Samenvatting public management
HC 1 – introductie, besturen is moeilijk + Noordegraaf H1
Publieke en non-profit organisaties, zoals politie, publiek transport, universiteiten, ziekenhuizen, etc.
zijn sinds 1980 steeds meer op normale private bedrijven gaan lijken die op de markt opereren en
waar het optimaliseren van prestatie voorop staat.
Ze vervangen hun bureaucratische kenmerken voor meer organisatorische managementtools
om efficiënter en effectiever te werk te gaan = New Public Management (NPM) of
‘businesslike management’.
Nieuw Public Management (NPM) is dus ontworpen om de relatie tussen bestuur en uitvoering
makkelijker te maken, maar dit is nog maar de vraag. Er zijn verschillende verhoudingen tussen
bestuurder en uitvoerder, de 3 besturingsmechanismen:
1. Regulering = ik ben de baas jij doet wat ik zeg
2. Prestatie = ik ben de baas en ik vraag jou om een dienst die jij uitvoert hoe jij dat wil als
uitvoerder (tegenovergestelde van regulering -> deregulering).
3. Professionele sturing = professionele zelfsturing
Bij NPM gaat het vooral om prestatiesturing !
2 problemen bij deze sturingsmechanismen:
1. De bovenkant (niveau van besturen) ziet niet goed wat er op de werkvloer, onderkant
(niveau van uitvoering) gebeurd.
2. De 2 verschillende afdelingen, bijv. wie is het onderzoek en wie is de organisatie die ernaar
kijkt.
Er zijn verschillende doelen en waarden binnen deze kolommen (bestuurder/uitvoerder en 2
afdelingen/organisaties). Hierdoor is er verschillende taal (regels/wat is goed en wat niet)
het gaat om de taal die we spreken en de taal die we daadwerkelijk neerzetten/uitvoeren.
Randvoorwaarde = waar werkt het besturen wel en waar niet hangt af
van waar de kennis zich bevind.
Als je aan de bovenkant weet wat het doel is en welk middel
nodig is (je hebt de kennis) dan is er regelgeving.
Als de kennis niet helemaal volledig is (bijv. weet welk product
maar niet hoe je deze moet maken) dan is er prestatiesturing.
je hebt hier wel de prestatie paradox, de uitvoerder kan misbruik
maken van zijn macht.
Als de baas geen kennis heeft is er professionele zelfsturing.
Hoe ingewikkelder de kennis, hoe meer je moet schuiven van sturen, naar kopen, naar overleggen.
NPM is vooral prestatiesturing, dus de baas stuurt hier aan en bepaald het doel (betalen & bepalen)
en de uitvoerder voert dit uit en gebruikt capaciteit om doel te realiseren (doen waarvoor betaald
wordt).
Alleen accepteert de uitvoerder de doelstellingen van de werkgever vaak niet volledig, dus
zal zijn of haar eigen belangen voorop stellen.
, Daarnaast moet de baas de doelstelling goed formuleren anders krijg je prestatie paradox.
Heeft de baas wel alle kennis om het doel te bepalen en zo te sturen? En gebruikt de
uitvoerder dan de juiste capaciteit voor de uitvoering?
Dit alles is lastig vast te stellen vanwege tweezijdige informatie-asymmetrie de baas heeft
weinig/geen kennis over de werkvloer/client, en de client weet niet wat er bovenaan is afgesproken,
dus er mist kennis… daarom leidt NPM (prestatiesturing) tot problemen !
Sturingsvormen: is er een ideaal midden? nee, er zijn verschillende eisen! wat deze eisen zijn
staat in noordegraaf: performance, professionalism, politics.
Door de toename van ‘businesslike management’ gaan non-profit organisaties zich ook focussen op
managementmechanismes (Noordegraaf H1):
1. Performance (bestuurders): ‘gewoon’ doelstellingen behalen als het simpel is, dus als we
het eens zijn over de doelstelling (GEEN politics probleem !) en je kan het goed formuleren
(GEEN professionalism probleem !) kan je het simpel sturen…
…maar als het moeilijk is, kan het aan twee kanten moeilijk zijn (horizontaal & verticaal):
2. Politics: wat voor doelstelling dan? (er zijn verschillende doelen gesteld) weten we niet
goed wat we willen? Zijn we het niet eens? Dit is een horizontaal probleem en dan is er
politics nodig om duidelijkheid te scheppen over welke doelen er worden gesteld en dat we
het hierover eens zijn, dus ‘who gets what, when and how’.
3. Professionalism (uitvoerders): wat brengt die professional eigenlijk in? weten we niet
goed hoe we onze strategie moeten verwerkelijken? Zijn er grote verschillen tussen clienten
waar rekening mee moet worden gehouden? dit is een verticaal (principaal-agent)
probleem en dan is er professionalism (street-level bureaucrats) nodig om de doelstelling wel
tot werkelijkheid uit te voeren.
Maar ook overleggen (3e) werkt niet, want men wilt verschillende dingen
en er zijn actoren met eigen perspectieven en een eigen oordeelsvorming.
Je hebt 2 actoren, bestuurders, uitvoerders en er is geen 3 e actor die dan
zegt hoe we het nu dan daadwerkelijk gaan doen.
Dit is het basisprobleem van bestuurskunde !
Als er heel duidelijk is wat we willen en het mogelijk is hier een prestatie (dus hoe en wat) op te
formuleren dan is er bij de performance kant niet veel aan de hand. En deze performance, politics en
professionalism moeten in balans zijn, anders werkt het niet. als er verschillende doelstellingen
gelden (je weet niet goed wat je hebben wilt) dan is het lastig om de prestatie te formuleren, de
driehoek is nu niet in balans.
NU NOORDEGRAAF VERDER SAMENVATTEN…
Noordegraaf hoofdstuk 1 – introductie
Maar non-profit organisaties, zoals politie, ziekenhuizen, etc. moeten de ‘public value’ toepassen om
dingen voor elkaar te krijgen… ze moeten zich identificeren met hun belangengroepen,
samenwerken met andere organisaties, opereren in netwerken, collaboratief bestuur opzetten en
, samen met het publiek diensten creëren. En dit alles vraagt om politieke strijd, productieve
prestaties en professionele expertise…
Osborne spreekt hier zelfs van een nieuw tijdperk van New Public Governance (NPG) = het ideaal is
hier dat waardevolle diensten gezamenlijk worden geproduceerd in samenwerking tussen
verschillende belanghebbenden, dus met het publiek. Echter, het produceren van deze publieke
waarden houdt niet alleen politieke strijd in, maar vraagt ook om productieve prestaties en
professionele expertise.
Al met al laat dit boek zien dat er niet ‘one best way’ is voor het managen van publieke en
non-profit organisaties. Er zijn public management, maar er zijn meerdere theorieën en
manieren om publieke organisaties te managen. Maar wat al deze theorieën wel gemeen
hebben is dat het managen van organisaties erg belangrijk is.
Management = ‘getting things done through others’.
‘through others’ = organisaties proberen doelen te bereiken door te vertrouwen op hun
personeel en in interactie met cliënten en belangengroepen.
‘getting things done’ = bepaalde manieren, geld, mensen, materialen gebruiken om het doel
te bereiken, zoals sociale interactie en health care, welfare, safety, etc.
Public management = het gebruik van organisatorische middelen in en door publieke en non-
profitorganisaties om sociale inspanningen te coördineren, zodat doelstellingen kunnen worden
bereikt en in publieke behoeften wordt voorzien.
Voorbeeld bij ziekenhuizen: het is moeilijk om veiligheidscontroles, checklists en andere
veiligheidsinstrumenten te implementeren. Ziekenhuizen en patiënten hebben te lijden onder het
gebrek aan de ineffectiviteit van organisatorische maatregelen en deze heeft gevolgen voor de
gezondheid van mensen. DUS… diensten moeten georganiseerd worden, maar waar dit ineffectief
is, ontstaan organisatorische problemen, wat maatschappelijke en inhoudelijk problemen oplevert
die dan weer aangepakt moeten worden organisatorische interventies…
We gaan er dus vanuit dat problemen alleen kunnen worden aangepakt als er duidelijk beleid
en duidelijk doelen zijn, als professionals goed zijn opgeleid, als de organisatiecultuur sterk is,
als expertise en bewijsmateriaal worden beheerd en als experts en belanghebbenden in
toom worden gehouden. publiek management is dus belangrijk om te kunnen begrijpen
hoe we om moeten gaan met de alledaagse kwesties.
Publiek management is niet eenduidig, doordat maatschappelijke uitdagingen, de publieke
verwachtingen en politieke agenda’s veranderen in de loop van de tijd. Er zullen dus verschillende
managementbenaderingen zijn, omdat problemen en de bijbehorende organisatorische acties per
situatie verschillen en ook omdat de publieke behoeften dubbelzinnig en tegenstrijdig zijn.
Management theorieën bieden hulpmiddelen en instrumenten voor het uitvoeren van
managementrollen en -taken.
Logica’s / strategieën brengen meerdere theoretische visies samen die hun eigen aannames
en ideeën hebben over de manieren waarop georganiseerde actie in bepaalde publieke
domeinen of velden wordt, kan en zou moeten worden gemanaged. Ze vormen dus de
principes die het gedrag van de praktijkdeelnemers vormgeven.
Je hebt 3 logica’s = performance, professional, political logic die vooral variëren in…
welke middelen voornamelijk worden gebruikt.
met welke doelstellingen en publieke behoeften rekening wordt gehouden
