Maatwerk in arbeidsrelaties
College 1 Het innovatieperspectief Toekomstscenario’s en inspirerende praktijken
Tango op de werkvloer, A. Nauta: Paragraaf 1.3 en 1.4: pp. 5 – 15. Hoofdstuk 5 geheel: pp. 105-130.
Reader college 1:
Hoe boek voor strategische personeelsplanning, Zaltbommel,Thema: basisaanpak inclusief
tools, p 138. Auteur H. Moonen H.
Strategic Human Resource Management, A Balanced Approach,Berkshire, Mc Graw-Hill, pp.
36-41: strategisch HR, Auteur Boselie, P
Strategy as practice (2 pagina’s uit het proefschrift over het HRM innovatieproces in
zorgorganisaties) J.v.d. Broek
Ondernemend werknemerschap, Paper NAD, Staal, M en Veltink, P.
Mission Statements zijn onzin, interview met Ricardo Semmler van Semco, Haijtema, D
The future of management is Teal, Laloux, F. van http://www.strategy-
business.com/media/file/00344_The_Future_of_Management_Is_Teal.pdf
Leerdoelen:
1. De student weet globaal hoe wetenschapsgebieden naar arbeidsrelaties kijken en waarom
vernieuwing een vraagstuk is.
2. De student heeft inzicht in wat ‘strategy as practice’ voor HR kan bijdragen aan beter
organiseren en innoveren.
3. De student heeft kennis van innovatieve organisaties waarbij de arbeidsrelatie op een vernieuwende
manier wordt vormgegeven.
Arbeidsrelaties in de jaren ’10 (Tango hoofdstuk 1.3 en 1.4)
1. Hoe kijken psychologen, economen en juristen naar een arbeidsrelatie?
Psychologen: kijken naar arbeidsrelaties als een ‘psychologisch contract’ individuele overtuigingen
over wederzijdse verplichtingen van het individu en de organisatie. Deze arbeidsrelaties zijn
subjectief, maar wel invloedrijk: partijen die elkaar dingen beloven roepen bij elkaar de morele
verplichting op om zich aan hun beloften te houden.
Economen: onderscheiden een arbeidsrelatie van een marktrelatie. Bij een arbeidsrelatie kiezen
werkgever en werknemer er vrijwillig voor om transacties te herhalen. Een arbeidsrelatie voor
onbepaalde tijd is populair, beiden partijen hebben blijkbaar baat bij een duurzame relatie.
Als een medewerker over unieke, unieke vaardigheden, meetbare prestaties beschikt, en werkgever
heeft de medewerker frequent nodig, dan kiest werkgever er sneller voor een onbepaalde tijd
contract gekozen. Voor medewerkers is bij eenzelfde werkgever blijven aantrekkelijk door: het
stabiele inkomen en de beloningsstructuren.
Door de vagere uittreedgrenzen (pensioen) raakt het traditionele beloningssysteem uit balans (meer
financiële risico’s), er wordt daardoor vaker gekozen door werkgevers om arbeidsrelaties te
flexibiliseren.
Juristen: arbeidsrelatie verwijst naar wettelijke regels over de arbeidsovereenkomst. Vijf elementen
van een arbeidsovereenkomst: 1) arbeid, 2) tegen loon, 3) gedurende zekere tijd, 4) in
ondergeschiktheid die, 5) persoonlijk wordt verricht. Ondergeschiktheid: de instructiebevoegdheid
van werkgevers om te bepalen wat werknemers precies doen kenmerkt de arbeidsrelatie in
juridische zin.
,Werkgevers vinden arbeidsrecht vaak te complex en knellend, hierdoor zoeken ze uitvluchten. Steeds
vaker kiezen ze voor de ‘rechtsfiguur van de opdracht’, dit verklaart mede de opkomst van zzp’ers.
Ook kiezen steeds meer werkgevers voor: bepaalde tijd contracten, franchising, ingeleend personeel,
detachering, outsourcing en payrolling.
De arbeidsrelatie in juridische zin biedt slechts een raamwerk voor de samenwerking tussen
werkgever en werknemer. Arbeidsrecht blijft beperkt tot elementen die af te dwingen zijn (dus niet
respectvol met elkaar omgaan enz.).
2. Waar zitten momenteel de knelpunten in arbeidsrelaties?
De drie benaderingen van de arbeidsrelatie verschillen in de mechanisme om naleving van afspraken
af te dwingen:
Psychologische benadering: naleving op morele verplichtingen, vanuit een ‘norm van
wederkerigheid’.
Economische benadering: naleving op financiële prikkels.
Juridische benadering: naleving van afspraken is niet goed af te dwingen. Wel kan het recht
soms contractschendingen voorkomen en anders afstraffen.
3. Waarom voldoen de reguliere traditionele arbeidsrelaties vaak niet?
Traditionele arbeidsrelaties vereisen dat arbeidsorganisaties stabiel en duurzaam zijn. Organisaties
fuseren, slanken af, nemen andere over, veranderen van product-markcombinaties, offshoren,
outsourcen en verplaatsen fabrieken. In zulke omstandigheden ervaren werkgevers arbeidsrelaties
vaak als last. Steeds meer soorten werk worden in netwerkconstructies gedaan.
4. Waarom voldoet de flexibele arbeidsrelatie vaak niet?
Medewerkers met een flexibele arbeidsrelatie (zzp’ers) lopen veel financieel risico zonder de
voordelen van een vast inkomen en rechtsbescherming.
Arbeidsrelatie klaarstomen voor de jaren 20 (hoofdstuk 5 Tango)
5. Hoe kun je volgens Nauta al te grote slingerbewegingen in de arbeidsverhoudingen voorkomen?
Er is geen one best way, en het hangt ook niet van de situatie af. Organisaties slingeren in een
dynamisch evenwicht heen en weer tussen de uitersten. Door als organisatie niet te veel een uiterste
te kiezen kunnen al te grote slingerbewegingen voorkomen worden.
Beperkt slingerende organisaties laten het niet zover komen dat ze last krijgen van disloyaal
personeel door een te grote flexibele schil. Ze laten het ook niet zover komen dat ze onvoldoende
flexibel zijn door teveel vast personeel. Ze zoeken naar oplossingen die beide uitersten integreren tot
wat nieuws.
6. Op welke drie dimensies is synthese nodig?
1. Flexibiliteit en zekerheid: uitslaan beperken.
Een hybride arbeidsrelatie is een uitkomst: Mensen ontlenen zekerheid aan een parttime
contract, en flexibiliteit aan de combinatie van twee typen werkzaamheden,
2. Competitie en coöperatie: creatief onderhandelen.
3. Individu en collectief: voor, tijdens en na renovatie effect beoordelen en op andere
verdiepingen aanpassen.
7. Leg uit hoe sociale innovatie of OD (organization development) werkt en wat het effect van OD
is.
Het proces van experimenten, leren en publiceren. Een belangrijk onderdeel hiervan is actie
onderzoek: proces van gegevens verzamelen over een systeem met een specifiek doel voor ogen.
Deze verzamelde gegevens terugkoppelen in systeem. Daarop onderneemt men actie. “Geen actie
zonder onderzoek en geen onderzoek zonder actie”.
, OD is erop gericht om organisaties en hun mensen te ontwikkelen. Onderzoekers, beleidsmakers en
mensen die direct met de veranderingen te maken hebben werken nauw samen om deze
ontwikkeling tot stand te brengen = co-creatie.
Strategy as Practice (J. vd Broek, reader)
8. In hoeverre sluit de oproep van mevrouw Van de Broek aan bij de oproep van mevrouw Nauta
tot sociale innovatie?
Het beleid houdt zich bij beiden bezig met het implementeren van sociale innovatie.
9. Waar moet HRM zich volgens de aanhangers van ‘strategy as practice’ veel meer mee bezig
houden?
HR moet zich meer bezighouden met het beleid implementeren en wat eruit komt. Dus vooral de
actual practices onderzoeken (en niet alleen intended en perceived).
Er is naar voren gekomen dat er meer aandacht moet komen voor strategy-as-practice. De focus voor
HR moet niet alleen liggen op de eigen strategie die overeenkomt met de organisatiestrategie, maar
ook meer op de implementatie en vertaling hiervan.
10. Moet HRM zich volgens deze onderzoekers/auteurs meer bezig houden met het ontwikkelen
en invoeren van employment practices of meer met het ontwikkelen en invoeren van work-
practices?
HRM moet zich meer bezighouden met het ontwikkelen en invoeren van work-practices: HR
professionals zich niet te veel moeten focussen op employment practices en meer betrokken bij het
ontwikkelen en implementeren van work practices.
11. Waarmee moet HR ‘meer connected’ zijn, volgens deze onderzoekers/auteurs?
Verschillende actoren en ontwikkeling in de organisatie en rondom de organisatie.
Met andere ontwikkelingen in de organisaties.
Met ALLE niveaus, dus naast organisatieontwikkelaars ook met core business, werkvloer!
12. Welk aspect van SHRM is onderbelicht in onderzoek? Intended, Perceived of Actual?
In het process model of SHRM wordt een onderscheid gemaakt tussen de volgende practices:
− Intended practices: mainly policies related to strategies, often designed by HR professionals.
− Actual practices: as implemented by linemanagers.
− Perceived practices: perceptions of those who receive the actual practices, the employees.
Onderzoek naar actual practices en de implementatie hiervan wordt de weinig gedaan en er zijn
middelen voor meer onderzoek op dit gebied.
Lijnmanagers zijn vaak verantwoordelijk voor de implementatie van nieuwe innovatieve HR practices.
Vaak zijn zij echter niet gemotiveerd om deze implementatie te doen. Dit heeft een negatief effect
op de HR-innovaties.
Ondernemend werknemerschap (Staal en Veltink, reader)
Ondernemend Werknemerschap is de arbeidsrelatie die de Ondernemende Werknemer heeft met
de werkgever, waarbij de werkgever ruimte biedt aan de Ondernemende Werknemer om zelf
invulling te geven aan kansen die deze ziet in de externe omgeving en autonoom mag handelen op
het terrein van arbeidsinhoud, binnen de kader van de overkoepelende organisatiedoelen. Dit type
arbeidsrelatie vraagt om passende arbeidsvoorwaarden en arbeidsomstandigheden (maatwerk).
