lOMoARcPSD|2668334
,Cijfer
7,8 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
De beoordeling van uw eindopdracht vindt plaats op basis van twee aspecten te weten niveau en structuur.
NIVEAU:
De eindopdracht van de masterclass Strategisch Management luidt: "Kies een besluit of (beleids)voornemen
dat binnen de organisatie waarin of waarvoor wordt gewerkt ‘strategisch’ wordt genoemd en direct of indirect
een relatie heeft met het producten- en dienstenaanbod en
de afzetmarkt(en) van de organisatie. Beschrijf het besluit of voornemen nauwkeurig en analyseer:
Waarom het een 'strategisch' besluit wordt gevonden, met andere woorden, wiens claim is het? En hoe is
het besluit tot stand gekomen? Met andere woorden, welke stappen van strategievorming zijn doorlopen
ter voorbereiding op de besluitvorming?
Welke kwantitatieve en kwalitatieve analyses zijn uitgevoerd (if any) om tot het besluit te komen?
Hoe valide en betrouwbaar zijn de analyses die zijn uitgevoerd? Welke interne of externe analyses ontbreken
ten onrechte en wat levert de toepassing daarvan hier op? S.v.p. alsnog deze analyses uitvoeren!
Kwalificeer met behulp van literatuur de (ir)rationaliteit van de strategische keuze en kies de
strategieschool, die naar jouw overtuiging het beste past bij de dynamiek en het proces dat heeft
geleid tot het strategisch keuze of belangrijke beleidsvoornemen. Probeer dat zo goed mogelijk te
illustreren, bijvoorbeeld met behulp van notulen, tekst uit jaarverslagen, aankondigingen in
nieuwsbrieven of interviews.
Herontwerp vervolgens het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomsten ervan robuuster en
waardevoller zijn voor de organisatie.
Uw voorwoord is op een goede wijze uitgewerkt.
In de inleiding komt een introductie van de organisatie op een goede wijze aan de orde. Daarbij gaat u ook in
op de aanleiding van het onderzoek. Ook de opdrachtgever, een probleemanalyse en de probleemdefinitie
komen aan bod. U sluit hoofdstuk 1 op een nette wijze af met behulp van een leeswijzer. Ondersteunende
bronnen komen in voldoende mate aan bod.
Vervolgens komt het strategisch besluit aan de orde. Daarbij komt ook de definitie van strategie aan bod.
Ook d emissie en visie komen hierbij naar voren.
22
,Vervolgens komt het strategisch besluit aan bod. De claim van het strategisch besluit en de totstandkoming
komen beide goed naar voren.
Vervolgens komt in hoofdstuk 3 de analyse van het strategische besluit nader aan bod. Ook deze
uitwerking is goed op orde waarbij ook de ondersteunende bronnen aan de orde komen. Ook de
validiteit en betrouwbaarheid komen daarbij aan de orde.
In hoofdstuk 4 komen de aanvullende analyses aan bod. Zowel de interne als de externe analyses komen
daarbij naar voren. Ondersteunende bronnen komen daarbij in de tekst niet altijd even sterk naar voren.
Ook de (ir)rationaliteit van de strategische keuze komt aan bod en dat geldt ook voor de
strategieschool en strategielenzen. Ondersteunende literatuur komt hierbij aan bod.
U sluit af met het herontwerp van de strategie- en besluitvorming nader aan bod. De conclusies en
aanbevelingen kennen een goede opzet.
Uw reflectie is conform de exameneisen uitgewerkt. Waarbij uw ontwikkelpunten goed aan bod komen
STRUCTUUR:
De verzorging en leesbaarheid zijn allen op orde.
Uw samenvatting betreft een integrale samenvatting van uw gehele eindopdracht.
Uw literatuurlijst is conform APA uitgewerkt.
,Voorwoord
Voor u ligt de eindopdracht van mijn derde masterclass van de Master Management, Cultuur en
Verandering (MCC), strategisch management. Een masterclass die goed past in de situatie waar het X
(COA) op dit moment in zit, namelijk de afronding van de nieuwe organisatiestructuur.
Als x bijzondere opvang werk ik binnen het COA met een kwetsbare doelgroep, de alleenstaande minderjarige
vreemdelingen (amv). Met een team van 34 hoogopgeleide professionals geven wij kwalitatief hoogwaardige
opvang en begeleiding aan maximaal 40 amv in een vierentwintig uurs bezetting.
Sinds ik in 2024 ben gestart bij het COA, is de organisatie in verandering. Doordat dit een proces is van
meerdere jaren en met verschillende effecten op de organisatie, was ik bij de start van de masterclass
vooral nieuwsgierig naar de theorie en onderbouwing van strategische keuzes. Wat kon ik meenemen uit
deze theorieën om de keuzes van de organisatie beter te begrijpen en te vertalen naar mijn dagelijkse
praktijk? Ook heeft elke keuze die gemaakt wordt mogelijk impact op mijn dagelijkse praktijk en moet ik
die keuzes kunnen begrijpen en onderbouwen om ze door te vertalen naar mijn team.
Daarnaast is een kritische blik naar mijn idee altijd goed en hoop ik na deze masterclass onderbouwd
kritisch te kunnen analyseren op strategische besluiten en mijn team mee te nemen in de weg die
afgelegd is richting een besluit.
Vanuit de verschillende theorieën, modellen en analyses bleek al gauw dat er ontzettend veel komt
kijken bij het maken van goede strategische besluiten. Hoewel het merendeel van de modellen vooral op
commerciële organisaties waren gericht, wist mijn docent Hans Vink hier ook de vertaalslag te maken
naar de non-profit organisaties. Hij wist de aangeboden theorie om te zetten naar mijn dagelijkse praktijk
door kritische vragen te stellen, voorbeelden te geven en actuele zaken erbij te betrekken. Dit in
combinatie met de input van mijn medestudenten zorgde er voor dat de lessen in coronatijd toch
interactief en erg leerzaam bleken, ondanks dat deze digitaal waren. Mijn dank daarvoor!
Daarnaast heeft de eindopdracht er voor gezorgd dat ik met diverse mensen binnen mijn organisatie heb
kunnen sparren over de manier waarop wij besluiten nemen en hoe er vanuit verschillende perspectieven
naar wordt gekeken. Om uit te zoomen en ‘boven’ de materie te hangen om zo de weg naar de besluiten
toe te begrijpen. Ik wil dan ook deze collega’s bedanken voor hun openheid, eerlijkheid en kritische blik.
2
,Samenvatting
In een wereld waarin niets zeker lijkt te zijn, is er één ding met zekerheid te stellen: er zullen altijd mensen
op de vlucht zijn en blijven doordat er wereldwijd onder meer brandhaarden, conflicten, natuurrampen en
pandemieën ontstaan. Deze onzekere en weinig tot niet te beïnvloeden (macro) omgeving is het speelveld
waar het X(COA) zich in bevind. Het COA is een zelfstandig bestuursorgaan dat verantwoordelijk is voor de
opvang en begeleiding van asielzoekers in Nederland. Vanuit het ministerie van Justitie & Veiligheid (J&V)
heeft de organisatie ook de opdracht om de opvang van alleenstaande minderjarige vreemdelingen (amv)
te organiseren en te zorgen voor gerichte sturing en positionering, om zo de best mogelijke kwaliteit van
deze opvang te bieden. Door de toegenomen druk vanuit zowel de politiek en de maatschappij op het
vluchtelingendossier, als vanuit de inspectie voor gezondheidszorg & jeugd (IGJ), ligt het amv dossier
steeds vaker onder een vergrootglas.
De organisatie heeft vanuit de vastgestelde organisatiekoers en de daaropvolgende herstructurering het
streven om de organisatie sterker en adaptiever te maken en haar dienstverlening verder te
professionaliseren in aansluiting op het veranderend speelveld van de omgeving waarin zij zich bevind.
Hiervoor is een toekomstbestendige inrichting van de organisatie nodig. Vanuit deze ontwikkeling ontstond
de mogelijkheid om hierin strategische keuzes te maken met betrekking tot de positionering van de amv
opvang. Het apart positioneren van de amv opvang en het hierdoor specifiek inzetten van regiomanagers
voor bijzondere opvang, biedt de mogelijkheid om extra sturingskracht (mandaat, korte lijnen) in te zetten.
Dit moet volgens het lijnmanagement ten goede komen van de resultaten en kwaliteit en biedt daarnaast
de mogelijkheid om de focus op dit bijzondere opvang dossier te vergroten.
In dit rapport wordt het strategie- en besluitvormingsproces geanalyseerd wat heeft geleid tot het besluit
om de amv opvang apart te positioneren binnen de nieuwe organisatiestructuur. Het resultaat van deze
analyse wordt voorgelegd aan de opdrachtgever en voorzien van een advies voor een mogelijk herontwerp
van het strategie- en besluitvormingsproces, zodat de uitkomst ervan het strategisch besluit robuuster en
krachtiger kan onderbouwen. De doelstelling vanuit de opdrachtgever is om tevens te onderzoeken of er
voorafgaand aan dit besluit voldoende en passende analyses zijn gebruikt.
Vanuit de informatie die is verkregen uit de interviews en de geraadpleegde beschikbare bronnen, kan er
geconcludeerd worden dat er geen betrouwbaar strategisch onderzoek is gedaan om tot dit strategisch
besluit te komen. De externe analyse is in 2024 voor de gehele organisatie uitgevoerd door middel van
dataonderzoek op de kritieke processen van de gehele opvang door KPMG (KPMG, 2024a). Hoewel dit
onderzoek wel als valide en betrouwbaar kan worden gezien, is de analyse organisatie breed en dus niet
specifiek voor de amv opvang bepaald. De interne analyses zijn uitgevoerd door middel van het opstellen
van een adviesrapport door de managers bijzondere opvang en interne consultaties, interviews en
workshops. Er is alleen gebruikt gemaakt van kwalitatieve analyses en hier kan voorzichtig van gezegd
worden dat deze betrouwbaar te noemen zijn, maar dit is echter niet te controleren op validiteit.
Daarnaast is er gewerkt met een voorschrijvende school tijdens het strategie- en besluitvormingsproces,
waarbij de ontwerpschool de boventoon voert. De strategieën zijn geformuleerd en gekozen door het
bestuur en (de toenmalige) directie, waarbij de analyses en adviezen uit de voorgaande jaren zijn gebruikt
en toegepast voor de strategievorming. Naast de ontwerpschool is ook gewerkt met de leerschool, een
beschrijvende school. De leerschool stelt dat een strategie zich ontwikkelt naarmate medewerkers meer
(in)zicht krijgen op de situatie waarin de organisatie zich bevindt en dat de complexe omgeving er voor
zorgt dat er flexibeler moet worden omgegaan met strategievorming. Deze strategie laat zien dat hij
gekoppeld is aan het interne leerproces van de amv opvang en de organisatie, maar wel in
verantwoordelijkheid van het topmanagement is bepaald. Om tot een betere onderbouwing van het
strategisch besluit te komen, zijn er aanvullende interne en externe analyses verricht, zoals de DESTEP-
analyse, stakeholderanalyse, 7S-model van McKinsey en een SWOT- en confrontatiematrix.
Kijkend naar het strategisch besluit, kan er gesteld worden dat dit niet volledig rationeel genomen is.
Toch is het besluit weldegelijk onderbouwd genomen en niet alleen vanuit overtuiging, ervaren druk of
onderbuikgevoel, zoals de strategiescholen- en lenzen laten zien. Er is sprake van een informeel proces
van analyse, ontwerp en implementatie waarbij ook de (leer)ervaringen uit het verleden zijn
meegenomen in het uiteindelijke besluit, wat door het hoogste management (bestuur en directie) is
genomen. Geconcludeerd kan worden dat het strategisch besluit in zekere mate overeenkomt met de
uitkomsten van de interne en externe analyse en op grond daarvan als juiste beslissing kan worden
gezien. Wel is het belangrijk om het besluit te blijven evalueren en zo mogelijk bij te sturen wanneer de
omgeving of de organisatie hier om vraagt. In dat geval is een herontwerp van het strategie- en
besluitvormingsproces aan te raden.
Advies is om valide en betrouwbare analyses uit te voeren in de toekomstige vormgeving van het
strategie- en besluitvormingsproces. Hiernaast om de culturele school toe te voegen aan deze benadering.
, Deze stroming benadrukt namelijk het belang van gedeelde normen en waarden van een organisatie, wat
zeker binnen een maatschappelijke organisatie zoals het COA en de amv afdeling een rol speelt. Tot slot is
het advies om gedurende de verdere uitrol van de nieuwe organisatiestrategie de variëteit-lens toe te
passen, om het interne draagvlak te vergroten.
