten (hoef je niet te weten met jaartallen enz alleen de
modellen moet je weten)
• Ishikawa: is bekend geworden door het gebruik van probleemoplossingstechnieken in
teamverband. Het visgraatdiagram is door hem ontwikkeld.
o Motto: los problemen op door de oorzaken weg te nemen
• Imai: heeft de methode van stapsgewijs, voortdurend verbeteren – Kaizen – gebracht.
o Motto: continue verbeteren
• Taguchi: stelde dat kwaliteit van een product bepaald wordt door de kwaliteit van het ontwerp. Het
reduceren van variaties is van belang om de kwaliteit van een productieproces te verhogen.
o Motto: voorkom verspilling
1.2.3 Verdieping en verbreding
• Senge: hij beschrijft dat de lerende organisatie waarbij het systeemdenken voor hem de
belangrijkste factor is die leren mogelijk maakt.
o Motto: leren ontstaat vanuit refelctie en integraliteit.
• Goldratt: hij legt de Theory of Constraints uit, die vooral beoogt productieprocessen te verbeteren
door knelpunten op te sporen en te verwijderen.
o Motto: verwijder de bottleneck
• Hardjono: speelde een belangrijke rol bij de totstandkoming van een tweetal
managementmodellen: EFQM-model en het INK-managementmodel.
o Motto: een model geeft inzicht in de complexe werkelijkheid
• Elkington en Braungart: hebben het vakgebied verbreed met duurzaam ondernemen.
o Elkington heeft people, profit, planet geintroduceerd.
o Braungart bedacht het cradle to cradle ontwerpconcept, waarbij wordt nagedacht over de
herbruik van materiaal, verantwoordelijke productieprocessen en goede
werkomstandigheden.
Paragraaf 1.3 Wat speelt er vandaag?
1.3.1 Paradigma’s en trends
• Paradigma’s: zijn een middel om standaard vraagstukken uit de natuurwetenschappelijke
disciplines op te lossen en daarbij een algoritme te hebben In de vorm van een formule of
voorschrift. Een passende benaming hiervoor is wetenschapsparadigma.
o Een paradigma is een stelsel van theorieën en modellen dat op een bepaald moment in de
tijd als standaard kan worden gezien. Het duidt aan hoe een wetenschapsgebied op dat
moment naar de wereld kijkt.
o Perspectief vanuit waar je de wereld bekijkt en analyseert
• Sociologisch/psychologisch paradigma: het is een denkwijze om sociale fenomenen te begrijpen
en te verklaren. Het kent ook één of meerdere manieren om na de wereld om ons heen te kijken
Zonder daarbij gestuurd te worden door de gestrengheid van algoritmes. Dit is het gewone
paradigma ter onderscheid van het wetenschapsparadigma.
• Transpiratieparadigma’s: een organisatie biedt inzicht in haar werkwijze en haar resultaten.
o Transparantie is goed wanneer het van een organisatie zelf uitgaat en een doel dient.
• Verantwoordingsparadigma’s: houdt in dat organisaties en individuen verantwoordelijk en
aansprakelijk zijn voor hun daden en desgevraagd toelichting verschaffen en rekenschap afleggen.
o Verantwoording is goed Als het bijvoorbeeld gaat om het aantonen van de financiële
administratie betalingen rechts matig heeft verricht.
Rijnlands model
• Het Rijnlandse model is een denkmodel waarbij de overheid zich actief bezighoudt met het milieu,
ruimtelijke ordening, onderwijs en sociale vraagstukken.
• Ondernemingen die dit denkmodel hanteren leggen we de nadruk op midden- en
langetermijnontwikkelingen, op continuïteit van de onderneming, we besteden actief aandacht aan
alle stakeholders en staan open voor duurzaam ondernemen.
• Winst is een middel en geen doel het creëren van klantwaarde staat voorop.
Angelsakische model
• In het Angelsakische model houdt de overheid zich zoveel mogelijk afzijdig en Laten veel mogelijk
ruimte aan de Vrije markt.
• Dat vertaalt zich in enerzijds een goed ondernemingsklimaat en anderzijds een beperkte sociale
zekerheid.
• Wordt gekenmerkt door een korte termijnstrategie, meer focus op winst dan op continuïteit.
