Strategy, an international perspective
Chapter 1. Introduction
Er bestaan twee verschillende manieren om een vraagstuk te benaderen:
Tools-driven: Je probeert eerst te begrijpen hoe alles werkt, om vervolgens ermee
aan de slag te kunnen gaan. (Bij het leren van strategie: je probeert eerst alle
theorieën te leren, hoofdstuk per hoofdstuk om vervolgens verbanden te leggen).
Problem-driven: Je kijkt eerst naar het probleem dat opgelost moet worden, en
zoekt daarna past de juiste ‘tools’ om dit probleem te benaderen. (Bij het leren van
strategie: er worden eerst problemen uitgelegd, en worden naderhand van
verschillende kanten met verschillende theorieën benaderd, die tegenstellend zijn).
Organisaties bestaan om een bepaald doel te vervullen, en strategieën zijn ontwikkeld om
die organisatorische missie en visie te realiseren.
Strategische dimensies: content, process and context
Strategy content: the combined decisions and choices that lead a company into the
future. Heeft te maken met de what van een strategie: wat is en zal de strategie voor
het bedrijf zijn?
Strategy process: the manner in which strategies come about. Houdt zich bezig met
de hoe, wie en wanneer van de strategie: hoe komt een strategie/proces tot stand?
Wie zijn er bij betrokken?
Strategy context: the set of circumstances under which both the strategy content
and the strategy process are determined. Houdt zich bezig met de waar van een
strategie: waarin zijn het proces en de content ingebed? In welke context vindt het
dus plaats? In een bedrijfstak die heel stabiel is, of is er hoge mate van concurrentie?
Je hebt een doel als bedrijf, met een proces in een bepaalde context dat weer leidt tot een
bepaalde uitkomst.
Strategy content: business, corporate and network levels
Strategieën kunnen gemaakt worden voor verschillende
groepen, mensen of activiteiten binnen een organisatie. Het
laatste niveau van aggregation is een persoon of taak, terwijl
het hoogste niveau van aggregation alle personen of
activiteiten binnen een organisatie bevat.
Functional level: vragen over specifieke functionele
aspecten van een bedrijf (sales, inkoop, branding,
marketing)
Business level: een beetje hetzelfde als de functionele aspecten, maar dan voor het
product of de dienst die je aanbiedt voor een bepaalde doelgroep. Hoe ga je als
organisatie concurreren in bijvoorbeeld de hele markt van fietsen? Differentiatie?
Corporate level: hierbij richt je je als bedrijf niet op één bepaald product, maar op
meerdere businesses. In welke markten en welke activiteiten ga je je middelen
stoppen? Verschil tussen flexibiliteit (op veel verschillende markten bezig zijn, je
risico spreiden) en synergie (activiteiten hebben iets met elkaar gemeen)
Network level: het gaat hier niet om dingen binnen je eigen organisatie, maar hoe je
als organisatie plaatsvindt in het speelveld van alle andere organisaties. Werk je
samen met andere bedrijven, en hoe ga je om met de concurrent?
, Strategy, an international perspective
Strategy process: forming, changing and innovating
Het strategische proces wordt opgesplitst in 3 delen: de strategy analysis stage (strategen
identificeren de mogelijkheden en bedreigingen in de omgeving en in de organisatie zelf)
de strategy formulation stage (strategen beslissen welke strategische opties mogelijk zijn
voor het bedrijf, evalueren deze en kiezen er een) de strategy implementation stage (de
gekozen strategische optie wordt vertaald in aan aantal concrete activiteiten en uitgevoerd).
Strategy context: industry, organizational and international
Enerzijds wordt gesteld dat de context onveranderbaar is: ‘adapt or die’, terwijl anderzijds
gesteld wordt dat strategen zich niet moeten laten leiden door te context, maar juist veel
vrijheid hebben om hun eigen actie te ondernemen. In short, the strategy context can be
determined, instead of letting it determine.
Strategische tegenstellingen/spanningen
Er bestaan verschillende spanningen binnen een strategie. Je hebt either/or problems
(hiervan moet je er één kiezen, ze kunnen opgelost worden), en je hebt both/and problems
(hierbij kies je niet één richting, maar eerder het beste van beide werelden).
- Either/or problems
Puzzles: er bestaat één beste oplossing voor een puzzel.
Dilemmas: er zijn twee mogelijke
oplossingen, maar er is geen
‘beste’ oplossing. Beide
oplossingen hebben hun eigen
voor- en nadelen (bijvoorbeeld
een samenwerking aangaan met
bedrijf A of bedrijf B, kan allebei).
- Both/and problems
Trade-offs: er bestaat veel
mogelijke oplossingen, waarbij je
een balans moet zien te vinden
tussen twee tegenstrijdige
spanningen. Er kunnen hier veel
verschillende combinaties
gevonden worden tussen twee
uitersten met iedere keer voor- en
nadelen, maar geen een
oplossing is beter dan de andere.
Paradoxes: twee totaal verschillende, tegenstellende factoren lijken waar te zijn op
hetzelfde moment. Een paradox heeft geen echte oplossing, waardoor er een
rendabele verzoening gevonden moet worden om tijdelijk om te kunnen gaan met het
probleem.
Dialectical enquiry = je hebt twee tegenstellende posities, in principe de stelling en de
tegenstelling. De lezer wordt uitgedaagd om te zoeken naar een geschikte optie om beide
uitersten te hanteren. Dit heeft een aantal voordelen: - range of ideas (de lezer kan snel
zien welke diverse ideeën er zijn bij het strategie probleem), - points of contention (de lezer
kan de strijd tussen de verschillende aanpakken zien), - stimulus for bridging (de lezer kan
niet simpelweg voor één optie kiezen, aangezien de andere niet zomaar afgewezen kan
worden) en – stimulus for creativity (niets roept meer creativiteit op dan een uitdagende
paradox waarbij twee tegenstellingen tegelijkertijd waar kunnen zijn).
, Strategy, an international perspective
Managing strategy paradoxes
Er bestaan 6 verschillende opties om paradoxen te benaderen:
Navigating: je focust je op één tegenstrijdig vraagstuk tegelijk, en loopt ze zo een
voor een allemaal af, waarbij je een soort route creëert.
Parallel processing: je scheidt de tegenstrijdige vraagstukken in verschillende
interne of externe organisatorische eenheden.
Balancing: je kijkt naar beide kanten van het vraagstuk en probeert deze te mixen in
een geschikte balans. Je zoekt niet naar een samensmelting van beide
tegenstellingen, maar kiest verschillende elementen van iedere zijde om zo een
bedrijfsspecifieke balans te creëren die kan veranderen onder bepaalde
omstandigheden.
Juxtaposing: je hanteert beide kanten tegelijkertijd. De strijd tussen de twee
tegenstellingen wordt geaccepteerd, en je wil beide factoren op dezelfde tijd ruimte
bieden (bijv. samenwerken en concurreren met andere partners tegelijkertijd).
Resolving: je probeert een nieuwe samensmelting tussen beide tegenstellende
kanten te ontwikkelen, door de spanning hiertussen uit te baten.
Embracing: je omarmt en gebruikt de spanning als een bron van creativiteit en
mogelijkheden. Het conflict wordt geaccepteerd en gebruikt om te profiteren van de
innovatieve kracht van spanningen.
Structuring the strategic debate
Strategizing: guts feeling - rationeel afwegingen maken
Missioning and visioning: shareholder value - maatschappij / consumenten
Business level: de markt als uitganspunt - vanuit je eigen bronnen handelen
Corporate: samenhang tussen activiteiten - nieuwe activiteiten erbij, andere eruit halen
Network: concurreren met je collega’s - samenwerking zoeken
Strategic formation: planmatig te werk gaan - het komt tot stand door het proces
Strategic change: nu ingrijpen - langzaam, beetje voor beetje verbeteren
Strategic innovation: inzetten op het bestaande - naar vernieuwing zoeken
Industry context: gedicteerd door de wetten van de bedrijfstak - eigen regels bepalen
Organizational: strak, hiërarchisch gestuurd - bottum-up, minder structuur en meer vrijheid
International: een universele strategie toepassen - rekening houden met lokale eigenheden
, Strategy, an international perspective
Chapter 3. Missioning and visioning
A mission is some task, duty or purpose that ‘sends someone on their way’ – a motive or
driver propelling someone in a certain direction. Hence, ‘corporate mission’ can be
understood as the basic drivers sending the corporation along its way.
Iets wat vaak door de war gehaald wordt met een missie is een visie. Mensen of
organisaties hebben een visie als zij een toekomstige stand van zaken afbeelden die zij
willen bereiken. Een visie is vaak niet heel specifiek, waarbij vooral werknemers worden
gemotiveerd. Een missie schetst dus de fundamentele principes die nodig zijn voor
strategische keuzes, terwijl een visie de verlangende toekomst van een bedrijf schetst.
Een visie verschaft een business ambitie, terwijl een missie business principes verschaft.
Elements of a corporate mission
Een missie is de durende set van fundamentele principes die de basis van een bedrijf ’s
identiteit vormen en navigeert in het maken van strategische beslissingen. 4 componenten:
Organizational purpose: de reden waarvoor een organisatie bestaat.
Organizational beliefs: mensen in een bedrijf moeten dezelfde opvattingen hebben.
Hoe sterker de gedeelde overtuigingen, des te makkelijker gaat het maken van
keuzes en des te meer vertrouwen en gemotiveerd de groep zal zijn.
Organizational values: iedere persoon in een organisatie kan een eigen groep van
waarden hebben, verbeeldingen van wat juist is. Als de werknemers deze waarden
delen, kan dit een sterke impact hebben op de strategische richting.
Business definitions: de meeste bedrijven hebben een duidelijke identiteit die zij
ontlenen aan het actief zijn in een bepaalde business. Het hebben van een definitie
van de business waarin zij zich willen bevinden, zorgt voor een goede focus voor de
richting waarin zij zich willen ontwikkelen.
Een strategische visie (strategische intentie/geziene toekomst) bestaat uit 4 componenten:
Envisioned contextual environment: de vele contextuele factors die de toekomst
van een bedrijf beïnvloeden (hoe ziet de omgeving eruit) kunnen opgesplitst worden
in socio-culturele, economische, politieke en technische factors
Envisioned industry environment: leveranciers, kopers, rivalen, nieuwkomers en
plaatsvervangers
Desired future organizational position: gebaseerd op de contextuele en industriële
omgeving, beschrijft de organisatie zijn gewenste positie in de toekomst
Time horizon: wanneer je een strategische visie ontwikkelt, moet je bepalen over
hoe veel jaar je de toekomstige positie wil bereiken (lange versus korte termijn)
Waarom een missie en visie belangrijk zijn om te hebben:
Direction: de missie en visie van een bedrijf kan het in een bepaalde richting sturen
Legitimization: de acceptatie van de organisatie (intern: dat je er graag wil werken,
maatschappelijk: je moet maatschappelijk geaccepteerd worden om te overleven)
Motivation: mensen binnen een bedrijf moeten ook gemotiveerd worden om een
bepaald doel na te streven. Waar staat de organisatie voor? Wat verwachten we?
Corporate governance: het gaat om het managen van de top management, met o.a. het
controleren en balanceren om zeker te zijn dat de uitvoerende macht wel een strategie
handhaven die in overeenstemming is met de missie van het bedrijf.
De functies van corporate governance:
Forming function: het doel bepalen van de organisatie en prioriteiten stellen wat
betreft de eisers. De strategische keuzes moeten geanalyseerd worden en
bijvoorbeeld de voor- en nadelen afwegen van deze strategieën
Performance function: bijdragen aan het strategieproces met de intentie om de
toekomstige prestaties van het bedrijf te verbeteren
, Strategy, an international perspective
Conformance function: er moet conformisme gevonden worden bij de missie en
strategie en de organisatie zelf. Er moet gekeken worden of de organisatie
activiteiten onderneemt die beloofd zijn en of deze wel bij het hele bedrijf passen en
niet enkel bij bijvoorbeeld de eigenaar
De vormen van corporate governance:
Board structure: two-tier (Nederland: er is onderscheid tussen raad van bestuur,
commissarissen en toezicht. De een voert iets uit, de ander niet) versus one-tier
(Amerika: uitvoerders en niet-uitvoerders zitten samen in een board, ze zijn
verbonden met elkaar)
Board membership: de compositie van het board. In sommige landen moeten er
bepaalde eisen zijn; bijvoorbeeld de helft arbeiders en de helft aandeelhouders in
Duitsland. Dus: wie zitten er?
Board tasks: de taken en het gezag verschillen ook per organisatie. Soms doet het
bestuur vrij weinig, en soms is het bestuur heel betrokken en organiseert deze veel
vergaderingen in het bedrijf
The paradox of profitability and responsibility
Profitability: een organisatie moet economisch winst maken. Op deze manier wordt er
vertrouwen gewonnen van belanghebbenden en kan de organisatie nog meer winst maken
om vervolgens weer investeringen te doen.
Responsibility: een organisatie moet sociaal en maatschappelijk geaccepteerd worden. Er
moet op een goede manier gehandeld worden, zodat er vertrouwen ontstaat vanuit de
buitenwereld.
The shareholder value perspective (profitability):
Aandeelhouders willen de aandelen zien groeien van een bedrijf. Dit kan het beste gebeuren
door middel van winstgevende (profitable) business strategieën. “The idea that business
strategies should be judged by the economic value they create for shareholders is well
accepted in the business community. After all, to suggest that companies be operated in the
best interests of their owners is hardly controversial.” The principal-agent problem: het is
moeilijk om de managers te laten werken voor de aandeelhouders in plaats van voor
eigenbelang.
The stakeholders values perspective (responsibility):
Corporaties moeten gezien worden als samenwerkende ondernemingen tussen
aandeelhouders, werknemers, banken, klanten, leveranciers, besturen en de samenleving.
Al deze partijen hebben een aandeel in de organisatie en verwachten daarom dat de
organisatie verantwoordelijk handelt (responsibility) om zo business strategieën te
ontwikkelen die in overeenstemming zijn met de interesses en waarden van deze
belanghebbenden. In de stakeholder values perspective moet een bedrijf niet worden gezien
als instrument voor aandeelhouders, maar als een coalitie tussen verschillende helpende
leveranciers met de intentie om de gedeelde welvarendheid te verbeteren.
Chapter 7. Strategy formation
“Strategy is a course of action for achieving an organization’s purpose”. Verschil tussen:
Intended course of action: het is vooraf geformuleerd: a pattern of decisions.
Intenties kunnen soms niet in uitvoering gebracht worden, plannen kunnen veranderd
worden of geannuleerd. Strategy formulation.
Realized course of action: hierbij wordt gekeken naar wat er is uitgevoerd: a pattern
of actions. Dit kan gebaseerd zijn op een intentie strategie, maar kan zomaar
ontstaan zijn door de tijd heen, zonder dat er plannen voor waren. Strategy
formation: dit bevat zowel de formulation als de action.
