Opleidingsportfolio
Management en Bedrijfskunde
-
Opdrachten Opleidingsportfolio
Deel 1
HBO Bachelor Logistics
Management
Naam:
Studentennummer:
Datum: 04-06-2022
Opleiding: HBO Bachelor Logistics Management
NCOI-opleidingsteam
Portfoliobegeleider:
Praktijkbegeleider:
,Inhoudsopgave
Inleiding ................................................................................................................................................... 5
Leeswijzer ............................................................................................................................................... 5
Fase 2: Module 1 - Organisatie en verandering ..................................................................................... 6
1.1 Opdracht omschrijving .................................................................................................................. 6
1.2 Inleiding ......................................................................................................................................... 6
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................... 6
1.4 Praktijkopdracht na de les: Cultuuranalyse (portfolio-opdracht) ................................................... 7
1.5 Bijlage bij Praktijkopdracht na de les: Cultuuranalyse (portfolio-opdracht) ................................ 10
2.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 12
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 12
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 12
2.4 Praktijkopdracht na de les: Aanzet tot een implementatieplan (portfolio-opdracht) ................... 13
2.5 Bijlages bij Praktijkopdracht na de les: Aanzet tot een implementatieplan (portfolio-opdracht) . 18
Fase 2: Module 2 - Economie en logistiek .............................................................................................. 1
1.1 Opdracht omschrijving .................................................................................................................. 1
1.2 Inleiding ......................................................................................................................................... 1
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................... 1
1.4 Praktijkopdracht voor de les: Integraal Logistiek Concept ............................................................ 2
1.5 Bijlages bij Praktijkopdracht voor de les: Integraal Logistiek Concept ......................................... 5
2.1 Opdracht omschrijving .................................................................................................................. 9
2.2 Inleiding ......................................................................................................................................... 9
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................... 9
2.4 Praktijkopdracht voor de les: Lean en andere verbetermethodieken binnen eigen bedrijf ......... 10
2.5 Bijlages bij Praktijkopdracht voor de les: Lean en andere verbetermethodieken binnen eigen
bedrijf................................................................................................................................................. 13
Fase 2: Module 3 - Strategisch supply chain management .................................................................. 14
1.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 14
1.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 14
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 14
1.4 Praktijk opdracht voor de les: Risicomanagement ...................................................................... 15
1.5 Bijlages bij praktijk opdracht: Risicomanagement ...................................................................... 17
2.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 18
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 18
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 18
2.4 Praktijk opdracht voor de les: Kritische succesfactoren ............................................................. 19
2.5 Bijlages bij praktijk opdracht: Kritische succes factoren ............................................................. 21
Fase 2: Module 4 - Management van bedrijfsprocessen ...................................................................... 22
1.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 22
1.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 22
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 22
2
, 1.4 Praktijk opdracht: Voldoet uw organisatie aan de TQM-principes? ............................................ 23
2.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 26
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 26
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 26
2.4 Praktijk opdracht: De wetten van Six Sigma toegepast op uw organisatie ................................. 27
Fase 3: Module 1 – Projectmanagement en organisatie ...................................................................... 29
1.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 29
1.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 29
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 29
1.4 Praktijk opdracht: Reflectie – Projectvoorbereiding van een project in eigen organisatie .......... 30
2.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 32
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 32
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 32
2.4 Praktijk opdracht na de les: Reflectie – Projectplanning............................................................. 33
Fase 3: Module 2 – Effectief communiceren en beïnvloeden. .............................................................. 35
1.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 35
1.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 35
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 35
1.4 Praktijk opdracht na de les: Welke eerste indruk maakte je op mensen? .................................. 36
2.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 38
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 38
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 38
2.4 Praktijk opdracht na de les: Herkennen kwaliteiten en valkuilen ................................................ 39
Fase 3: Module 3 – Adviesvaardigheden .............................................................................................. 41
1.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 41
1.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 41
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 41
1.4 Praktijkopdracht na de les: De 3 lagen van waarneming............................................................ 41
1.5 Bijlages bij praktijk opdracht ....................................................................................................... 44
2.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 45
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 45
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 45
2.4 Praktijkopdracht na de les: Weerstand bij de adviseur ............................................................... 46
Fase 3: Module 4 – Projectmanagement en communicatie .................................................................. 48
1.1 Opdracht omschrijving ................................................................................................................ 48
1.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 48
1.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 48
2.1 Opdracht omschrijving Praktijkopdracht: Leiderschapsstijlen ..................................................... 50
2.2 Inleiding ....................................................................................................................................... 50
2.3 Onderbouwing ............................................................................................................................. 50
3
, 2.4 Praktijkopdracht: Leiderschapsstijlen .......................................................................................... 51
2.5 Bijlages bij praktijk opdracht: Leiderschapsstijlen ....................................................................... 52
Bijlages .................................................................................................................................................. 63
Bijlage 1: Organogram ...................................................................................................................... 63
Bijlage 2: Afkortingen en verklarende woordenlijst .................... Fout! Bladwijzer niet gedefinieerd.
Literatuurlijst .......................................................................................................................................... 64
Beoordeling Propedeuseportfolio .......................................................................................................... 65
4
,Inleiding
Alinea over jezelf
Alinea over je huidige functie
Alinea over de opleiding en waarom je deze doet.
Alinea over aanleiding van het onderwerp.
Alinea over begeleiding van docent en/of werk.
Veel lees plezier.
Leeswijzer
Fase twee
Het eerste hoofdstuk van fase twee gaat over de module organisatie en verandering waarin er een
cultuuranalyse en een implementatie plan voor verandering gemaakt zijn. Voor het tweede hoofdstuk
is er met nieuwe theorie een integraal logistiek concept gemaakt. Verder wordt er gekeken naar de
lean- en andere verbetermethodieken die de organisatie toepast. Het derde hoofdstuk gaat over het
strategisch supply chain management en de risico’s die daarmee gepaard gaan. Samen met de
kritische succesfactoren van de organisatie. Voor het vierde en laatste hoofdstuk van fase twee worden
de TQM-principes en Six Sigma behandeld volgens de module management van bedrijfsprocessen.
Fase drie
Het eerste hoofdstuk van de derde fase gaat over projectmanagement en organisatie waarbij
ingezoomd wordt op de projectvoorbereiding en projectplanning. Het tweede hoofdstuk gaat over
effectief communiceren en beïnvloeden. Er wordt gekeken hoe de eerste indruk invloed heeft op
mensen en hoe eigen kernkwaliteiten en valkuilen zijn te herkennen. Bij de module adviesvaardigheden
worden de drie lagen van waarneming en weerstand van de adviseur behandeld. Het vierde een laatste
hoofdstuk van de module projectmanagement en communicatie gaat over feedback geven en
ontvangen, welke verschillende leiderschapsstijlen er zijn en hoe je als leider je voorkeursstijl kunt
herkennen.
De bijlages zitten direct achter elke opdracht. Na de laatste portfolio opdracht volgt er nog enkele
bijlages, de literatuurlijst en als laatste de beoordeling van het Propedeuseportfolio.
5
,Fase 2: Module 1 - Organisatie en verandering
1.1 Opdracht omschrijving
Praktijkopdracht na de les: Cultuuranalyse (portfolio-opdracht)
Wat levert u in?
Een analyse van uw organisatie op het gebied van cultuur, inclusief een veranderdoelstelling.
Waar dient de opdracht aan te voldoen?
Maak een interne cultuuranalyse aan de hand van onderstaande punten:
Bestudeer het OCAI-cultuurmodel uit hoofdstuk 7 van het boek Management en Organisatie
(Rorink & Öztürk, 217) en paragraaf 3.3 van Cozijsen (2013).
Pas dit model toe in een cultuuranalyse van het eigen organisatieonderdeel (of in dat geval: van
een andere organisatie die u kiest in uw module-opdracht). Benut daarvoor het instrument
'Cultuurdiagnose Quin' in de downloads bij deze opdracht. Daar vindt u ook een tweede instrument
(OCAI-scores grafieken), waarmee u de scores van meerdere respondenten kunt verwerken.
Presenteer de visuele resultaten van de analyse van de huidige en de strategisch-gewenste cultuur
(welke kenmerken dient de toekomstige cultuur te bezitten?)
Trek conclusies over de huidige organisatiecultuur in termen van sterktes en zwaktes.
Beargumenteer uw antwoord
Formuleer, indien van toepassing, een SMART veranderdoel ter verandering van de huidige
cultuur.
Wat is de opbouw van het rapport?
Een korte typering van de onderzochte organisatie
Een analyse van de huidige en de strategisch-gewenste organisatiecultuur.
Conclusies in termen van sterktes en zwaktes
1.2 Inleiding
Voor deze opdracht is er gekozen om niet alleen te kijken naar Afdeling X , maar juist naar de
Organisatie X . De Organisatie X is een grotere organisatie en het is interessanter om de analyse hierop
toe te passen. Uiteindelijk nemen de eenheden die onder de Organisatie X vallen deze cultuur over.
Het is dan ook interessant om na te gaan welke cultuur er momenteel heerst en of deze mogelijk
aangepast moet worden.
1.3 Onderbouwing
Bij deze module werden de portfolio opdrachten al weergegeven op e-connect. Pas in hoofdstuk twee
van het opleidingsportfolio worden de opdrachten door de student zelfgekozen.
6
,1.4 Praktijkopdracht na de les: Cultuuranalyse (portfolio-opdracht)
Typering van de onderzochte organisatie.
Zoals uitgelegd in Organisatie en verandering in de praktijk (Cozijnsen, 2013, pagina 89) zijn er volgens
Quinn (Quinn en Cameron, 2011) vier cultuurtypologieën. Een typologie is een indeling van structuren,
culturen of team en van persoonlijkheden die afzonderlijk van elkaar gemeenschappelijke dominante
kenmerken hebben en ook zodanig te herkennen zijn. Bij de cultuurtypologieën van Quinn wordt ook
de samenhang weergegeven tussen ontwerpcriterium, cultuurkenmerken en leiders. Aan de hand van
de cultuurtypologieën van Quinn valt de Organisatie X onder ‘Intern proces’, zoals te zien in de tabel in
Organisatie en verandering in de praktijk (Cozijnsen, 2013, pagina 89.)
Enkele voorbeelden bij de cultuurkenmerken:
Hiërarchische cultuur:
Dit komt zeker terug bij de Organisatie X . Dit is terug te zien aan de verschillende rangen en chain
of command binnen de organisatie.
Gedefinieerde processen en beleid:
Vele processen staan omschreven in verschillende voorschriften of instructie kaarten, zoals VS2-
bromverwijzing
Respect voor macht en positie:
Aangezien er gewerkt wordt met rangen en standen en dit al vanaf de eerste opleiding bij eenieder
bijgebracht wordt is er veel respect voor personeel hoger in rang dan de person zelf.
Strak beleid en procedures bepalen hoe mensen met elkaar omgaan:
Doordat er vele voorschriften, instructie kaarten, memo’s handboeken e.d. zijn weet eenieder wat
het beleid is en hoe daarnaar gehandeld moet worden.
Door de hiërarchische cultuur en het gebruik van rangen en standen is er een top-down leiderschap.
De directeur bepaalt de opdracht en zet deze uit bij de ondercommandanten. Hierbij controleert de
directeur of alles verloopt zoals de opdracht is weggezet.
Analyse van de huidige en strategisch-gewenste organisatiestructuur.
In figuur 1 is de huidige en strategisch-gewenste organisatiestructuur te zien. De uitwerking hiervan is
terug te vinden in ‘Bijlage 1: Cultuurdiagnose Quin’. De huidige organisatiestructuur is een hiërarchische
cultuur. Tevens is de strategisch-gewenste organisatiestructuur ook een hiërarchische cultuur. Het
verschil tussen de huidige en strategisch-gewenste cultuur ligt dan ook bij de secundaire cultuur. Bij de
huidige organisatiestructuur is dit een marktcultuur. Een marktcultuur is gericht om zoveel mogelijk
productie tegen de laagste kosten. In vergelijking bij de Organisatie X is dat zoveel mogelijk voldoen
aan de klantvraag en dat zo efficiënt en effectief mogelijk.
Bij de strategisch-gewenste organisatiestructuur is een familiecultuur juist secundaire. Bij de
familiestructuur is er meer een gemeenschappelijke visie en doelen en wordt er naast winst ook
gestreefd naar duurzaamheid. Bij de Organisatie X moet het personeel ook meer naar een
gemeenschappelijk doel streven. Het gebeurt nu vaak dat een directeur van een Afdeling X een andere
visie heeft als eenzelfde Afdeling X met een andere commandant. De missie voor beide Afdelingen is
dan wel hetzelfde maar de inkleding daarvan, de visie, verschilt per commandant.
Figuur 1- OCAI met de huidige en strategisch-gewenste cultuur van de Organisatie X .
7
, Soorten organisatieculturen.
Rorink en Öztürk (2015, p. 255) concluderen in recent onderzoek dat een organisatiecultuur de
prestaties en daarmee de resultaten van een onderneming beïnvloedt. Organisatiecultuur ontstaat
overal waar mensen met elkaar samenwerken. Een belangrijk deel van de organisatiecultuur is dat het
zich bezighoudt met de waarden en daarmee verbonden normen die door de meeste personen binnen
de organisatie worden gedeeld, gevolgd of aangevoeld.
De huidige organisatiecultuur van de Organisatie X is een hiërarchische cultuur volgens Quinn (Quinn
en Cameron, 2011). Ook Roger Harrison (1972) en Charles B. Handy (1978) hebben ook vier
organisatieculturen beschreven;
- Machtscultuur (rond een sterke leider)
- Rolcultuur (medewerker met strak afgebakende functies)
- Taakcultuur (waarin men pragmatisch werkt)
- Persoonscultuur (professionals die gelijkwaardig samenwerken)
Hierbij valt de Organisatie X onder de rolcultuur waarbij de medewerker een strak afgebakende functie
heeft. Verder wordt de rolcultuur omschreven als een organisatie gebaseerd op procedures en regels.
Hier maakt de Organisatie X ook gebruik van. Denk hierbij aan de verschillende voorschriften, instructie
kaarten en handboeken die gebruikt worden. Boven in de organisatie wordt er door de leidinggevende
gecoördineerd. Er is sprake van stabiliteit en zekerheid binnen de organisatie, omdat de basis door
procedures en regels wordt gevormd. Het gaat dan ook over de rol en de status van de persoon. Dit is
terug te zien in de rangen en standen binnen de Organisatie X .
Conclusies van sterktes en zwaktes van de huidige organisatiecultuur
Nu bekend is wat een organisatiecultuur inhoudt en welke verschillende er zijn kan er gekeken worden
naar de sterktes en zwaktes van de huidige organisatiecultuur van de Organisatie X .
Sterktes:
De sterke kanten binnen de Organisatie X is dat de organisatie gebaseerd is op procedures en
regels. Door vanaf de eerste opleiding, die iedere medewerker heeft gehad, te beginnen met
procedures en regels weet eenieder wat er wanneer en hoe gedaan moet worden in verschillende
scenario’s. Zo is er een handboek medewerker waarin medewerker basisvaardigheden
(vaardigheden die elke medewerker binnen de Organisatie X moet beheersen) omschreven staan.
Enkele voorbeelden hiervan zijn hoe te handelen bij een ongeval.
Een ander kenmerk van een hiërarchische cultuur is stabiliteit en zekerheid. Door alle procedures
en regels is er voldoende stabiliteit en zekerheid. Dit is ook goed, want dit wordt omgezet naar de
skills & drills van elke medewerker . Voor de medewerker is het fijn om in elke situatie terug te
kunnen vallen op de aangeleerde skills & drills hoe zwaar of chaotisch de situatie ook zal zijn.
Zwaktes:
De zwakke kanten binnen de Organisatie X is dat de organisatie door alle procedures en regels
niet meer zo flexibel is. Zeker voor een organisatie is in gevallen van nood meteen inzetbaar moet
zijn is het lastig als de organisatie in zo’n geval vast zit aan betaalde procedures en regels. Wanneer
er een nood inzet is zou de organisatie juist terug moeten kunnen vallen op de deskundigheid,
verantwoordelijkheid en zelfstandigheid van de medewerkers.
Bij een markt- en taakcultuur komt dat veel meer terug, zoals uitgelegd door Rorink en Öztürk
(2015, p. 260). Hier zou de Organisatie X zich dan ook in moeten verdiepen en kijken of er binnen
de huidige organisatie aanpassingen kunnen worden gedaan. Zo behoudt de organisatie nog
steeds de procedures en regels die vanaf het begin zijn aangeleerd, maar kan er uiteindelijk
vertrouwd worden op de deskundigheid en zelfstandigheid van de medewerker . Uiteindelijk zou
het behaalde resultaat van een inzet bij een noodsituatie dan belangrijker zijn dan de procedures
en regels die eraan gebonden zitten.
De omgang met personeel is ook een zwakte bij de Organisatie X . Uiteindelijk is het, het personeel
dat het werk moet uitvoeren, maar daar ligt momenteel de nadruk niet op. Het is belangrijker dat
de opdracht wordt uitgevoerd en gehaald, dan de behoeftes van de medewerker. Door de
personeelstekorten van de afgelopen jaren is de werkdruk voor de medewerker hoger geworden.
Ook heeft de medewerker er meer taken en verantwoordelijkheden bijgekregen. Hierdoor is er
minder tijd en ruimte voor het individu om zich verder te ontwikkelen of meer tijd te besteden bij het
thuisfront door de vele inzetten die gepland staan. Bij een persoonscultuur staat het individu juist
8
